Resume Materi

Desain Dan Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampuh : Deddy Ardiansyah Suisse,.M.Ak

Disusun Oleh :

1.Reni Rosa D 1512311194

2.Puput Putri B.W 1512321112

3. Apriliya Riska Agustina 1512321179

4. Destintya Puspita Sari 1512321181

5. May Mirna Murdiana 1512321218

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS BHAYANGKARA SURABAYA

2018
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
berkat limpahan Rahmat dan Karunia-nya sehingga kami dapat menyusun
makalah ini dengan baik dan tepat pada waktunya. Dalam makalah ini kami
membahas mengenai “Desain Dan Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen”.

Makalah ini dibuat dengan berbagai observasi dan beberapa bantuan dari
berbagai pihak untuk membantu menyelesaikan tantangan dan hambatan selama
mengerjakan makalah ini. Oleh karena itu, kami mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan
makalah ini.

Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar pada

makalah ini. Oleh karena itu kami mengundang pembaca untuk memberikan saran
serta kritik yang dapat membangun kami. Kritik konstruktif dari pembaca sangat
kami harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.

Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita sekalian.

Surabaya, 10 Oktober 2018

Penulis
 Daftar Isi

Kata Pengantar …………………………………………………..

Daftar Isi …………………………………………………………
1.1 Desain dan Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen ……………
1.1.1 Apa Yang Diinginkan? Dan APA Yang Mungkin Terjadi?…………
1.1.2 Pilihan Pengendalian…………………………………..
1.1.3 Pengendalian Personel/Kultural Sebagai Sebuah Pertimbangan Awal
1.1.4 Keunggulan Dan Kelemahan Pengendalian Tindakan………………
1.1.5 Keunggulan Dan Kelemahan Pengendalia Hasil……………….
1.1.6 Pemilihan Ketatnya Pengendalian ……………
1.1.7 Simultaneous Tight-Loose Controls……………
1.1.8 Beradaptasi Terhadap Perubahan …………………………..
1.1.9 Tetap Fokus Pada Perilaku ……………………………………………
1.1.10 MempertahankanPengendalian Yang Baik …………
Studi Kasus ……………………………………………………….
Daftar Pustaka ……………………………………………………
1.1 Desain dan Evaluasi Sistem Pengendalian Manajemen
Ada 2 pertanyaan dasar dalam proses desain dan meningkatkan SPM.
Pertama, Apa yang diinginkan? dan Apa yang mungkin terjadi? Jika apa yang
terjadi berbeda dengan apa yang diinginkan, kemudian manajer harus
memperhatikan dua pertanyaan desain SPM: Pengendalian apa yang harus
digunakan? dan Seberapa ketat setiap pengendalian harus diaplikasikan? Bab ini
akan menyimpulkan permasalahan manajemen ketika mendesain dan
meningkatkan SPM.

1.1.1 APA YANG DIINGINKAN? DAN APA YANG MUNGKIN TERJADI?

SPM tidak dapat didesain atau dievaluasi tanpa pemahaman keinginan

perusahaan. Tujuan dan yang pentingnya, strategi yang berasal dari pemahaman
yang tepat mengenai tujuan perusahaan yang memberikan petunjuk penting
mengenai tindakan yang diharapkan. Pemahaman yang baik untuk hal tesebut
menghasilkan alternatif pengendalian yang lebih besar, memberikan kesempatan
yang lebih baik dan memperkecil timbulnya masalah perilaku. Manajer juga perlu
berusaha menilai apa yang mungkin terjadi. Dasarnya dengan menilai
kemungkinan bahwa permasalahan pengendalian telah ada atau akan terjadi:
kurangnya pengarahan, masalah motivasi atau keterbatasan personal. Jika
tindakan atau hasi yang terjadi berbeda dengan tindakan atau hasil yang
diinginkan, diperlukan lebih banyak SPM atau SPM yang berbeda.

1.1.2 PILIHAN PENGENDALIAN

Permasalahan Pengendalian
Jenis
Kurangnya Masalah Keterbatasan
Pengendalian
pengarahan motivasi personel
Pengendalian
hasil
Akuntabilitas
hasil X X
Pengendalian
tindakan
 Pembatasan
sikap X
Tinjauan
pratindakan X X X
Akuntabilitas
tindakan X X X
Redudansi X
Pengendalian
personel
Pemilihan dan
X X X
penempatan
Pelatihan X X
Keterbatasan
X
sumber daya
Kultur yang
X X
kuat
Imbalan
X X
kelompok

Tabel 6.1 Jenis pengendalian dan permasalahan pengendalian

Pengendalian manajemen dipilih secara spesifik dipilih dari alternatif yang

mungkin akan memberikan manfaat yang lebih besar. Misal: manfaat
berkurangnya biaya. Manfaat SPM berasal dari meningkatnya kemungkinan
keberhasilan.

1.1.3 PENGENDALIAN PERSONEL/KULTURAL SEBAGAI SEBUAH

PERTIMBANGAN AWAL

Pengendalian tindakan merupakan bentuk pengendalian yang paling langsung

berusaha mempengaruhi perilaku karyawan dengan cara memastikan karyawan
bertindak sesuai yang diinginkan organisasi. Pengendalian tindakan terdiri dari 4
bentuk dasar, yaitu :
1. Pembatasan perilaku adalah bentuk negatif dari pengendalian tindakan.
Organisasi melakukan pembatasan bagi karyawan untuk melakukan hal
yang tidak seharusnya. Pembatasan ini dapat berupa administratif maupun
fisik. Contoh pembatasan fisik : penggunaan kunci, password dan
pembatasan akses. Pembatasan administratif contohnya pembatasan
kewenangan pengambilan keputusan tertentu dan pembagian
tugas(segregation of duties).
2. Review pratindakan ini dilakukan saat proses perencanaan dan
penganggaran, dengan review atas rencana tindakan kemudian
menyetujui/tidak rencana tersebut, memodifikasi rencana atau meminta
mengubah rencana, sebelum melakukan persetujuan.
3. Akuntabilitas tindakan implementasi akuntabilitas tindakan memerlukan:
1. Medefinisikan tindakan yang dapat diterima/tidak
2. Mengkomunikasikan kepada karyawan
3. Mengamati dan melacak apa yang terjadi
4. Memberi penghargaan atas tindakan yang baik dan memberi
hukuman atas tindakan yang salah.

Akuntabilitas tindakan biasanya diimplementasikan dengan negative

reinforcement, yaitu tindakan lebih sering dihubungkan dengan
hukuman daripada reward.

4. Redundansi
dilakukan dengan menugaskan lebih banyak karyawan/mesin untuk
mengerjakan tugas melebihi yang dibutuhkan, atau paling tidak
menyediakan karyawan cadangan dengan tujuan meningkatkan
kemungkinan tugas dikerjakan secara memuaskan.
1.1.4 PERSONNEL CONTROL/PENGENDALIAN PERSONEL
Pengendalian personel berusaha untuk membangun kecenderungan karyawan
untuk mengendalikan/memotivasi dirinya sendiri. Tujuan pengendalian personel :

1. Memastikan karyawan mengetahui apa yang diinginkan organisasi

2. Memastikan tiap karyawan dapat bekerja dengan baik, dan memiliki
kemampuan (pengalaman, pengetahuan) dan sumberdaya(informasi,
waktu) yang cukup untuk melaksanakan pekerjaan mereka dengan baik.
3. Meningkatkan kemungkinan tiap karyawan melaksanakan pengawasan
pada dirinya sendri (self monitoring)

Pengendalian personel dapat diimplementasikan melalui :

1. Seleksi dan penempatan preditor of success : pendidikan, pengalaman,

kesuksesan di masa lampau dan kepribadian serta kemampuan sosial
seringkali juga termasuk mengecek referensi kryawan baru
2. Pelatihan menyediakan informasi yang berguna mengenai tindakan atau
hasil apa yang diekpektasikan dan bagaimana tugas harus dikerjakan.
3. Desain pekerjaan dan menyediakan sumber daya yang diperlukan
desain pekerjaan harus sesuai dengan spesifikasi karyawan yang telah
direkrut. Sumberdaya kepada jenis pekerjaan tertentu harus tersedia,
contohnya informasi, peralatan, persediaan, dukungan staff, bantukan
pembuatan keputusan, atau kebebasan dari interupsi.

1.1.5 KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN PENGENDALIAN TINDAKAN

Pengendalian tindakan memiliki keunggulan dan kelemahan. Berikut adalah

beberapa keunggulan pengendalian tindakan :

1. Pengendalian tindakan cenderung membawa pada dokumentasi akumulasi

pengetahuan mengenai apa yang paling baik. Dokumen yang dihasilkan
(seperti kebijakan dan prosedur) adalah suatu cara efisien untuk
mentransfer pengetahuan kepada karyawan yang melakukan tindakan
 tersebut. Tindakan tersebut berlaku juga sebagai suatu bentuk memori
keorganisasian, sehingga pengetahuan tidak akan hilang apabila, misalnya
karyawan kunci meninggalkan perusahaan.
2. Dalam bentuk kebijakan dan prosedur, pengendalian tindakan merupakan
cara yang efisien untuk membantu koordinasi perusahaan. Pengendalian
tersebut meningkatkan kemampuan diprediksinya suatu tindakan dan
mengurangi jumlah aliran informasi antarperusahaan yang dibutuhkan
untuk mencapai usaha yang terkoordinasi.
3. Dalam bentuk perusahaan birokratis, pengendalian tindakan merupakan
elemen kunci dalam artian yang positif, yaitu dalam keadaan standarisasi
dan kerutinan merupakan ciri perusahaan yang diinginkan.

Kelemahan pengendalian tindakan :

1. Adanya pembatasan kemungkinan yang sangat tegas. Khusunya dengan

pengendalian akuntabilitas tindakan, terdapat kecenderungan untuk fokus
pada tindakan kurang penting yang telah diketahui atau telah ada dan
mudah dipantau, sehingga mungkin menyebabkan perubahan perilaku,
seperti means-ends
2. Sebagian besar pengendalian tindakan sering kali mematahkan kreativitas,
inovasi, dan adaptasi. Karyawan seringkali bereaksi terhadap pengendalian
tindakan dengan bersikap pasif. Mereka mengembangkan kebiasaan kerja
berdasarkan peraturan kerja yang diberikan kepada mereka. Adaptasi
mungkin sangat lengkap sehingga mereka mulai tergantung pada
peraturan, berhenti memikirkan bagaimana proses-proses tersebt dapat
ditingkatkan dan tidak mau berubah. Namun, pada beberapa kejadian,
kreativitas tidak diperlukan, atau benar-benar tidak diinginkan. Contohnya,
kreativitas pilot bukan merupakan sifat yang diperlukan. Akan tetapi,
dalam kasus lain pengendalian tindakan memberikan kesempatan penting
untuk peningkatan dan inovasi yang tidak dapat dielakkan.
3. Akuntabilitas tindakan, dapat menyebabkan kecerobohan. Karyawan yang
terbiasa bekerja dengan seperangkat peraturan kerja yang stabil cenderung
 berhemat. Misalnya biasanya ditermukan kesalahan pada kecelakaan
pesawat terbang, yang berarti pilot terburu – buru dalam melakukan
prosedur pre-takeoff dan pre-landing. Jika seperti itu, pengendalian
tindakan seringkali hanya mendorong pemenuhan tipe “check-the box”,
dibandingkan dengan pemeriksaan dan perawatan yang lebih teliti yang
dibutuhkan untuk memastikan pengoperasian terbukti gagal.
4. Pengendalian tindakan seringkali menimbulkan pengaruh negative.
Beberapa, atau bahkan sebagian besar orang tidak suka bekerja di bawah
pengendalian tersebut. Beberapa orang, khususnya orang-orang yang lebih
mandiri dan kreatif mungkin keluar untuk mencari pekerjaan lain yang
memberikan kesempatan yang lebih besar untuk meraih prestasi atau
aktualisasi diri.
5. Beberapa pengendalian tindakan, khususnya yang memerlukan kajian
pratindakan, biayanya mahal. Kajian tersebut biasanya harus dilakukan
oleh orang – orang yang sama kualifikasinya atau lebih berkualifikasi
daripada orang-orang yang memerlukan tindakan. Oleh karena itu,
pengkaji harus berpengetahuan luas, serta waktu dan jasanya mahal. Jika
mereka tidak memerlukan atau mempunyai banyak waktu untuk
melakukan pengkajian sepenuhnya, maka tujuan pengkajian yang
diharapkan akan diperdebatkan.

Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Hasil

Pengendalian hasil memiliki keunggulan dan kelemahan. Berikut adalah beberapa

keunggulan pengendalian hasil :

1. Keunggulan yang paling umum adalah feasibility. Pengendalian hasil

dapat menjadi pengendalian yang efektif bahkan ketika kurangnya
pengerahuan mengenai tindakan yang diinginkan. Situasi ini sangat khas
pada banyak (bahkan sebagian besar) peran penting dalam banyak
perusahaan.
 2. Perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika karyawan
memperoleh otonomi yang signifikan. Ini sangat diinginkan ketika
diperlukannya kreativitas karena otonomi memberi ruang pada cara
berpikir yang baru dan inovatif. Bahkan, ketika kreativitas menjadi tidak
penting, pemberian otonomi memiliki beberapa keunggulan. Pemberian
otonomi biasanya menghasilkan komitmen dan motivasi karyawan yang
lebih besar karena kebutuhan personel yang semakin tinggi (seperti
kebutuhan untuk berprestasi) juga terpengaruh. Pengendalian hasil juga
dapat memberikan pelatihan ketika bekerja. Karyawan belajar dengan
praktik langsung dan dengan melakukan kesalahan. Pengendalian hasil
juga memberikan ruang untuk gaya perilaku yang aneh (seperti pendekatan
penjualan yang unik), yang dapat memberikan hasil yang lebih baik
daripada standarisasi suatu pendekatan.
3. Biayanya relatif murah. Pengukuran kinerja seringkali dikumpulkan
karena alasan yang tidak berhubungan secara langsung dengan
pengendalian manajemen, seperti laporan keuangan, laporan pajak, atau
perumusan strategi, dan jika pengukuran ini tidak dapat digunakan atau
mudah beradaptasi terhadap pengendalian hasil.

1.1.6 PEMILIHAN KETATNYA PENGENDALIAN

Keputusan mengenai apakah pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau

kurang ketat pada beberapa perusahaan tertentu, atau dalam bagian tertentu dalam
perusahaan, tergantung pada jawaban dari tiga pertanyaan berikut:

(1)Apakah manfaat potensial dari pengendalian ketat?

(2)Berapa biayanya? dan

(3)Mungkinkah adanya efek samping yang merugikan?

Dalam perusahaan manapun, ketatnya pengendalian merupakan hal yang

paling menguntungkan untuk bagian yang terpenting bagi keberhasilan
perusahaan. Faktor penting keberhasilan sangat beragam pada seluruh perusahaan.
Misalnya, pengendalian persediaan sangat penting bagi toko pengecer besar
karena “menjual persediaan tanpa pengendalian yang ketat tentu saja
menyebabkan kebangkrutan.” Ketatnya pengendalian persediaan dapat
diimplementasikan dengan memfokuskan pada hasil kunci jika karyawan dapat
dipercaya untuk menentukan bagaimana menjaga persediaan mendekati tingkat
jasa yang dibutuhkan, atau kunci tindakan yang mencakup prosedur persediaan
dan peraturan keputusan yang detail.

1.1.7 SIMULTANEOUS TIGHT-LOOSE CONTROLS

Ada kemungkinan untuk mendekati jenis simultaneous tight-loose control

yang sama meskipun tidak ada kultur perusahaan yang kuat. Hal ini dapat dicapai
dengan menggunakan pengendalian ketat pada beberapa tindakan kunci atau hasil
yang berpengaruh paling besar terhadap keberhasilan perusahaan. Pengendalian
seharusnya lebih dilakukan terhadap bagian yang secara strategis penting daripada
bagian yang kurang penting, tanpa memerhatikan seberapa mudahnya
mengendalikan bagian yang kurang penting. Tidak satupun pengendalian yang
mungkin menggantikan kultur dapat diasumsikan terbebas dari efek samping yang
merugikan, tetapi penggunaan pengendalian ketat secara selektif mungkin akan
membatasi pengaruh ini.

1.1.8 BERADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN

Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen

pada satu waktu tertentu, tetapi mereka seringkali mengubah penekan mereka dari
satu bentuk ke bentuk lain karena kebutuhan, kemampuan, dan lingkungan
mereka berubah. Perusahaan kecil seringkali dapat cukup terkendali melalui
kemampuan pengawasan pemimpin mereka yang mengembangkan para karyawan
yang loyal, sentralisasi sebagian besar keputusan kunci, dan melibatkan diri
mereka secara personal dalam kajian yang detail mengenai anggaran belanja dan
pengeluaran. Namun, seiring berkembangnya perusahaan, bentuk pengendalian
personel/kultur dan tindakan mungkin harus diganti atau ditambah dengan bentuk
pengendalian yang lain. Sebagai konsekuensinya, pertumbuhan perusahaan
mengarahkan pengendalian manajemen terhadap prosedur formalisasi yang
meningkat untuk tujuan akuntabilitas tindakan dan atau perkembangan sistem
informasi yang lebih terperinci untuk tujuan pengendalian hasil.

1.1.9 TETAP FOKUS PADA PERILAKU

Apa yang membuat analisis pengendalian manajemen menjadi sulit adalah

bahwa manfaat dan efek sampingnya tergantung pada bagaimana karyawan akan
bereaksi terhadap pengendalian yang sedang digunakan. Memprediksi perilaku ini
tidak semudah mengerjakan ilmu pasti. Perbedaan perilaku yang signifikan ada di
antara orang-orang di negara yang berbeda, di bagian yang berbeda pada suatu
negara, pada perusahaan yang berbeda, demikian juga dalam bagian yang berbeda
pada sebuah perusahaan, dan manajer harus menyadari perbedaan tersebut karena
efektivitas pengendalian manajemen yang digunakan akan beragam, tergantung
pada reaksi karyawan yang terlibat.

1.1.10 MEMPERTAHANKAN PENGENDALIAN YANG BAIK

Penyebab masalah yang dihadapi oleh perusahaan seringkali beragam.

Salah satu penyebabnya adalah pemahaman yang tidak sempurna mengenai
penentuan dan atau pengaruh pengendalian manajemen dalam penentuan
tersebut. Pemahaman yang tidak sempurna mengenai situasi tersebut seringkali
dikaitkan dengan pertumbuhan yang cepat dan atau perubahan transformasional
pada pasar mereka. Pertumbuhan yang cepat dan perubahan transformasional
seringkali menimbulkan masalah pengendalian karena hal ini menyebabkan faktor
kunci yang perlu dikendalikan dengan ketat berubah.
 Studi Kasus

DIAGNOSTIC PRODUCTS CORPORATION

Pada kuartal kedua tahun 2004, Diagnostic Products Corporation

mengimplementasikan sebuah program Bonus Kinerja baru untuk Amerika
Serikat berdasarkanField Service Engineers (FSE). Program baru terssebut
memberikan imbalan bagi FSE berdasarkan pada pencapaian mereka, bukan
hanya lamanya waktu kinerja dan tetap bekerja dengan memperhatikan tingkat
perkembangan.

Program baru yang diimplementasikan oleh perushaan merupakan sebuah

pengendalian tindakan yang mana perusahaan berharap dengan dikeluarkan nya
program baru tersebut karyawan akan lebih giat dalam bekerja.

Secara historis, penjualan produk DPC ke luar negeri tercatat lebih dari
70% dari pendapatan, meskipun pada beberapa tahun terakhir, pertumbuhan
penjualan domestik telah melampaui pertumbuhan penjualan keluar negeri.

Field service organization menyediakan on-site support untuk pelanggan

dan distributor. Tujuan dari FSO adalah untuk berada ditempat yang dibutuhkan
dalam 4-6 jam pada basis 24/7. Pada kunjungan disajikan beberapa tujuan,
meliputi perbaikan, instalasi, pemeliharaan preventif, dan penggantian instrumen.

Dari tujuan field service organization dapat kita lihat, perusahaan

menginginkan karyawan untuk mengikuti setiap kebijakan dan peraturan yang
dimiliki perusahaan dengan baik. FSO diharuskan untuk berada ditempat selama
4-6 jam dalam waktu 24 jam sehari.

Manajer field service mengawasi kinerja organisasi mereka dengan data

ekstensif yang diringkas perpoduk, daerah dan FSE. Yang merupakan kegiatan
yang dilakukan berdasarkan pengendalian tindakan yang diambil perusahaan
khususnya dalam bentuk kebijakan dan prosedur adalah cara yang efisien untuk
membantu koordinasi perusahaan.
 Penyelesaian pada kunjungan pertama adalah faktor kinerja penting
lainnya. Jika FSE tidak memahami pekerjaan yang akan mereka hadapi
dilapangan, mereka tidak dapat menyelesaikan pada hari pertama.

Kompensasi berdasarkan Kinerja

Karena FSE, DPC membebaskan karyawan yang tidak memenuhi syarat

untuk lembur, DPC menciptakan Rencana Kompensasi Variabel. Rencana
memberikan pembayaran secara kuartalan pada FSE untuk waktu kerja yang lebih
dari jam kerja reguler.

Manajer DPC ingin memberikan bonus pada FSE nya sesuai dengan
kinerja mereka bukan lamanya mereka bekerja karena sebagian FSE hanya
menghabiskan waktu mereka untuk memperoleh comp unit dan sebagian lainnya
menyelesaikan pekerjaan mereka lebih awal.

Program bonus didesain untuk mengukur metrik kinerja yang penting dari
FSE yang berkaitan dengan aspek pekerjaan yang membawa kepuasan pelanggan
total. Program Bonus Kinerja baru memberikan penghargaan pada insinyur field
service baik Poin maupun Uang. Poin Penghargaan dan/atau Uang didasarkan
pada kinerja FSE untuk enam hal :cross training,penyelesaian preventive
maintenance,faktor kerjasama bagi PM, Penyelesaian pada kunjungan pertama,
Tingkat panggilan Kembali, Fungsi administrasi.

Dari poin penghargaan yang diimplementasikan oleh DPC, perusahaan

menginginkan karyawan untuk mengikuti setiap prosedur yang ada dan
menjalankannya dengan baik.

Manajer field service mengawasi akumulasi poin sebagai indikator

keberhasilan dan kegagalan fungsi mereka dan individu di FSE. Mereka
melakukan umpan balik ini untuk melakukan perbaikan, seperti dalam isi
pelatihan dan pendampingan personel FSE, tetapi sekarang mereka belum
memutuskan bagaimana mereka memperoleh nilai imbalan untuk memperoleh
poin.
 Pada akhir tahun 2004, manajer Field Service puas dengan pengaruh awal
dari program bonus yang baru. Dari persfektifnya, program bonus menawarkan
lebih banyak objektivitas dalam sistsem. Manajer juga berpikir bahwa program
bonus memiliki pengaruh positif pada perilaku FSE. Manajer FSE memutuskan
untuk membuat perubahan yang substantif. Mereka memutuskan untuk
mengombinasiskan kelompok instrumen untuk menghitung dalam satu
keseluruhan tingkat panggilan ulang FSE.

Dengan pengendalian tindakan yang DPC ambil, manajer field service

telah mengimplementasikan pada FSE nya dengan baik, dilihat dari kinerja FSE
yang bagus dan hasil yang memuaskan awalaupun ada beberapa hal yang harus
tetap diperbaiki dalam isi pelatihan dan pendampingan personel FSE. Manajer
field service berharap dengan program Bonus dan ditambah dengan
mengombinasika kelompok instrumen dapat mengembangkan perusahaan lebih
baik lagi ditahun 2005 untuk menggerakan beberapa area kinerja, seperti
persediaan suku cadang, diluar penilaian yang berssifat subjektif pada kategori
“administratif”
 DAFTAR PUSTAKA

Merchant, Kenneth A. Van der Stede, Wim A. Sistem Pengendalian Manajemen:

Pengukuran Kinerja, Evaluasi dan Insentif. Jakarta. Salemba Empat, 2014