Analisis Pelaksanaan Program Pelatihan SDM di Bagian

Diklat RS Islam Jakarta Pondok Kopi Tahun 2014

Meutia

Departemen Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, Fakultas Kesehatan Masyarakat,

Universitas Indonesia, Depok 16424

Email: meutia0891@yahoo.com

Abstrak

Rumah sakit perlu melakukan pengembangan karyawan salah satunya melalui

pelatihan yang dikembangkan secara teratur. Penelitian ini bertujuan menganalisis pelaksanan
program pelatihan di RSIJPK tahun 2014 berdasarkan pendekatan sistem. Metode yang
digunakan adalah kualitatif serta mengumpulkan data sekunder berupa data pelatihan tahun
2013 dan 2014. Hasil penelitian menemukan bahwa terdapat kesenjangan kuantitas pelatihan
antar unit dan ketidaksesuaiaaan dengan kebutuhan pelatihan unit tersebut. Penyebab masalah
antara lain beban kerja di Bagian Diklat, uraian tugas yang belum spesifik, keterbatasan dana
untuk kebutuhan unit, sarana-prasana yang belum menunjang, serta belum adanya kebijakan
yang mengatur pembagian porsi pelatihan. Implemetasi belum berjalan sesuai harapan karena
kurangnya pemahaman akan analisis kebutuhan pelatihan baik di Bagian Diklat maupun unit
selain itu metode pelatihan yang diusulkan dan selain tahapan evaluasi yang belum mencakup
keseluruhan komponen, bukan hanya saat pelatihan berlangsung. Disarankan agar
mengembangkan analisis kebutuhan pelatihan dan merencanakan pelatihan yang lebih
sistematis.

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

 Analysis on Training Program Implementation For Staff

In Jakarta Islamic Hospital Pondok Kopi 2014

Abstract

Hospital needs to do develop capacity of their employees by providing good training

programs. This research aims to analyze the implementation of training program at RSIJPK
2014 based on system approach. A qualitative method and also collected RSIJPK data on
training held in year 2013 and 2014. The research found that there were some challenges in
providing a proposed number of training. The reason were the unclear job descriptions, lack
of fund to support traing for units, lack of infrastructures, and no clear policy that regulates
ideal number of training . Lack of understanding for training needs assessment was also a
challange, at both training department and the units. Training methods have not been fully
met due to lack of coordination while evaluation was only executed during the training
process. The study suggest to develop a more systematic training need assessment and
planning for immplementation.

Keywords : Training Program Implementation, Hospital

Pendahuluan

Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi (RSIJPK) merupakan rumah sakit tipe B dan
salah satu rumah sakit terbaik di wilayah Jakarta Timur. RSIJPK memiliki visi sebagai rumah
sakit yang berkualitas dan menjadi kepercayaan masyarakat, yang peduli kepada kaum dhuafa
dan Pusat Pengkaderan Persyarikatan Muhammadiyah di bidang kesehatan se-Jakarta Timur
dan sekitarnya (RSIJPK, 2014). RSIJPK memiliki tujuan mulia dengan basis non-profit pada
kaum dhuafa namun tetap mengutamakan kualitas dalam pelayanan. Demi menunjang visi

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

agar menjadi rumah sakit berkualitas tentu diperlukan organisasi dan SDM yang berkualitas.
Kualitas suatu organisasi dapat mencerminkan kualitas SDM yang dimilikinya, oleh karena
itu suatu organisasi harus bisa memiliki strategi agar SDM yang dimiliki memiliki kualitas
dan kompetensi yang baik.Bagian SDI (Sumber Daya Insani) di RSIJPK adalah bagian yang
bertanggung jawab terhadap pelayanan pegawai, hubungan industrial serta pendidikan
pelatihan kepada pegawai RSIJPK. Selain itu Bagian SDI memiliki visi menjadi SDI yang
profesional islami dan berbasis kompetensi serta terbaik dalam pengelolaan manajemen SDM.
Mengelola Sumber Daya (SDI RSIJPK, 2014) Manusia bukanlah hal yang mudah, salah satu
bentuk pengelolaan sumber daya manusia agar mencapai visi Bagian SDI adalah dengan
peningkatan kinerja yang dilakukan oleh karyawan selama periode masa kerja tertentu.
Kinerja menurut Ilyas, (2012) adalah penampilan hasil karya personel baik kuantitas maupun
kualitas dalam suatu organisasi. Selain itu, seperti yang telah dikemukan oleh Kirkpatrick dan
Johnson dalam Fried dan Fottler (2005), saat ini pekerja bekerja di era besar perubahan sosial
dan budaya yang menyajikan kita dengan banyak tantangan dan memaksa kita untuk
mengelola organisasi kesehatan kita dengan efisiensi yang lebih besar, efektivitas, dan
bernilai sehingga sudah seharusnya masyarakat terutama tenaga kesehatan pada era kini
membutuhkan pengetahuan baru, alat-alat, keterampilan, dan perspektif sangat baru, oleh
karena itu diperlukan terobosan teknologi, penemuan ilmiah, komitmen yang kuat untuk
selalu belajar. Salah satu yang harus dilakukan kepada karyawan adalah pembelajaran dan
pelatihan yang terkait erat dengan tujuan, misi, visi, budaya, dan strategi organisasi. untuk
mengoperasionalkan strategi organisasi, rencana pembangunan harus diciptakan dan
digunakan untuk meningkatkan pengetahuan karyawan, keterampilan, dan kemampuan
(Mondy, 2005). Salah satu meningkatkan kinerja pegawai serta melakukan pengembangan
Sumber Daya Manusia adalah dengan melakukan pelatihan kepada pegawai. Bagian Diklat
merupakan bagian yang bertanggung jawab terhadap pelatihan pegawai di RSIJPK.. Seperti
pada unit lain pada umumnya, bagian diklat memiliki target serta pencapaian yang diharapkan
tercapai pada akhir periode yang ditetapkan, berdasarkan evaluasi tahun 2013 didapat bahwa
terdapat sasaran mutu yang belum mencapai target. Sasaran mutu tersebut adalah pelaksanaan
pelatihan belum berjalan sebesar lebih dari 20%, dari total target pencapaian 100%. Persen
tenaga terlatih di unit khusus telah berjalan sebesar 41% dari total SPM (standart Pelayanan
Minimum) 50% dan target 100%, serta kegiatan evaluasi implementasi pelatihan di unit kerja
yang belum terlaksana. Hasil wawancara dengan pegawai didapat bahwa terdapat beberapa
kendala dalam pencapaiannya tersebut seperti belum adanya evaluasi antar bagian diklat dan
unit terkait terhadap kegiatan pelatihan. Hal diatas berhubungan dengan bagaimana

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

melakukan penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan yang baik sesuai dengan teori yang
ada, hal tersebut tentu berkaitan dengan proses perencanaan, implementasi pelatihan serta
pelaksanaan evaluasi kegiatan pelatihan. Penelitian ini bertujuan menganalisis pelaksanan
program pelatihan di RSIJPK tahun 2014 berdasarkan pendekatan sistem serta mengetahui
masukan yang meliputi sumber daya manusia, dana, SPO dan sarana dan prasarana untuk
menunjang pelaksanaan program diklat, mengetahui perencanaan kegiatan pelatihan di
RSIJPK meliputi analisis kebutuhan pelatihan, konfirmasi, dan penjadwalan, Mengetahui
implementasi pelatihan di RSIJPK meliputi jenis kegiatan yang terealisasi dan metode yang
digunakan, Mengetahui bentuk evaluasi pelatihan yang dilakukan di RSIJPK, Mengetahui
bentuk kegiatan feedback yang dilaksanakan oleh Bagian Diklat dan unit terkait serta
Mengetahui pencapaian Bagian Diklat RSIJPK dalam penyelenggaraan program pelatihan.

Tinjauan Pustaka

Hariandja (2010) menuturkan bahwa Sumber Daya Manusia adalah keseluruhan dari
kegiatan penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, policy, dan program yang bertujuan
untuk mendapatkan tenaga kerja, pengembangan dan pemeliharaan dalam usaha
meningkatkan dukungan terhadap peningkatan efektifitas organisasi dengan cara yang secara
etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan. Pelatihan dalam suatu organisasi terutama pada
rumah sakit adalah sebagai upaya untuk pengembangan SDM. Kegiatan ini merupakan suatu
siklus yang harus terjadi terus menerus dan tidak terputus karena organisasi itu harus
berkembang untuk mengantisipasi perubahan-perubahan di ekternal organisasi. Suatu konteks
pengembangan Sumber Daya Manusia, pendidikan dan pelatihan adalah upaya yang penting
untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia (Notoadmojo,
2009).

Pengertian Pelatihan adalah kegiatan tetersusun atas beberapa program yang terencana
dan di desain untuk meningkatkan kinerja pada level perorangan , kinerja kelompok dan atau
organisasi ( Cascio, 2010). Pada proses pelatihan, Irianto (2001), membagi tahapan pelatihan
menjadi tiga bagian diantaranya adalah analisis kebutuhan pelatihan. Pada tahapan ini
merupakan tahapan yang sangat penting dalam kegiatan pelatihan. Analisis ini digunakan
untuk menentukan kebutuhan apa saja yang diperlukan termasuk juga bagaimana format dan
rancangan pelatihan yang nantinya akan dilaksanakan. Tahap ini bisa dibilang sebagai
tahapan pengarah bagi tahapan lainnya. Kedua adalah implementasi yang merupakan tahapan

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

lanjutan dari analisis kebutuhan pelatihan dimana mengimplementasikan semua keputusan
tentang pelatihan yang dihasilkan pada tahapan pertama. Dalam implementasi juga diperlukan
strategi dan teknis mengenai pelaksanaan pelatihan. Strategi ini mencakup sejumlah persoalan
yang ebrkaitan dengan isi dan proses pelatihan termasuk juga tentang penetapan lokasi,
waktu, pelatih dan seterusnya. Terakhir adalah evaluasi, tahapan evaluasi merupakan tahap
akhir dalam proses pelatihan. Evaluasi yang dimaksudkan untuk memastikan bahwa
pelatihan yang dilaksanakan telah mencapai target yang ditentukan sebelumnya. Berbeda
dengan Irianto (2001), proses pelatihan menurut Mondy terdapat lima tahapan. Mondy
menjelaskan bahwa terdapat lima tahapan dalam penyelenggaraan pelatihan diantaranya
adalah perencanaan terhadap kebutuhan pelatihan yang terdiri atas organizational analysis,
task analysis dan person analysis. Kedua adalah penetapan tujuan dan maksud dari kegiatan
pelatihan. Ketiga adalah penetapan metode dari pelatihan yang terdiri dari in house atau out
house training, keempat adalah implementasi dari pelatihan yang telah diselenggarakan serta
tahap terakhir adalah kegiatan evaluasi dari program pelatihan yang telah diselenggarakan.
Pada tahapan implementasi, diperlukan metode untuk melakukan pelatihan. Notoatmodjo
(2009) membagi metode pelatihan menjadi sebagai berikut yaitu metode di luar pekerjaan (off
the job site) , pada metode off the job site, pelatihan dilakukan dengan menggunakan metode
ini berarti karyawan sebagai peserta pelatihan keluar tidak berada pada lingkungan kantor.
Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik, yakni presentasi informasi, yang
terdiri dari ceramah biasa, teknik diskusi, teknik pemodelan perilaku atau behavior modeling ,
dan yang terkahir adalah teknik magang dan yang kedua dalah Metode Simulasi dan Metode
di dalam pekerjaan (on the job site). Pada tahapan evaluasi, Kirkpatrick (2007) menggunakan
empat tahapan dalam proses evaluasi pelatihan. Keempat tingkatan itu didefinisikan sebagai
berikut yaitu Tahap Reaction, pada tahap reaction kita melihat reaksi dari peserta pelatihan.
Tahap reaction dapat dinilai dari kuesioner maupun metode lain pada saat pelaksanaan
berlangsung tetapi pastikan item yang digunakan memang cocok pada situasi tersebut.
Mengevaluasi tingkat 1, Reaksi, adalah penting untuk dua alasan. Pertama, peserta pelatihan
adalah pelanggan dan penyelenggara perlu tahu bagaimana perasaan mereka tentang program
pelatihan yang telah mereka hadiri. Apakah mereka memiliki kepuasan akan hal itu. Alasan
kedua adalah perasaan yang mungkin mereka dapatkan jika Anda tidak meminta reaksi
mereka. Ini akan mungkin menunjukkan beberapa bahwa Anda tahu apa yang mereka rasakan
atau tidak peduli. Tahap kedua (Learning) dapat menggunakan kelompok kontrol jika
memungkinkan dengan evaluasi pengetahuan, keterampilan, dan / atau sikap baik sebelum
(prestest) dan setelah program pelatihan (posttest) . Tahap ketiga (Behavior) , tahap ketiga

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

merupakan tahap yang sering terlewatkan, dimana orang lebih mengutamakan bahwa proses
pembelajaran akan berakhir saat training itu telah selesai. Berikut tahapan yang dapat
dilakukan pada tahap Behaviour, tahap ini melihat apakah terjadi penambahan yang signifikan
terhadap pegawai di unit kerja. Sedangakan Tahap Keempat (Result), pada tahap keempat
dalam evaluasi, digunakan untuk meneliti dampak jangka panjang pelatihan . Hal yang dapat
dilihat adalah peserta mungkin dapat mendemonstrasikan keterampilan baru yang
diperolehnya dan juga untuk mengukur apakah terdapat perubahan efisiensi dan profitabilitas
pada unit kerja tempat peserta bekerja. Hal ini merupakan upaya untuk mengukur kinerja
organisasi dan membandingkannya dengan biaya pelatihan yang telah dikeluarkan. Penelitian
ini menggunakan pendekatan sistem, Donabedian (2003) menuturkan terdapat pendekatan
untuk menilai performance seseorang atau sekelompok.

Struktur   Proses   Output  

Gambar 2.4

Pendekatan sistem

Sumber: Donabedian 2003

Komponen tersebut terdiri atas:

1. Struktur

Hal ini dimaksudkan untuk menunjuk kondisi di mana kegiatan diberikan,didalam

struktur terdiri atas:

1. Sumber daya material, seperti fasilitas dan peralatan

2. Sumber daya manusia, seperti jumlah, variasi, dan kualifikasi tenaga profesional
dan dukungan

3. Karakteristik organisasi, seperti organisasi staf medis dan keperawatan

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

 2. Proses

Hal ini diartikan sebagai kegiatan yang pelayanan kesehatan - termasuk diagnosis,
pengobatan, rehabilitasi, pencegahan, dan pendidikan pasien - biasanya dilakukan oleh
tenaga profesional, tetapi juga termasuk kontribusi lain untuk peduli, terutama oleh
pasien dan keluarga mereka.

3. Hasil

Ini diartikan perubahan (diinginkan atau tidak diinginkan) pada individu dan populasi.

Penelitian ini menggunakan pendekatan sistem. (Azwar, 1996). Pada administrasi kesehatan,
unsur sistem yang dapat berupaya menghasilkan pelayanan kesehatan dapat dilihat dari
hubungan unsur-unsur sistem antara lain Input (Masukan), Proccess (Proses), Output
(Keluaran), Impact (Dampak), Feedback (Umpan Balik) dan Environment (Lingkungan).

Metode penelitian

Penulisan skripsi ini peneliti menggunakan metode kualitatif dengan data pendukung
telaah dokumen pelatihan. Pendekatan kualitatif dilakukan dengan melakukakan wawancara
mendalam terhadap informan penelitian terkait pelatihan. Penelitian ini dilakukan di bagian
SDI Diklat RSIJPK serta dua unit dengan porsi pelatihan terbesar dan terkecil. Penelitian
dilakukan Jl. Raya Pondok Kopi Jakarta Timur. Telepon: 021- 8630654. Waktu pelaksanaan
penelitian dilakukan pada bulan September 2014 Data Primer Teknik pengumpulan data
menggunakan data primer diperoleh melalui wawancara mendalam (indepth interview) dan
observasi. Wawancara mendalam dilakukan dengan 6 orang informan, yaitu: Manager SDI,
Kepala Seksi Pelatihan, Penanggung Jawab dan Kepala Unit X dan Y serta Observasi
terhadap ketersediaan SOP, sarana prasarana yang ada dan lain-lain . Data sekunder diperoleh
melalui telaah dokumen dan data-data yang berhubungan dengan kegiatan pelatihan seperti
laporan kebutuhan pelatihan, laporan pelaksanaan pelatihan, laporan evaluasi pelatihan, SOP
dan dokumen-dokumen yang menyangkut pelatihan. Instrumen penelitian terdiri dari peneliti
itu sendiri karena peneliti merupakan instrumen utama dalam penelitian kualitatif. Peneliti

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

berusaha mengungkapkan data secara mendalam dengan dibantu oleh beberapa teknik
pengumpulan data, lalu menggunakan pedoman wawancara yang dibuat dibuat sesuai variabel
yang ada di kerangka konsep serta menggunakan pedoman telaah dokumen serta alat bantu
catatan manual dan alat perekam suara. Analisis data yang digunakan adalah data yang telah
didapat oleh peneliti berupa data primer yaitu dengan observasi dan wawancara mendalam
serta data sekunder berupa telaah dokumen di bagian Diklat RSIJPK selanjutnya peneliti olah
dan berfungsi untuk menggali fenomena dalam pelaksanaan pelatihan di RSIJPK. Data primer
berupa wawancara mendalam diolah dengan melalui alat perekam suara menjadi transkip
wawancara, kemudian dibuat dalam bentuk matriks dengan dilakukan analisis data berupa
konten analisis dimana dilakukan eleminasi dengan memilih wawancara sesuai dengan
pertanyaan.

Hasil Penelitian

Hasil penelitian menemukan bahwa terdapat kesenjangan kuantitas pelatihan antar

unit dan ketidaksesuaiaaan dengan kebutuhan pelatihan unit tersebut. Jumlah kebutuhan dari
unit sebesar 52 pelatihan yang terkonfirmasi adalah 44 pelatihan dan yang akhirnya terealisasi
adalah 36 pelatihan. Hal ini menunjukan penurunan dari segi jumlah dan hal tersebut juga
dituturkan oleh unit bahwa unit mendapat penurunan.

Grafik  
Program  Pela-han  Unit  X  
Tahun  2013  
60  

40  

20  

0  
2013  

kebutuhan   konfirmasi   jadwal  

Gambar 1

Grafik Pelatihan Unit X Tahun 2013

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

 Identifikasi pelatihan pada unit X sebenarnya terlihat bahwa kebutuhan cenderung
fluktiatif namun terjadi kenaikan dari tahun 2014 ke tahun 2015. Pada tahun 2014 jumlah
konfirmasi pelatihan berjumlah 23 pelatihan sedangkan pada perencanaan tertinggi terjadi
pada tahun 2015 berjumlah 50 pelatihan. Hal ini terjadi karena perubahan kepengurusan
komite Unit X. Sejak awal tahun 2014 terjadi perubahan struktural komite Unit X. Tahun
2013, Unit Y telah mengajukan empat jenis pelatihan ke Bagian Diklat namun hanya
terkonfirmasi satu jenis pelatihan sehingga pada tahun 2014 unit Y hanya mengajukan satu
jenis rencana pelatihan, namun hingga saat ini belum terealisasi. Pada rencana tahun 2015
Unit Y belum mendapat porsi pelatihan namun hal itu mungkin saja berubah seiring dengan
berjalannya waktu. Unit Y juga menuturkan bahwa unit nya paling sedikit mendapat porsi
anggaran pelatihan, setelah dilakukan triagulasi didapat bahwa kurangnya koordinasi antara
Unit Y dan Bagian Diklat dan juga terjadi problem pada unit itu sendiri, dimana tidak ada
uraian tugas yang jelas siapa yang memiliki kewajiban untuk melakukan serangkaian analisis
pada unit tersebut. Kualitas Pelatihan di RSIJPK dituturkan informan bahwa belum dapat
diukur karena belum terdapat tools dalam hal tersebut. Segi masukan berdasarkan SDM dari
segi kecukupan dapat dilihat dari tabel

Tabel 1
Deskripsi SDM di Bagian Diklat Berdasarkan Kesesuaian Jabatan, Pendidikan
dan Lama Bekerja di RSIJPK
2014

Kompetensi/jabatan Pendidikan Lama Kerja Jumlah

S2 S1 D3 SMA >5 <5

tahun tshun

Kepala √ 1
orang

Penanggung jawab √ √ √ 2
orang

Pelaksana √ √ √ 2
orang

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

 Berdasarkan tabel dilihat dari segi pengalaman kerja telah mencukupi, namun dari
segi pelatihan belum cukup karena hanya satu orang yang melakukan pelatihan dari total lima
orang pegawai. Penyebab masalah antara lain beban kerja di Bagian Diklat. Beban kerja di
bagian diklat berdasarkan data analisis beban kerja SDI tahun 2008 dinilai kurang, saat itu
diklat berdiri sendiri dengan dikepalai seorang manajer Diklat, uraian tugas yang belum
spesifik dibagian diklat maupun unit-unit terkait untuk menyusun kebutuhan pelatihan.,
keterbatasan dana untuk kebutuhan unit yang belum mencukupi kebutuhan pelatihan yang
semakin besar, sarana-prasana yang belum menunjang, serta belum adanya kebijakan yang
mengatur pembagian porsi pelatihan. Implemetasi belum berjalan sesuai harapan karena
kurangnya pemahaman akan analisis kebutuhan pelatihan baik di Bagian Diklat maupun unit
selain itu metode pelatihan yang diusulkan dan selain tahapan evaluasi yang belum mencakup
keseluruhan komponen, bukan hanya saat pelatihan berlangsung seperti yang tersaji pada
tabel berikut

Tabel 2

Pelaksanaan Evaluasi diklat di RSIJPK Menurut Teori Kirkpatrick

Tahun 2014

No Tahap evaluasi Bentuk Pelaksanaan di RSIJPK

1. Tahap Pertama : Reaction Terlaksana dalam RSIJPK

dengan menggunakan kuesioner
mengenai kepuasan kepanitian,
menu yang disajikan dan
fasilitator yang melakukan
pelatihan

2. Tahap Kedua: Learning Terlaksana dengan menggunakan

pre test dan post test

3. Tahap Ketiga: Behaviour Belum terdapat tools untuk

mengukur tahap behaviour

4. Tahap Keempat: Result Belum terdapat tools untuk

mengukur hasil jangka panjang

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

 Seperti yang diungkapkan oleh bagian Diklat bahwa kegiatan evaluasi hanya terbatas
pada tahapan awal pelatihan saja, begitu pula yang diutarakan oleh Unit X dan Y mereka
belum memiliki tools untuk melakukan hal tersebut.

Pembahasan

Mondy (2005) menyatakan tahap pertama dari pelatihan dan pengembangan adalah
menentukan kebutuhan pelatihan. Kebutuhan pelatihan bisa ditentukan dengan analisis di
beberapa tahapan, diantaranya analisis organisasi yang mengacu berdasarkan pandangan
keseluruhan organisasi, strategi organisasi, tujuan, perencanaan korporasi, sepanjang sesuai
dengan hasil dari perencanaan sumber daya. Kedua adalah analisis tugas/ operasional yang
merupakan tahapan selanjutnya dari analisis adalah fokus kepada tugas di diperlukan untuk
mencapai tujuan dari organisasi. Job description sangat diperlukan dalam analisis tugas.
Terakhir adalah analisis pribadi yang merupakan tahap akhir dari menentukan kebutuhan. Hal
ini mencakup siapakah yang membutuhkan pelatihan? Penilaian kinerja dan wawancara serta
survey dari atasan sangat membantu pada tahap analisis pribadi.. Pelaksanan TNA yang
digunakan Bagian Diklat RSIJPK mengenai pelatihan umum belum berjalan secara optimal
karena pemahaman akan TNA pada setiap staf seharusnya lebih dikembangkan. Fried (2005)
mengemukakan bahwa terdapat analisis organisasi yang dapat dilakukan seperti melihat
renstra, visi rumah sakit maupun wawancara dengan kepala unit terkait mengenai analisis
organisasi yang dapat diterapkan oleh diklat. Sedangkan untuk analisis individu, beberapa
unit lebih merapkan sikap subjektifitas dalam pemilihan peserta pelatihan, didasarkan kepada
likes&dislike bukan berdasarkan analisis individu dimana terdapat unsur penilaian kinerja dan
lain-lain. Pelaksanaan analisis kebutuhan pelatihan ternyata belum sepenuhnya berjalan di
RSIJPK hal ini dapat disebabkan oleh beberapa faktor selain pemahaman yang kurang tentang
TNA pada karyawan, selain itu terdapat faktor lain diantaranya adalah sponsor dari
perusahaan juga memegang peranan penting dalam kebutuhan pelatihan karena selama
pelatihan tersebut telah disokong dari segi pendanan dari sponsor maka walau dinilai kurang
sesuai dengan kebutuhan akan tetap terealisasi. Pada tahapan Implementasi metode pelatihan
lebih sering diselenggarakan secara eksternal training padahal menurut Mondy (2005)
pelatihan dapat terdiri dari bermacam metode tidak hanya metode tertentu seperti dapat
dilaksanakan on the job training atau lain-lain sebaiknya metode pelatihan dapat melibatkan
unit untuk pemilihannya sehingga benar-benar terpenuhi dari tingkat user. Sedangkan pada
tahapan evaluasi yang masih berjalan pada tahap pelaksanaan saja, diharapkan dijalankan

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

disetiap tahap karena pelatihan merupakan biaya yang sangat besar sehingga diharapkan
terdapat peningkatan kemampuan bagi karyawan di unit-unit.

Kesimpulan

Beberapa ringkasan tentang temuan dalam penelitian pengelolaan pelatihan di RSIJPK

adalah sebagai berikut, dari segi output kuantitas Pencapaian terhadap target pelatihan cukup
baik namun belum sepenuhnya tercapai. Hal tersebut dilihat dari beberapa indikator yang
belum tercapai dan kesenjangan pelatihan di unit-unit. Sedangkan dari segi kualitas belum
dapat dinilai karena belum terdapat tools mengenai hal tersebut. Segi kuantitas pun unit
dengan porsi pelatihan terbesar menyatakan bahwa belum tercukupi. Faktor input (masukan)
yang berperan adalah sumber daya manusia dari segi jumlah pada Bagian Diklat belum sesuai
dengan analisis beban kerja yang ada karena sesuai analisis beban kerja 2008 seharusnya
terdapat 7 orang pegawai namun saat ini hanya terdapat 5 orang. Kesesuaian uraian tugas pun
dinilai fleksibel tergantung padatnya jumlah kegiatan pelatihan. Sedangkan pada Unit, Unit X
telah memiliki karyawan yang telah memiliki tugas untuk mengelola dan berkoordinasi tetapi
Unit Y belum memiliki uraian tugas tersebut. Segi anggaran yang ada di RSIJPK setiap
tahunnya mengalami peningkatan namun tetap dinilai oleh unit cenderung kurang sehingga
dana yang berasal dari sponsor dapat menjadi prioritas walau kurang sesuai dengan kebutuhan
unit. Sarana prasarana di Bagian Diklat RSIJPK belum sepenuhnya ideal. Standar Prosedur
Operasional namun belum sepenuhnya lengkap seperti standart operasional mengenai evaluasi
diklat maupun proses identifikasi kebutuhan belum tersusun secara tertulis dan juga belum
terdapat sosialisasi antara diklat dan unit mengenai SPO sehingga unit tidak mengetahui
adanya proses evaluasi dalam pelaksanaan diklat. Segi Kebijakan belum terdapat kebijakan
rumah sakit yang mengatur mengenai pembagian porsi pelatihan pada unit, saat ini RSIJPK
sedanng menunggu kebijakan yang ditetapkan oleh MPKU Muhamadiyah mengenai
standarisasi pelatihan pada seluruh rumah sakit Muhammadiyah di Indonesia, sehingga tidak
terdapat overlap penyelenggaraan pelatihan antar rumah sakit. Segi proses, proses identifikasi
kebutuhan pelatihan di RSIJPK telah melibatkan unit namun yang terjadi adalah penerapan
Training Need Analysis (TNA) belum sepenuhnya berjalan karena pemahaman yang
kurang.Proses pelaksanaan pelatihan di RSIJPK mencakup ketersediaan fasilitator yang masih
mengandalkan eksternal training, jumlah peserta yang mengikuti pelatihan yang belum sesuai
dan pelaksanaan dan metode pelatihan. Metode pelatihan selama ini pada Unit Y yang

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

merupakan unit terkecil yang mendapat porsi pelatihan adalah external training dan sangat
jarang dilakukan, pada hakikatnya unit Y tidak berkeberatan dengan melakukan internal
training namun hal tersebut belum pernah terlaksana, oleh karena itu unit Y mengharapkan
partisipasi dari manager unit dan kepala diklat untuk berkoordinasi mengenai masalah
tersebut. Evaluasi terhadap kegiatan pelatihan di RSIJPK berjalan pada tahap
penyelenggaraan pelatihan saja. Feedback yang dilakukan selama ini belum terlihat maksimal
karena belum berjalan baik dari pihak diklat maupun unit. Umpan balik yang dilakukan hanya
pada pelaksanaan pelatihan seperti layout ruangan dan ketersediaan peralatan.

Saran

Disarankan agar mengembangkan analisis kebutuhan pelatihan kepada unit-unit

sehingga terdapat pemahaman yang tepat dan merencanakan pelatihan yang lebih sistematis
dengan memperhatikan SPO yang ada, kebijakan, serta uraian tugas yang lebih jelas di unit
maupun diklat tentang kebutuhan pelatihan. SPO di RSIJPK memang telah tersedia namun
alangkah lebih baik jika dapat dibuat lebih rinci terutama mengenai evaluasi pelatihan.
Sosialisasi mengenai SPO diklat karena pegawai pun tidak seluruhnya mengetahui mengenai
ketersedian SPO yang ada. Peninjauan kembali mengenai kebijakan yang ada, sebaiknya
terdapat kebijakan mengenai porsi minimal pelatihan per tahun di unit-unit sehingga
kesenjangan tidak begitu terlihat. Peninjauan kembali mengenai ruangan diklat di RSIJPK.
Ruangan yang ada selama ini Jumlah ruangan yang ada juga dinilai oleh informan belum
mencukupi karena ruangan yang ada selama ini menyatu dengan ruangan rapat. Mengenai
dana yang terbatas, Bagian Diklat RSIJPK pun dapat melakukan upaya dengan mengadakan
pelatihan on the job training yang tidak memerlukan banyak biaya. Proses evaluasi yang
selama ini dilakukan terbatas pada hari H pelaksanaan, diharapkan bagian diklat dapat
berkoordinasi dengan unit terkait mengenai evaluasi pelatihan seperti apakah pegawai
menjadi lebih mahir setelah mengikuti pelatihan karena biaya pelatihan tidaklah sedikit.
Alangkah lebih baik jika pelatihan dievaluasi dan diadakan pelaporan mengenai hal tersebut
sesuai dengan teori Kirkpatrick, dan diharapkan terjalinnya umpan balik baik dari diklat dan
dari unit terkait mengenai pelaksaan diklat yang telah berjalan selama ini.

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

DAFTAR PUSTAKA

Azwar, Azrul. (1996). Pengantar Administrasi Kesehatan. Jakarta: Binarupa Aksara

Cascio (2010) Applied Psycology in Human Resources Management. USA: Pearson

Dessler, Gery. (2000). Human Resource Management Eight Edition. New Jersey: Prenctice
Hall

Diklat RSIJPK. (2014) Company Profile RSIJPK. Jakarta: Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok
Kopi

Diklat RSIJPK.(2013) Data Pelatihan Tahun 2013. Jakarta: Rumah Sakit Islam Jakarta
Pondok Kopi

Diklat RSIJPK. (2014). Data Pelatihan Tahun 2014. Jakarta: Rumah Sakit Islam Jakarta
Pondok Kopi

Donabedian, Avedis. (2003). An Intrudiction to Quality Insurance In Health Care. Oxford:

Oxford University Press

Fried, Fottler. (2014). Human Resources In Health Care. Wasington: AUPHA

Handoko. (2003) Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: BPFE

Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo

Ilyas, Yaslis. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit. Depok: Fakultas
Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia.

Ilyas, Yaslis.(2012). Kinerja Teori, Peneliaan dan Penelitian. Depok: Fakultas Kesehatan
Masyarakat Universitas Indonesia.

Irianto, Jusuf (2001) Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Pelatihan.. Surabaya: Insan Cendikia

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014

Kementrian kesehatan Republik Indonesia. Data Rumah Sakit Berdasarkan Status
Kepemilikan http://sirs.buk.depkes.go.id/rsonline/report/report_by_catrs.php diakses pada
Oktober 2014

Kementrian Kesehatan Republik Indonesia. Standart Pelayanan Minimal Rumah Sakit.

Kepmenkes 128 Tahun 2008.

Kirkpatrick, Donald and James. 2007. Implementing The Four Levels A Pratical Guide For
Effective Evaluation Of Training Programs. San Fransisco:Berret Koehler

Mondy, R Wayne. 2005 . Human Resource Managemen Ninth Edition. New Jersey: Pearson
Prentice Hall

Notoadmojo,Soekidjo (2009). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta

Kemenkes RI. (2009) Peraturan Mentri Kesehatan Republik Indonesia Nomor . 659 Tahun
2009 Tentang Rumah Sakit Indonesia. Jakarta: Kementrian Kesehatan RI

Rumah Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi. (2014). Company Profile 2014. Jakarta: Rumah
Sakit Islam Jakarta Pondok Kopi.

UU RI No 44 tahun 2009 tentang rumah sakit. pada depkes.go.id Diakses pada tanggal 8
Oktober 2014.

Analisis Pelaksanaan..., Meutia, FKM UI, 2014