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ADMINISTRAÇÃO
DE VENDAS
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................ 5
UNIDADE 1
As Organizações e o Seu Ambiente .............................................................................................. 13
UNIDADE 2
Conceitos de Venda e Marketing ................................................................................................. 27
UNIDADE 3
Marketing de Relacionamento com o Cliente ............................................................................... 47
UNIDADE 4
Segmentação do Mercado ............................................................................................................ 61
UNIDADE 5
Dimensionamento de Mercado ..................................................................................................... 73
UNIDADE 6
Descobrindo Por Que as Pessoas Compram .................................................................................. 81
UNIDADE 7
O Comportamento do Comprador Organizacional ....................................................................... 93
UNIDADE 8
O Processo de Vendas .................................................................................................................. 99
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Apresentação
O atual ambiente caracterizado pela velocidade das informações fez surgir um novo
elemento que precisa de muita atenção: o cliente. É para ele que deve estar voltada a razão
da existência de qualquer negócio. O cliente está revolucionando os processos, métodos,
padrões, enfim, está fazendo surgir uma nova gestão. Precisamos estar atentos para essa
mudança.
Para que possamos dirigir nossas empresas e o nosso trabalho de maneira que possibi-
lite ao nosso negócio sobreviver e crescer no mercado, uma série de ações são urgentes e
necessárias. Neste cenário, os trabalhos de vendas e marketing, quando bem executados,
possibilitam o melhor aproveitamento dos recursos, como o tempo e o dinheiro. Em última
análise, é a atividade de vendas que traz o dinheiro necessário para a prosperidade da em-
presa e das pessoas.
Este livro-texto constitui-se em mais uma ferramenta para profissionais que atuam ou
que pretendem atuar na área de vendas e marketing. Assim sendo, pretendemos oferecer
subsídios que possam auxiliar as atividades dos gestores e dos profissionais de vendas no
seu dia-a-dia, de modo a facilitar seu trabalho e alavancar seu desempenho. O trabalho do
vendedor no século 21 exige muita informação e conhecimento e a conquista do cliente
potencial é decorrência da habilidade com que o vendedor realiza seu trabalho.
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Conhecendo o professor
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Neste módulo estudaremos todos os estágios do processo de vendas. Para tanto, va-
mos abordar os elementos e as estratégias que fazem parte de cada etapa desse processo.
Iniciamos com a prospecção, que é a primeira fase do processo, e na seqüência abordaremos
os demais elementos, que são a pré-aproximação, a abordagem, a avaliação de necessida-
des, a apresentação, a superação de possíveis objeções, o fechamento da venda e, por fim,
estudaremos o último estágio do processo de vendas, que denominamos o pós-venda.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Unidade 1
Vamos iniciar os estudos desta Unidade abordando o tema organizações e o seu ambien-
te, posto que é nas organizações que os profissionais de venda atuam e trabalham. Atual-
mente vivemos num ambiente com a presença muito forte das organizações e elas fazem
parte da nossa vida. O ser humano, ao longo de sua existência, encontra-se, de alguma
forma, ligado às organizações: nasce nas maternidades dos hospitais, cresce com alimentos
produzidos em agroindústrias, compra produtos nos supermercados, busca uma carreira
profissional na universidade e assim por diante. Como as organizações são projetadas e
idealizadas pelo e para o ser humano, os seus profissionais devem geri-las de tal forma que
os serviços e produtos vendidos pelas mesmas atendam às necessidades dos consumidores
ou compradores. Para gerir uma organização e apresentar resultados positivos, no entanto,
é fundamental ter em mente não apenas os fatores internos, mas também os externos, como
a presença dos aspectos ambientais, pois ambos acabam influenciando a organização e ela
ao meio. Sendo a organização um sistema aberto que efetua transações com o seu meio,
ressalta-se a importância de conhecer as forças ou fatores que influenciam uma empresa,
uma vez que o ambiente oferece tanto oportunidades quanto ameaças. Empresas bem-suce-
didas sabem a importância de estar sempre observando e se adaptando ao ambiente em
mutação. Como, porém, podemos definir “organização”?
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
1) as organizações são compostas por pessoas. Desta forma, para trabalhar em uma organi-
zação, precisamos saber nos relacionar com elas.
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2) as pessoas atuam juntas e precisam saber dividir o trabalho de acordo com as habilidades
ou os conhecimentos necessários para desempenhar com eficiência determinadas tarefas.
4) as organizações devem ter limites. Estes referem-se à ênfase no que as pessoas e membros
podem e devem fazer na organização. Importante destacar que todos os funcionários da
organização precisam trabalhar em sintonia e harmonia, tendo presente os objetivos e
metas que querem alcançar.
Agora que já definimos o que é uma organização e elencamos alguns aspectos a ela
relacionados, vamos entendê-la também como um sistema aberto.
Por sistema aberto entendemos o processo de manter relações com o meio ambiente.
Ou seja, um sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados desenvolvendo uma
atividade para atingir um ou mais objetivos. Segundo Moraes (2001), um sistema funciona
como um todo organizado. Todo o sistema apresenta: entradas (inputs), operação ou
processamento, saídas (outputs), retroação (feedback) e subsistemas.
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ANALISANDO O AMBIENTE
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O MICROAMBIENTE
a) a administração da empresa,
b) os fornecedores,
c) os clientes,
d) os concorrentes,
e) a comunidade,
f) os funcionários e
g) os acionistas.
Todos esses elementos esperam algo da empresa e nutrem certa expectativa com rela-
ção a ela. As expectativas são divididas em externas e internas. Segundo Moreira (2001), as
expectativas externas são geradas pela comunidade, clientes e fornecedores, e as internas
são resultantes do público interno da empresa: seus acionistas, direção e funcionários em
geral. A análise das expectativas fornece informações que a empresa deve incluir em seu
plano. Vamos caracterizar algumas forças do microambiente utilizadas anteriormente:
• Empresa – a maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais, dentre as quais
se destacam: a) a função financeira – que tem como objetivo a obtenção de recursos fi-
nanceiros para manter o negócio em operação; b) a função de recursos humanos – que
visa a promover oportunidades que maximizem a contribuição individual, proporcionan-
do condições de trabalho favoráveis ao desenvolvimento profissional, além das funções de
produção, de pesquisa e desenvolvimento, de compras e mercadológica, entre outras. To-
dos esses grupos inter-relacionados formam o ambiente interno da empresa. Cabe ao alto
escalão definir, além da política para a empresa, a sua missão, os seus objetivos e as suas
estratégias.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
• Fornecedores – são organizações que fornecem serviços e materiais à empresa. Estes re-
cursos podem afetar a qualidade, o custo e o prazo de entrega de qualquer produto ou
serviço, e constituem um elo importante no sistema de entrega de valor para o cliente.
• Clientes – são pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização. Diferem
em diversas características, como idade, sexo, renda, estilo de vida, entre outros. A empre-
sa precisa estudar o mercado onde se encontram seus clientes e para isso deve fazer pes-
quisas com os mesmos, pois a falha em detectar mudanças nas preferências dos consumi-
dores pode ser prejudicial para os resultados da organização.
Como você leu no início desta subseção, cada um destes elementos espera algo da
empresa.
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EXEMPLOS
* Atendimento pós-venda.
* Administração participativa.
O MACROAMBIENTE
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ção de um plano estratégico. O macroambiente é constituído por forças que a empresa não
pode controlar. Essas forças podem oferecer oportunidades ou impor ameaças às empresas.
As principais forças no macroambiente da empresa são: forças demográficas, econômicas,
naturais, tecnológicas, políticas e culturais. A seguir, exemplificamos o que significa cada
força ambiental, ou do macroambiente.
Para demonstrar a importância do conhecimento sobre esses dados vamos tomar al-
guns deles como exemplos e considerar uma empresa do ramo da construção civil.
Em relação ao primeiro dado, torna-se necessário que essa empresa construa residên-
cias mais seguras, com pisos antiderrapantes, corrimãos, banheiros com alças de apoio, etc.
Finalmente, com relação ao último item, pode-se pensar em um incremento nas vendas.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
• Força política – os planos da empresa podem ser fortemente afetados pelos acontecimen-
tos no ambiente político. Fazem parte do ambiente político as leis que regulamentam os
negócios, os órgãos governamentais e os grupos de pressão que afetam e limitam as várias
organizações e pessoas da sociedade (sindicatos, por exemplo).
• Força tecnológica – é sem dúvida a força mais significativa a interferir na nossa vida. A
tecnologia gerou benefícios como notebooks, Internet e cartão de crédito. Isso revolucio-
nou a forma de comprar e vender. É possível em qualquer parte do planeta obter informa-
ções e se comunicar com pessoas. Os preços estão visíveis e os produtos altamente sofisti-
cados podem ser vistos e analisados de forma detalhada na tela do computador. Toda
nova tecnologia, entretanto, substitui a anterior. Os CDs exterminaram com os discos de
vinil, as cópias xerox destruíram o negócio de papel carbono.
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
As empresas precisam estar atentas às influências do ambiente para que possam apro-
veitar as oportunidades que aparecem, além de procurar transformar ameaças em oportuni-
dades. Para identificar esses fatores é necessário que ela faça uma análise considerando o
seguinte:
Lembramos que não existe uma receita para detectar ameaças, mas a verdade é que
um problema geralmente não surge de repente e, sendo assim, estar atento à investigação e
ao monitoramento é essencial.
FATO OPORTUNIDADE
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
FATO AMEAÇA
Política monetária Altas taxas de juros, gerando altos custos de crédito para as
restritiva empresas.
A análise interna de uma empresa tem por finalidade pôr em evidência as suas deficiên-
cias e qualidades. Os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da
atual posição produto-mercado. Assim, os primeiros correspondem aos recursos e capacida-
des da empresa, que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relação
a seus competidores. Eles incluem:
• marcas de produtos
• conceito da empresa
• participação de mercado
• vantagens de custos
• localização
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
De acordo com Cobra (1994), toda organização tem seus pontos fortes, sobre os quais
apóia sua força motriz, e a partir deles poderá produzir ou distribuir novos produtos nos
mercados já existentes e em outros que surgirem. Muitas vezes a força motriz da organiza-
ção é a imagem de sua marca, por exemplo.
Para avaliar a posição da empresa em relação aos pontos fortes e fracos, é interessante
utilizar como parâmetro principal um concorrente com o objetivo de aproveitar-se dos pon-
tos fortes, maximizando-os, e minimizar ou eliminar os pontos fracos.
Qualidade dos produtos Quando a empresa tem produtos com qualidade melhor do que o
concorrente.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
• custos elevados;
Instalações fabris obsoletas Instalações ultrapassadas são menos eficientes, levando à maior
lentidão na produção, menor qualidade e custos mais elevados.
Alta dependência da mão- Uma empresa com pouca automatização tem custos elevados e a
de-obra qualidade nem sempre é uniforme.
Imagem negativa do setor A empresa pode ser afetada por falta de ética nos negócios do
setor. Um exemplo seria a divulgação pela mídia da mistura do
leite com água oxigenada e soda cáustica.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
A clareza na definição do negócio da empresa faz com que todos os envolvidos tenham
a mesma percepção do seu significado e de sua finalidade. Essa noção deve estar muito
clara, de modo a permitir que as pessoas se conscientizem da importância da canalização de
seus esforços e energias para cumprir a missão proposta.
Qualquer empresa que atua no mercado deve analisar sua evolução no setor e confrontá-
la com seu desempenho para saber se mantém vantagem ou se está perdendo posições.
Nesse sentido, a empresa deve estabelecer estratégias e táticas que lhe permitam atingir
metas e objetivos estabelecidos.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
O objetivo é algo que se quer alcançar e, a partir dele são traçadas estratégias que
visam a alcançar um determinado alvo. Para a empresa, os objetivos determinam o que ela
procura atingir respondendo à questão “O que queremos?” A estratégia é a arte de aplicar
os meios disponíveis para alcançar os objetivos estabelecidos. Ela deve responder à questão
“Como?” Existindo diversas maneiras para a consecução dos objetivos, a empresa deve es-
colher a alternativa que melhor aproveita os recursos humanos e materiais.
OBJETIVO ESTRATÉGIAS
Note que para cada objetivo pode existir mais de uma estratégia, e uma estratégia
pode viabilizar mais de um objetivo.
Nesta unidade estudamos, entre outros aspectos, o que é uma organização, quem são
os agentes que fazem parte de seu ambiente interno e externo e como eles podem influenciá-la.
Na próxima unidade vamos aprofundar nossos conhecimentos a respeito de vendas e
marketing, dois conceitos fundamentais para os profissionais dessas áreas.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Unidade 2
É o vendedor quem, em sua atividade diária, está em constante contato com o merca-
do e justamente por isso ninguém m elhor que ele pode perceber a ação e o preço da concor-
rência, as necessidades não atendidas, avaliar os resultados das promoções e propagandas
da empresa, bem como sugerir alterações nas políticas e estratégias de vendas.
Assim sendo, para que o profissional de vendas utilize da melhor forma possível as
ferramentas de marketing ele deve ter em mente primeiro os seus conceitos básicos.
ERA DA PRODUÇÃO
Nesta 1ª etapa, chamada de Era da Produção, a demanda era maior que a oferta, e os
consumidores estavam ávidos por produtos e serviços. Com o advento da Revolução Indus-
trial apareceram as primeiras indústrias organizadas aplicando métodos de administração,
principalmente baseados nos princípios de Taylor, que você deve estar estudando no compo -
nente curricular Fundamentos da Gestão Organizacional, tendo como resultado o cresci-
mento da produtividade. As empresas estavam orientadas para a produção. Os produtos
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
eram vendidos por um preço estipulado pelos executivos de produção e de finanças. Foi
nessa época que Henry Ford disse que os clientes podiam ter um automóvel de qualquer cor,
contanto que fosse preto. Tudo o que se produzia era vendido, e o vendedor exercia o papel
de provedor ou anotador de pedidos.
ERA DA VENDA
ERA DO MARKETING
A partir de 1950 os empresários passaram a perceber que vendas a qualquer custo não
era uma forma de comercialização correta. As vendas não eram constantes. O mais impor-
tante era a conquista e a manutenção de negócios a longo prazo, estabelecendo relações
permanentes com a clientela. Os produtos deveriam ser vendidos a partir da constatação
dos desejos e necessidades dos consumidores e o cliente passou a dominar o cenário da
comercialização. Estava criado o conceito de marketing , em que o consumidor passava a ser
considerado o “ rei”.
Mais recentemente outros autores incorporaram mais uma “era” neste processo de
evolução de conceito e do papel do vendedor. Cobra e Tejon (2007) incluem também a era
da parceria. Você sabe o que isso quer dizer?
ERA DA PARCERIA
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Considera-se que em cada uma dessas “eras” o vendedor teve (e tem) um papel marcante.
Revemos para fins de estudo principalmente o papel do vendedor na era da parceria. Nesta
era o vendedor tem o papel de criador de valor. Isto significa que o vendedor objetiva criar
valor para o cliente, não apenas por meio de seus produtos e serviços, mas, sobretudo, pela
prestação de serviços que tenham valor para esse cliente. Assim, a venda tem evoluído da
mera transação para o relacionamento – constituindo hoje o objetivo do vendedor a cons-
trução e a manutenção de relacionamento com os clientes.
O QUE É MARKETING?
De acordo com Futrell (2003), para obter sucesso no competitivo mercado atual,
homens e mulheres de negócios sabem que, em primeiro lugar, precisam identificar as ne-
cessidades e os desejos das pessoas e, depois, fabricar produtos ou criar serviços para satis-
fazer tais necessidades e desejos. Em outras palavras, o sucesso dos produtos e serviços é
determinado pelos consum idores que os compram. Dessa maneira, produtos e serviços que
não satisfaçam os consumidores são obrigados a sair do mercado, um a vez que não são
adquiridos.
Neste sentido, Las Casas (1999) argumenta que a venda não é uma atividade isolada,
ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada, que inclui produtos, preços,
sistemas de distribuição e outras atividades promocionais. Muita gente relaciona marketing
apenas com vendas e propaganda. Essas ações, contudo, são apenas a ponta do iceberg do
marketing, e entender de vendas significa ter conhecimentos básicos de marketing , posto
que um assunto está relacionado a outro. Além disso, o marketing amplia a concepção e o
entendimento das expectativas e das necessidades das pessoas.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
DEFINIÇÃO DE MARKETING
A palavra marketing deriva de market (mercado), e surgiu nos Estados Unidos, che-
gando ao Brasil em 1954 sob o nome inicial de mercadologia ou mercadização. Formalmen-
te o termo “marketing” começou a ser empregado no Brasil em meados de 1954, ocasião em
que uma m issão norte–americana, chefiada pelo professor Karl A. Boedecker começou a
organizar os primeiros cursos de administração da recém-criada Escola de Administração de
Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas.
O marketing, assim como todas as outras ciências, vem evoluindo ao longo dos tem-
pos, e seu significado também. A seguir vam os apresentar alguns deles, salientando que
dentre todas as inúmeras definições existentes para marketing podemos estabelecer uma
distinção entre definições sociais e gerenciais.
Uma definição social para marketing é: um processo social por meio do qual pessoas e
grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitam ou o que desejam com a criação, oferta e
livre negociação de produtos e serviços.
Raimar Richers (apud Kotler, 1999) define marketing como sendo “as atividades siste-
máticas de uma organização humana voltada à busca e realização de trocas para com o seu
meio ambiente, visando benefícios específicos.”
Ainda segundo Kotler (1999), o marketing é a função dentro de uma em presa que
identifica as necessidades e os desejos do consumidor, determ ina quais os mercados-alvo
que a organização pode servir melhor e planeja produtos, serviços e programas adequados a
esses mercados.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Hoje em dia o marketing deve ser compreendido não só no antigo sentido de vender
(“dizer e vender ”), mas também de satisfazer às necessidades do cliente. Se um profissional
de marketing fizer um bom trabalho de identificação dessas necessidades, desenvolver pro-
dutos de valor superior, definir bem seus preços, fizer uma boa distribuição e promoção,
esses produtos serão vendidos com muita facilidade.
Quando Akio Morita, da Sony, projetou seu walkman, quando a Nintendo apareceu
com o primeiro videogame de qualidade superior, quando a Ford lançou o modelo Taurus e
a Toyota lançou o automóvel Lexus. Em todos os casos, os respectivos fabricantes se viram
inundados de pedidos, pois haviam projetado o produto “certo” e que oferecia novas vanta-
gens com base em um cuidadoso estudo de marketing.
Constatamos por meio dos conceitos elencados que o papel do marketing é administrar
a demanda de bens e serviços. Segundo Cobra e Tejon (2007), para identificar as necessida-
des e os desejos não atendidos, o marketing deve empregar as ferramentas de pesquisa de
mercado. Isso significa que os produtos devem ser concebidos de maneira a suprir necessi-
dades e desejos dos consumidores. Você já parou para refletir sobre o que são necessidades,
desejos e demandas?
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Demandas são desejos por produtos específicos apoiados por uma possibilidade de
pagar por eles. Assim, quando os desejos podem ser comprados, tornam-se demandas. Mui-
tas pessoas desejam um automóvel Mercedes, mas apenas algumas poucas podem e estão
dispostas a comprar um. O homem tem desejos quase ilimitados, mas recursos limitados. Os
desejos, portanto, são descritos como objetos que satisfazem às necessidades.
Profissionais de marketing não criam necessidades, eles influenciam desejos. Eles po-
dem promover a idéia de que um Mercedes satisfaz à necessidade de status social da pessoa,
entretanto eles não criam a necessidade de status social.
Para melhor compreender a questão sobre necessidades, vamos apresentar alguns ele-
mentos do estudo desenvolvido na década de 40 por Abraham Maslow. Este pesquisador
desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a partir da qual é possível infe-
rir o que motiva cada pessoa. Segundo Maslow (apud Lacombe; Heilborn, 2003), o princí-
pio básico da motivação é: uma necessidade satisfeita não é um motivador de comportamen-
to. O que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. As pessoas sempre têm neces-
sidades insatisfeitas.
Abraham Maslow procurou definir uma hierarquia das necessidades e chegou à con-
clusão, conforme a Figura 1.
Fonte: www.casadogalo.com/
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Vamos observar o que está incluído em cada uma das necessidades em ordem de im-
portância, iniciando pelo primeiro nível.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
O estudo das necessidades merece atenção dos profissionais de vendas, haja vista que
os compradores apresentam inúmeras necessidades que precisam ser identificadas, para que
os vendedores possam melhor direcionar suas ações e estratégias de vendas.
Para tanto, vamos verificar como o vendedor pode utilizar as ferramentas de marketing
à luz de três conceitos do com posto de marketing : os 4 Ps do professor Jeroneme McCarthy;
Os 4 As do professor Raimar Richers e os 4 Cs do professor Roberto Lautenborn.
OS 4 Ps E O PAPEL DO VENDEDOR
Observe que os 4 Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramen-
tas de marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista da empresa
compradora cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer benefícios aos clientes.
Os 4 Ps do professor Jeroneme McCarthy (2006, apud Kotler, 2006, in Cobra e Tejon, 2007)
focam o produto, o preço, a promoção e o place (distribuição e logística).
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
O trabalho do vendedor deve ser orientado para vender o produto certo ao cliente
certo, o que implica conhecer o que o seu produto faz e o que o cliente espera que faça por
ele. O vendedor, portanto, é uma extensão dos produtos que vende, pois se incumbe de
promovê-los. É também uma extensão da comunicação, sendo responsável pelo oferecimen-
to do produto aos mais distintos clientes, exercendo, portanto, um papel importante na
distribuição e entrega. Destacamos mais uma vez que o papel do vendedor é identificar as
necessidades e os desejos de seus clientes, procurando atendê-los por meio de produtos e
serviços.
Preço Praticando o preço justo, o vendedor não inibe nem a venda nem o
lucro da sua empresa.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Segundo Futrell (2003), as pessoas compram mais que um conjunto de atributos físi-
cos. Elas compram a satisfação de desejos, tais como o que o produto faz, sua qualidade e a
imagem obtida pela posse desse produto. Assim, para satisfazer às necessidades dos consu-
midores, é indispensável que os produtos ou serviços a serem ofertados tenham boa quali-
dade, que as características atendam ao gosto dos consumidores, com boas opções de mode-
los e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em
variados tamanhos de produtos, com serviços e garantias ao usuário que proporcionem ade-
quados retornos financeiros à organização. Nesse sentido, o produto busca satisfazer ne-
cessidades ou desejos, por conter em si uma solução para um determinado problema. Por
exemplo: o que estamos comprando ao adquirir um carro? Nós estamos comprando a possi-
bilidade de percorrer maiores distâncias, com maior rapidez, conforto e segurança, entre
outros fatores. A mulher que compra um batom busca mais do que uma cor para os lábios. A
Sony deve oferecer mais do que uma filmadora de vídeo; deve proporcionar aos consumido-
res uma solução completa para seus problem as de registro de imagens.
Um pernoite num hotel, um batom, uma apólice de seguros, uma camiseta de grife?
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
De acordo com Moreira (2001), os profissionais de vendas tendem a dar grande impor-
tância ao preço, pois qualquer variação, seja ela para cima ou para baixo, pode estimular
ou inibir suas vendas. Assim sendo, mesmo uma redução de preço precisa ser bem avaliada,
pois ela pode estar prejudicando a imagem da empresa, a qualidade do produto ou ainda gerar
uma insatisfação para os consumidores que pagaram um valor mais elevado pelo mesmo.
A empresa pode adotar diferentes estratégias na definição do preço para o uso de seus
profissionais de vendas. Por exemplo, para aumentar as vendas de automóveis, a GM ofere-
ce descontos à vista aos consumidores. Alguns profissionais de vendas fazem ofertas de
redução de preço em suas apresentações de vendas para estimular o varejista a comprar
grandes quantidades do produto.
“A qualidade fica depois que o comprador se esquece do preço” (Henry Royce, um dos
fundadores da Rolls-Royce.
Outra questão da distribuição, posto que a primeira trata dos canais de distribuição,
diz respeito a atividades de tempos e movimentos que tratam da movimentação e armazena-
gem de cargas dentro da empresa. Ou seja, qual é a forma mais adequada para movimentar
estoques e o transporte mais viável para fazer as mercadorias chegarem ao seu destino. Ao
conjunto dessas atividades damos o nome de logística. Para Moreira (2001), há uma forte
relação entre vendas e logística. Por exemplo, quando as vendas ficam abaixo do esperado,
a logística do processo precisa ser revista, pois surgem questões relativas ao prazo de valida-
de da mercadoria e sobre novas áreas para estocagem dos produtos finais.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
3º) Publicidade ou Relações Públicas: o nome dado anteriormente para relações públicas
era publicidade, que era vista como um conjunto de atividades para promover a em-
presa mediante a inserção gratuita de notícias na mídia. Relações públicas consiste
na construção de um bom relacionamento com os vários públicos da empresa com a
adoção de uma publicidade favorável, ou seja, uma boa imagem da empresa. As rela-
ções públicas são usadas para promover pessoas, idéias, produtos e organizações, ou
seja, comunicação não -pessoal de informações, que não é paga. Essas informações
podem aparecer em meios de comunicação como televisão, rádio e publicações.
4º) Promoção de vendas: consiste em incentivos de curto prazo que visam a estimular a
compra ou a venda de um produto ou serviço. A promoção oferece razões para a com-
pra ou venda ser feita imediatamente. Há exemplos disso por toda parte. Um encarte
em um jornal de domingo contém um cupom oferecendo desconto na compra do café.
O display no final do corredor de um supermercado local tenta os compradores impul-
sivos com uma pilha de caixas de Coca-Cola.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Constata-se que quanto mais personalizado o serviço que a empresa deseja proporcio-
nar para o seu cliente, tais como a assistência técnica e o pós-venda, mais importante e
decisiva é a presença do vendedor.
De acordo com Moreira (2001), o composto de marketing precisa ser alterado ao longo
da vida do produto, pois tanto mudam os desejos e as necessidades dos clientes, como tam-
bém surgem novos concorrentes no mercado, lançando novos e melhores produtos. Nesse
sentido, o vendedor é figura fundamental, pois pode trazer informações importantes para a
reestruturação do composto de marketing .
OS 4 As E O PAPEL DO VENDEDOR
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
4 As O papel do vendedor
OS 4 Cs E O PAPEL DO VENDEDOR
Quantas vezes vivenciamos situações em que percebemos que o vendedor não possui
total conhecimento sobre o produto que vende, enfrentando dificuldades para realizar uma
explicação dos benefícios, vantagens e garantia do produto ao cliente?
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
O vendedor deve agir como uma peça de comunicação de seus produtos, procurando
proporcionar tantas conveniências quantas forem possíveis e deixando os produtos ao me-
nor custo para seus clientes. A seguir, uma breve explicação de cada um dos Cs.
b) Conveniência – é toda espécie de facilidade proporcionada aos clientes como forma de retê-los.
c) Comunicação – é a forma de levar as informações acerca dos produtos e serviços aos clientes.
O vendedor moderno é, portanto, aquele que sabe agir passo a passo, com o intuito de
planejar todas as suas ações de vendas, tornando-se um executor no campo de ações de
marketing.
Nesse sentido, existe uma estreita relação entre o marketing e o papel do vendedor.
Isto ocorre porque as empresas estão orientando as vendas para uma posição mais atenta às
exigências do mercado, fazendo do vendedor não apenas o elemento que executa a tarefa
de vender, m as um profissional muito mais completo, um intérprete dos princípios de
marketing, transformando sua atividade em gestão consultiva com seus clientes.
Segundo Cobra (1994), o homem de vendas passa a intuir marketing . Este é, também,o
seu grande desafio: de que forma utilizar o marketing como uma ferramenta para a consecu-
ção da sua venda. O vendedor precisa conhecer algumas funções básicas do marketing e,
efetivamente, adotá-las em suas vendas, desde a realização de análise de mercado até as
necessidades do clientes.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
A EVOLUÇÃO DA VENDA
CONCEITO DE VENDA
Muitas pessoas consideram vendas e marketing como termos sinônimos. A venda, po-
rém, constitui apenas um dos muitos componentes do marketing, como já estudamos no início
desta unidade. No mundo dos negócios a venda pessoal refere-se à comunicação individuali-
zada de informações para persuadir um prospect (cliente potencial) a comprar algo – um bem,
um serviço, uma idéia ou outra coisa que atenda suas necessidades individuais (Futrell, 2003).
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
de examinar suas necessidades, fornecer informações, sugerir um produto que atenda àque-
las necessidades e prestar atendimento pós-venda, a fim de garantir a satisfação a longo
prazo.
O vendedor moderno, portanto, deve agregar em sua função de vendas uma atividade
de marketing não só para identificar necessidades e desejos não atendidos, m as também
para ajudar a levar produtos e serviços até o consumidor.
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Muitas pessoas, incluindo alguns executivos, ainda não entendem a diferença entre
vendas e marketing . Acabam confundindo marketing com propaganda; outros, confundem-
no com vendas. De fato, muitas pessoas acham que são termos sinônimos. Conforme Futrell
(2003), porém, esses conceitos têm significados opostos, conforme mostra o Quadro 9.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Analisando os conceitos, percebe-se que venda tem uma perspectiva de dentro para
fora. Começa com a fábrica, concentra-se nos produtos da empresa e enfatiza a venda e a
promoção para obter vendas lucrativas. A preocupação é fazer vendas de curto prazo sem se
preocupar com quem compra e por que compra.
No sentido oposto, o conceito de marketing tem uma perspectiva de fora para dentro,
analisando as necessidades do consumidor e obtém o lucro por meio da satisfação do con-
sumidor.
Isso não significa, entretanto, que a empresa deva atender a todos os clientes e a tudo
o que eles desejam, pois o propósito do marketing é gerar valor para o cliente com a obten-
ção de lucros para a empresa.
44
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
De acordo com Futrell (2003), no curto prazo os vendedores são pagos para vender,
pois precisam vender algo “hoje” para atender às metas de desempenho. No longo prazo –
mensal ou anualmente – os vendedores constroem relações positivas duradouras com seus
clientes. Por quê? Porque sabemos que 80% ou mais das vendas futuras originam-se dos
clientes atuais e das indicações de outros. Os vendedores precisam fechar vendas e manter
um bom relacionamento com o comprador.
Ainda em relação ao que é ser vendedor, C obra e Tejon (2007) explicam que o vende-
dor é quem socializa o poder. É quem, em última análise, distribui a riqueza, levando o
produto e/ou o serviço aos pontos mais longínquos. Sem vendas não há produtos disponí-
veis para consumo, pois na vida sempre estamos comprando e vendendo algo.
45
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Após examinar todas estas funções, analise o que elas significam para você e avalie se
você poderia desempenhar uma delas ou todas. Perceba que para ter sucesso na sua ativida-
de o profissional precisa fechar vendas e construir relacionamentos com pessoas e organiza-
ções para conseguir vender mais.
46
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Unidade 3
um cliente é a pessoa mais importante da empresa. O cliente não depende de nós, nós é que
dependemos dele. O cliente não interrompe nosso trabalho, ele é o produto do nosso trabalho.
Não fazemos um favor quando servimos, ele é que faz o favor de nos dar oportunidades de servi-
lo. O cliente não é alguém com quem devemos discutir – ninguém jamais ganhou uma discussão
com um cliente. O cliente é uma pessoa que nos procura com seus desejos – é nosso dever satisfa-
zer esses desejos de forma lucrativa para ele e para nós mesmos.
O moderno, hoje, é dizer: “Os clientes vêm em prim eiro lugar.” Stew Leonard, que
opera um dos supermercados mais lucrativos do mundo, advoga duas regras a seus funcio-
nários:
A economia atual está sendo conduzida pelos Stew Leonard do mundo. Eles percebem
que o sucesso de longo prazo só pode ser alcançado mediante a satisfação do cliente, uma
vez que este é quem, em última instância, paga todas as contas. Se um gerente localiza um
cliente insatisfeito, faz tudo para resolver o problema.
Um cliente perdido custa à loja 50 mil dólares em vendas. Por quê? Porque seu cliente
médio gasta cerca de 100 dólares por semana, compra 50 semanas por ano e continua mo-
rando nas vizinhanças por aproximadamente 10 anos.
47
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Se esse cliente tiver uma experiência infeliz e passar a comprar em outro supermerca-
do, Stew Leonard perderá 50 mil dólares de receita. E a perda pode ser bem maior se o
cliente desapontado contar sua má experiência a outros clientes, fazendo com que também
abandonem seu estabelecimento.
Controlar todos os clientes para maximizar Controlar cada conta visando a lucros de
as vendas a curto prazo longo prazo
48
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
São questões importantes que a empresa precisa analisar para depois tomar decisões
relacionadas a sua força de vendas, no objetivo de estabelecer relacionamento com seus
clientes, sejam de natureza jurídica ou física.
49
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
De acordo com Cobra e Tejon (2007), o valor percebido pelo consumidor de um produ-
to está diretamente ligado aos seus atributos e benefícios. Os atributos podem ser intrínse-
cos à natureza do produto, como a cor ou a textura, ou extrínsecos, ou seja, atributos que
podem ser adicionados após a sua fabricação, como a embalagem e o preço. A qualidade
percebida pelo consumidor é decorrente dos atributos intrínsecos e extrínsecos. Esse fator é
considerado positivo na medida em que a decorrente qualidade percebida do produto for
alta. Já o sacrifício que o consumidor faz para adquirir um produto entra na contrapartida
de atributos e benefícios. O sacrifício está relacionado ao benefício, visto que o sacrifício
percebido pelo consumidor é decorrente do custo de aquisição do bem, tanto monetário
quanto não-monetário. Observe que a questão monetária nem sempre é o único fator con-
siderado pelo cliente para uma decisão de compra, pois o custo total para o cliente inclui o
trabalho e o transtorno de comprá-lo.
Entendendo melhor
Precisamos entender que para cada consumidor, o produto ou serviço ofertado tem um
valor. Alguns consumidores valorizam a questão preço, outros a facilidade de uso, para
outros é mais importante a durabilidade, qualidade e resistência. Outros ainda consideram
que o serviço de pós-venda é indispensável. Existem também aqueles que decidem pela marca,
mesmo que seja necessário fazer um sacrifício financeiro para adquiri-lo. Também há consu-
midores que valorizam a facilidade de instalação, a imagem do fabricante, dentre outros
fatores. Assim sendo, é necessário que o vendedor atenda a cada cliente de maneira especial,
levando em consideração vários fatores, mas principalmente aqueles que são mais valoriza-
dos pelo consumidor.
“Contrate um número menor de pessoas mais inteligentes e faça-as fornecer mais valor aos clientes
com maior rapidez” (John Thomson).
50
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Segundo Kotler (1999), existem três maneiras de uma empresa fornecer mais valor
para os clientes do que os seus concorrentes:
Vamos às explicações:
Quando clientes insistem em preços mais baixos, uma estratégia é solicitar a eles que
abram mão de algum serviço normalmente incluído no preço, como entrega, treinamento e
instalação. Fica claro, portanto, que a manutenção de uma posição de custo mais baixo ao
longo de um longo período não é fácil, e pode tornar uma estratégia vitoriosa de menor
preço menos confiável no longo prazo.
51
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
b) Ajudando o cliente a reduzir seus custos – Isto pode ser realizado de várias maneiras:
Ajudando clientes a reduzir seus custos de pedidos – segundo Kotler (1999), clientes
que fazem encomendas freqüentes enfrentam muita burocracia. O fornecedor pode facilitar a
vida do cliente ao lhe oferecer um software de pedidos conectado eletronicamente ao fornecedor.
Ajudando clientes a reduzir seus custos de processamento – alguns meios podem ser
utilizados para que o fornecedor possa ajudar seus clientes a economizarem seus custos de
processam ento: fornecer um a máquina que possa substituir mão-de-obra direta, produzir
qualidade, evitando custos de inspeção para o cliente, ajudar o cliente a reduzir acidentes,
custos de energia, desperdício e repetição do trabalho. O fornecedor deve entender do negó-
cio do cliente o suficiente para encontrar oportunidades para a redução de seus custos de
processamento.
Ajudando clientes a reduzir seus custos administrativos – uma prática é o uso das
centrais de atendimento telefônico para as quais clientes podem ligar 24 horas por dia, para
tirar dúvidas, buscar esclarecimento sobre pedidos, entrega de mercadorias, faturamento,
entre outros.
52
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
EXE
Rapidez no serviço – muitos clientes esperam atendim ento mais rápido. Nesse senti-
do, os vendedores de lojas, principalmente, devem estar atentos para que todas as operações
necessárias – tais como venda, pagamento, crediário e empacotamento – funcionem de ma-
neira a satisfazer o cliente, pois qualquer demora excessiva pode lhe causar transtorno,
fazendo com que ele não retorne mais ao estabelecimento comercial.
EXEMPLO
53
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
– Cada vez que um cliente relata uma falha, por exemplo, uma lata amassada, recebe 200
pontos. Desta forma os clientes ajudam a empresa no controle de qualidade.
– Clientes podem se associar ao Superclub da rede e recebem pontos por valor gasto. A loja
confere pontos extras para compras feitas em determinados dias e horários.
EXEMPLO
EXEMPLO
Há um banco em Miami que serve de forma diferenciada seus clientes mais afortuna-
dos. Eles não enfrentam filas para serem atendidos, mas são recebidos em uma sala particu-
lar onde há café, frutas e atendimento personalizado.
EXEMPLO
54
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Algumas empresas vêem seus clientes como parceiros. Isso fica evidente quando a
empresa solicita a seus clientes que a auxiliem no projeto de novos produtos, pede-lhes
sugestões quanto a melhorias nos produtos e serviços prestados. A parceria é mais comum
nas relações entre empresas do que nos mercados de massa.
Segundo Futrell (2003), o pensamento orientado para o cliente exige que a empresa
defina suas necessidades a partir da perspectiva do próprio cliente, pois consumidores satis-
feitos compram mais da empresa e se mantêm fiéis por mais tempo. As empresas estão perce-
bendo o mérito de identificar os clientes mais importantes e lucrativos e de realizar progra-
mas específicos de parceria. Mantendo a fidelidade e as transações rotineiras de compra, o
vendedor e o comprador se conhecem melhor, confiam um no outro e percebem que, traba-
lhando juntos, ambos têm vantagens e a empresa se fortalece.
EXEMPLO
A VENDA CONSULTIVA
As empresas estão constatando que, cada vez mais, um número menor de clientes
estará respondendo a um percentual cada vez maior de suas vendas e faturamento. O co-
nhecido princípio 80/20 afirma que 80% das vendas costumam provir de 20% dos clientes da
55
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
empresa. Isto está levando as organizações a identificar seus principais clientes e proporci-
onar atenção especial e negociações que envolvam não um único vendedor, mas uma equi-
pe de trabalho formada por profissionais preparados e qualificados, oferecendo um atendi-
mento de primeira classe.
a) profissionais de vendas que se comprometam a ajudá-los a ter sucesso; para isso devem
ajudar os clientes a atingir seus objetivos de curto e longo prazos;
c) que o vendedor esteja concentrado nas necessidades dos clientes, considerando as suges-
tões e recomendações de produtos para o comprador. Dessa forma, a presença do profissi-
onal de vendas deve representar para o cliente a capacidade de criar valor e solucionar
seus problemas.
56
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
de de prestar serviços com muita eficiência para não perdê-lo, surgem neste processo algu-
mas questões importantes que precisam ser analisadas, tais como: – Valeu a pena conquis-
tar o cliente? – Será que todos os clientes são lucrativos, ou existem alguns que é preferível
não tê-los como clientes?
O custo de 2.000 dólares é uma estimativa “por baixo”, porque estamos omitindo o
custo de propaganda, promoções e operações, assim como o fato de que nem todos os clien-
tes potenciais são convertidos em efetivos.
Vamos supor agora que a empresa estime o lucro médio no ciclo de vida do cliente:
57
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
EXE MPLOS
A empresa precisa diminuir despesas com vendas que envolvem visitas pessoais do
vendedor e aumentar o uso do telefone, e-mail e Internet. Precisa também aum entar sua
eficiência na conversão de clientes potenciais em efetivos. Já para aumentar seu LCVC, a
empresa deve vender mais para cada cliente, mantê-lo por maior número de anos e vender-
lhe produtos que permitam lucros maiores.
Segundo Kotler (1999), uma regra adotada é a de 20/80, pela qual 20% dos clientes se
situam no topo da lista e são responsáveis por 80% dos lucros da empresa. Essa fórmula
recentemente foi modificada para 20/80/30, para acrescentar a observação de que os 30%
menos lucrativos são responsáveis por cortar os lucros da empresa pela metade. Isso signifi-
ca que a maioria das empresas perde dinheiro com seus piores clientes. O que fazer então
com esses clientes não-lucrativos, ou clientes problema? Alguns dizem: Livre-se deles. Libe-
re os clientes não-lucrativos para irem explorar seus concorrentes. Os clientes que não po-
dem ser transformados em clientes lucrativos não vale a pena m antê-los, mas isso deve ser
feito sem arranhar a imagem da corporação.
O moderno hoje, é dizer: “Os clientes vêm em primeiro lugar e sempre têm razão”. Será
que este princípio se aplica em todas as situações?
58
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
59
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Roteiro para a rentabilidade Razões para manter clientes Como dizer não
não-lucrativos
Saber quem são os clientes que Clientes novos; Seguir critérios bem
dão lucro e os que dão prejuízo; definidos;
Se o passo 2 não for eficaz, Clientes que dão resultado no Ter dados para
oferecer uma opção de mix de produtos. A empresa sustentar o ponto de
fornecedor. perde em um produto, mas vista da empresa.
ganha em outros.
Na próxima unidade você vai saber o que é segmentação do mercado e sua importân-
cia para a área de vendas de uma empresa.
60
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Unidade 4
Segmentação do Mercado
61
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
A partir da análise deste estágio, percebe-se que atualmente as empresas estão se afas-
tando do marketing de massa e de variedade de produtos e se voltando para o marketing de
segmentos. Como já dizia um antigo ditado popular: Quem quer agradar a todos acaba por
não agradar a ninguém”. Assim, as empresas foram abandonando o marketing de massa e
escolhendo segmentos específicos para atuarem. Este tipo de marketing pode ajudar os ven-
dedores a descobrir suas oportunidades de mercado, concentrando-se nos compradores que
tiverem maior interesse na compra.
SEGMENTAÇÃO
Os compradores diferem entre si quanto aos seus desejos, recursos, localidades, atitu-
des de compra e práticas de aquisição. Como os compradores têm necessidades e desejos
próprios, tudo funciona como se cada um deles fosse um mercado potencial em separado.
Desse modo, satisfazer uma necessidade significa desenvolver uma atividade moldada
e construída pelas características particulares do segmento a que se dirige a oferta. Por meio
da segmentação as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos me-
nores que podem ser atingidos de maneira mais eficiente e efetiva com produtos e serviços
que atendam a necessidades singulares. Sabemos que os consumidores não são iguais, e
tampouco suas preferências para um mesmo tipo de produto, pois existe uma complexidade
de realidades que devem ser analisadas, selecionadas e definidas para que se tenha uma boa
imagem do perfil do mercado.
De acordo com Cobra (1994), a segmentação de mercado serve de base para a determi-
nação de cotas de vendas, zoneamento, elaboração da previsão de vendas, avaliação do
desempenho dos pontos e dos territórios de vendas e do desem penho mercadológico, entre
outros. Embora o vendedor não seja responsável por todas essas tarefas, é fundamental para
o desempenho em vendas que ele planeje, e organize e controle o seu território.
Os critérios para realizar uma segmentação deverão estar apoiados em informações pre-
cisas acerca do mercado que se deseja dividir e de suas potencialidades. Isso pode ser realiza-
do intuitivamente ou por meio de processos sofisticados, que se utilizam dos meios mais mo-
62
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
De acordo com Moreira (2001), quanto maior o conhecimento adquirido sobre os clien-
tes, melhores serão os resultados do processo de segmentação. Assim, todos os dados sobre
os clientes são importantes, sejam internos – conhecimento adquirido pelos profissionais de
vendas – ou externos – resultantes de pesquisas de marketing. Assim sendo, na hora de
avaliar segmentos de mercado, a empresa deve examinar principalmente o tamanho e o
crescimento do segmento, sua atratividade e objetivos da empresa. Após definir os seus seg-
mentos de mercado, a organização precisa escolher os mais atrativos para atuar, ou seja,
deve fazer uma seleção do mercado-alvo. O mercado-alvo consiste em um grupo de compra-
dores com necessidades e características comuns, às quais a empresa decide atender. Apre-
sentamos três situações que a empresa pode seguir para a cobertura de mercado.
Nesta primeira situação, a empresa decide ignorar as diferenças entre os vários seg-
mentos e entrar no mercado com uma única oferta. A empresa concentra-se na fabricação
de um produto vendido a diversos segmentos, ou seja, a idéia é concentrar-se no que é
comum às necessidades dos consumidores e não no que é diferente.
Um exemplo desta estratégia foi o marketing que a Hershey Company fez há alguns
anos de uma única barra de chocolate para todos. Segundo Kotler e Armstrong (2003), é
difícil desenvolver um produto que satisfaça a todos os consumidores. As em presas que uti-
lizam o marketing indiferenciado costumam desenvolver uma oferta voltada para os maiores
segmentos do mercado, mas estes geralmente não são tão lucrativos porque também atraem
a concorrência. O reconhecimento desse problema levou várias empresas a se interessarem
por segmentos de mercado menores.
Nesta segunda situação a empresa decide voltar-se para diversos segmentos de merca-
do e desenvolver ofertas separadas para cada um deles. Nesse propósito, ela tenta atender
os grupos de consumidores com uma grande gama de produtos que eles possam necessitar.
63
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Citamos o exemplo da General Motors, que tenta fabricar um carro para cada bolso, propó-
sito e personalidade. A Nike oferece tênis para uma dezena ou mais de diferentes esportes.
Dessa forma, as empresas que oferecem variação de produto esperam obter vendas mais
altas e uma posição forte dentro de cada segmento do mercado.
Nesta que é a terceira e última situação, a empresa seleciona um único segmento para
direcionar o seu foco. Esta estratégia geralm ente é adotada quando os recursos da empresa
são limitados. Em vez de perseguir uma pequena fatia do mercado, a organização persegue
uma grande porção de um segmento, ou nichos. Desse modo as empresas conquistam posi-
ções de mercado fortes nos segmentos que atendem, pois possuem maior conhecimento das
necessidades dos clientes que pertencem a um ou outro segmento focado pela organização.
O risco ao decidir por atender apenas um segmento pode se tornar elevado na medida em
que o segmento escolhido pode se tornar ruim. Por esse motivo, muitas empresas decidem
diversificar, atuando em diversos segmentos de mercado.
O processo de segmentação oferece vantagens para a empresa, pois lhe permite chegar
mais próximo das necessidades e desejos dos consumidores, ficando mais fácil de trabalhar
com o mercado. A segmentação também possibilita que a empresa direcione seus esforços
ao público -alvo escolhido, focalizando nos atributos que esses consumidores consideram
mais importante. Satisfazer uma necessidade, portanto, significa desenvolver uma atividade
moldada e construída pelas características particulares do segmento a que se dirige a oferta.
Agindo assim, as empresas esperam obter vendas mais altas e uma posição mais forte em
cada segmento de mercado.
64
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
VANTAGENS DA SEGMENTAÇÃO
Concentra esforços
Dilui riscos
65
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
TIPOS DE SEGMENTAÇÃO
SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA
66
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
ALGUNS
A renda é outra variável utilizada pelos profissionais de venda que trabalham com
produtos e serviços como roupas, carros, cosm éticos, serviços financeiros e viagens. Desta
forma é possível identificar o potencial e a capacidade de pagamento dos clientes.
A variável idade é uma das mais tradicionais formas de segmentação e tem sido adota-
da em grande escala pelas empresas. A Estrela fabrica brinquedos dirigidos ao público in-
fantil e infanto -juvenil.
67
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA
SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA
68
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL
69
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Muitos produtos são desenvolvidos para ocasiões especiais de uso. A indústria dos
cartões de felicitações dá ênfase a cartões especiais para várias ocasiões: Dia do Professor,
Dia do Médico, Dia da Secretária, etc. As indústrias de flores e de bombons promovem seus
produtos para o Dia dos Namorados e Dia das Mães. Tradicionalmente o suco de laranja é
mais consumido no café da manhã, mas os produtores promoveram o suco como uma bebi-
da refrescante que pode ser tomada várias vezes durante o dia. Muitos profissionais de ven-
das preparam ofertas especiais para datas comemorativas, visando a aumentar suas vendas.
Os cons umi dore s p ro curam d ife rentes bene fíc ios na com pra do s p ro duto s. A
segmentação por benefício requer descobrir as principais vantagens que os consumidores
procuram em uma classe de produtos, as marcas que oferecem as vantagens procuradas e os
tipos de pessoas que procuram as diferentes espécies de benefícios. Os estilos de vida em
mutação desempenham um papel im portante na determinação dos benefícios do produto
que são importantes para os consumidores e fornecem às empresas oportunidades para de-
senvolver e vender novos serviços ou produtos para segmentos específicos e definidos. Assim
sendo, alguns poderão procurar qualidade, outros status , outros preços, de tal forma que as
empresas procuram atingir esses indivíduos com estratégias diferentes.
A Volks poderá anunciar o Gol como um carro econômico, versátil e veloz, ao passo
que anunciará o Jeta como um carro de luxo, que confere status ao seu proprietário. Os
fabricantes de creme dental identificaram diferentes benefícios que os consumidores procu-
ram ao adquirir o produto. A Close-up, com um apelo social, enfatiza dentes brancos e
dirige-se aos jovens; o creme dental Aim possui boa aparência e sabor agradável e é voltado
para as crianças, estimulando-as a escovarem os dentes por mais tempo. Todos esses produ-
tos visam a oferecer benefícios procurados por diferentes consumidores.
70
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
volver planos para conquistar indivíduos com as mesmas características. Precisamos com-
preender que existem várias situações em relação à fidelidade do consumidor. Neste sentido,
os consum idores podem ser fiéis à marca, m ais ou menos fiéis ou compradores que não
apresentam fidelidade a nenhuma marca ou empresa, geralmente adquirindo o produto que
está em promoção. Ao analisar o nível de lealdade, nem sempre a repetição significa que o
consumidor seja leal à marca, pois outros fatores poderão ter influído, como falta de dispo-
nibilidade de outros produtos na loja.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), uma empresa pode aprender m uita coisa
analisando os padrões de fidelidade em seu mercado.
Ao pesquisar seus clientes, a Colgate constatou que a maioria dos compradores fiéis de
seu creme dental pertencem à classe média e são conscientes em relação à saúde, possibilitan-
do à empresa conhecer com precisão o mercado -alvo do seu produto e direcionar ações bem
específicas. Já em relação aos consumidores menos fiéis, a empresa pode detectar quais mar-
cas concorrem com a sua, podendo desenvolver ações de marketing (anúncios) de compara-
ção com os produtos dos concorrentes. E ainda em relação ao terceiro tipo de cliente, ou seja,
aqueles que não são fiéis, pode atraÍ-los colocando sua marca em promoção.
Nas palavras de Schiffman e Kanuk (2000), a segmentação por taxa de uso faz a
diferença entre grandes, médios, pequenos e não-usuários de um serviço, produto específico
ou marca. As empresas líderes em participação de mercado enfocam os usuários potenciais,
enquanto as empresas menores enfocam os usuários regulares da líder de mercado.
Pesquisas indicam que entre 25% e 35% dos consumidores de cerveja respondem por
mais de 70% de toda a cerveja consumida. Com esta constatação, a maioria das empresas
prefere dirigir suas campanhas aos grandes usuários, em vez de gastar seus recursos tentan-
do atrair pequenos usuários.
71
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Imagine um vendedor querendo vender sem conhecer o mercado e o cliente. Isso tem
relação com a segmentação. Desta forma, não entendemos por que determinada empresa
atua somente em um ou em poucos segmentos de mercado, mesmo com os profissionais de
vendas trazendo inúmeras sugestões de novos segmentos para produtos e serviços. A venda
ocorre se alguns requisitos forem preenchidos. De acordo com Las Casas (2001), um dos
requisitos seria oferecer às pessoas produtos que venham a suprir suas necessidades e ainda
que estas sintam-se satisfeitas com a compra do produto. Além disso, o consumidor precisa
ter poder aquisitivo para a compra, posto que não se pode vender para pessoas que não
possuam condições para pagar, mesmo em prestações mensais, dado que recebe um salário
inferior ao valor das prestações. Neste caso o mercado inexiste, mesmo que o interessado
tenha necessidade de adquirir o produto.
Por essa razão, buscamos mostrar nesta unidade porque os vendedores precisam de-
senvolver ações a partir de informações dos consumidores, o que justifica a necessidade de
entender e compreender o processo e a importância da segmentação de mercado, pois na
medida em que a equipe de vendas conhece os segmentos mercadológicos, ela pode ser
organizada e treinada de maneira a otimizar o processo e gerar resultados para a empresa.
72
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Unidade 5
Dimensionamento de Mercado
Para o vendedor, entender a forma como o mercado está constituído contribui para a
definição de um conjunto de elementos fundamentais para a realização da venda. Compre-
endendo o mercado, as ações de vendas podem ser orientadas de maneira específica, tanto
para os atuais mercados que a empresa atende quanto para os futuros mercados em que a
empresa pretende atuar. Para tanto, é fundamental entender o que é esse mercado.
CONCEITO DE MERCADO
A demanda de mercado para um produto é o volume total que pode ser comprado por
um grupo definido de consumidores, em uma área geográfica definida, num determinado
período de tempo, num definido meio ambiente e sob um apropriado programa mercadológico
(Kotler, 2006, apud Cobra, 2003, p. 62).
73
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
d) o preço praticado – a demanda pode variar muito em relação à variação de preço, como
também pode permanecer inalterada.
Potencial Total de Mercado é a quantia máxima de vendas em unidades ou valor monetário que
pode ser estimada ou avaliada para todas as empresas de um setor de atividades, durante certo
período de tempo, sob um dado nível de esforço de marketing do setor e em dadas condições
ambientais (1999).
Para Cobra e Tejon (2007), o potencial de mercado pode ser medido levando -se em
conta a existência de pessoas com renda e com disposição para gastar. Da população total,
portanto, é retirada uma parcela que possui poder aquisitivo. Esta parcela é denominada
mercado potencial. Uma outra parcela do mercado potencial é constituída pelo mercado
disponível e qualificado para o tipo de produto ou serviço em análise. E o mercado-alvo
compreende o segmento que a empresa busca atender.
Nesse viés, é fundamental para o vendedor identificar a forma como o mercado está
constituído, pois os territórios de vendas devem ser determinados com base no potencial de
mercado do produto e na necessidade de visitação. O mapeamento do mercado possibilita
74
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
MÉTODO DO LEVANTAMENTO
75
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
1 2 3 4 5 6 7
Máquinas e $ $ $
Equipamentos 70.000 24.300 2,88 1.275.902 3.674.598 1.9%
Equipamentos $ $ $
de Transportes 120.000 30.000 4,00 1.660.498 6.641.992 1.8%
Obs.: Deve-se observar que na coluna 3 o número de empregados pode ser também um número
regional que, depois, será confrontado com um número nacional (coluna 5).
76
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Este método considera os dados disponíveis publicados sobre o ramo e suas tendências,
bem como o ambiente no qual a empresa atua. Pode considerar os dados existentes de um
determinado setor, levando em conta a produção e o consumo per capita.
LEMBRE-SE
PREVISÃO DE VENDAS
77
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
MÉTODOS
MÉTODO NÃO-CIENTÍFICO
Alguns profissionais que realizam a previsão de vendas valem-se de métodos que não
possuem uma base científica, como a listagem de fatores, construção de fatores e extrapolação.
a) a listagem de fatores é utilizada como atividade preliminar à fixação dos números finais
da previsão.
b) na construção de fatores os dados podem ser agregados, o que pode favorecer a análise
final dos números.
78
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
MÉTODO CIENTÍFICO
Método no qual se utilizam dados do passado para que, combinados com técnicas
diversas e o auxílio da Matemática, sejam encontrados números mais confiáveis. Na se-
qüência apresentamos sete tipos de métodos científicos.
1º) No método das médias móveis, a organização utiliza-se dos dados do passado recente
para realizar projeções para o futuro.
Para este cálculo foram considerados os meses de janeiro (J) a maio (M). O valor
vendido em cada mês foi somado e depois dividido pelo número de meses (5) para obter-se a
média (39).
Janeiro 36 5
Fevereiro 39 5
Março 38 4
Abril 42 3
Maio 40 2
Junho 46 1
79
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Assim, supondo novamente que as vendas de junho sejam de 46 mil reais, que por ser
um mês de inverno tem peso 1 e desprezando os valores de janeiro, teríamos pelo método da
média ponderada:
= (39x5)+ (38x4)+(42x3)+(40x2)+(46x1) =
5+4+3+2+1
Sabemos que este método determina com maior precisão os resultados de uma previsão
de vendas, pois não deixa de lado possíveis sazonalidades a que serão submetidos no futuro.
c) Na simulação as organizações realizam suas projeções com base em uma série histórica,
considerando indicadores da economia, de concorrentes, compradores e dados de mercado.
d) O método de opinião da força de vendas tem como foco principal a visão da equipe das
organizações, com base nas perspectivas e projeções que a equipe comercial possui para o
futuro. Ou seja, as organizações projetarão seus números de vendas para o próximo período.
f) O método de vendas passadas gera uma previsão de vendas com base nas médias de índices
já ocorridos. Consideram-se as variações que receberam maior influência de fatores de
sazonalidade e cíclicos para verificar quais podem ser repetidos e afetar as previsões futuras.
80
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Unidade 6
Quanto mais o vendedor conhece o cliente, mais ele pode auxiliá-lo a realizar suas
necessidades e seus sonhos, pois o comprador sempre objetiva concretizar um sonho. A ven-
da pessoal exige que se entenda o comportam ento humano, portanto o vendedor deve ficar
atento para motivações, percepções, comportamentos, atitudes e personalidade do cliente.
Comportamento gera comportamento, por isso cada tipo de comportamento pode influenci-
ar a decisão de compra do cliente. De acordo com Cobra e Tejon (2007), na medida em que
o vendedor age desta forma, ele torna-se mais do que um gestor dos produtos que vende, na
verdade ele passa a ser um empreendedor, que visualiza oportunidades de mercado e orienta
a sua empresa na adaptação dos produtos às necessidades dos clientes. Assim sendo, o que
diferencia um vendedor que apenas anota pedidos de outro que sabe realizar a venda é a
responsabilidade de ajudar e orientar o cliente na hora da compra.
De acordo com Futrell (2003), esse exemplo mostra que tanto razões práticas ou racio-
nais – necessidade de transporte – quanto razões emocionais ou psicológicas – o desejo do
prestígio em possuir um automóvel Golf GTI – influenciam a decisão de compra. Verificamos
que diferentes pessoas têm diferentes razões e motivos para querer comprar. Sendo assim, o
profissional de vendas – vendedor – precisa inicialmente identificar as necessidades do cliente
potencial e depois relacionar os benefícios do produto às necessidades e aos desejos pessoais
deste cliente.
81
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Nem todos os clientes dispõem de dinheiro suficiente para comprar tudo o que dese-
jam. As necessidades econômicas consistem na necessidade do comprador de adquirir o
produto certo que melhor atenda suas necessidades pelo dinheiro que ele tem e/ou que pode
gastar. Ou seja, que esteja dentro do seu orçamento.
Dessa forma, nem sempre a questão preço é decisiva na hora da compra, pois o preço
mais alto de um produto em relação aos concorrentes pode ser justificado por outros fatores,
como atendimento, serviço, qualidade superior, conveniência da compra, amabilidade do
vendedor, marca e localização. Qualquer que seja a necessidade de uma pessoa, é funda-
mental que o profissional de vendas a descubra para poder iniciar um bom relacionamento
e efetuar vendas. Uma vez identificada a necessidade, o profissional está preparado para
fazer sua apresentação de vendas e elencar os benefícios do produto, relacionando -os com
as necessidades específicas do comprador potencial.
De acordo com Futrell (2003), foram identificados três níveis de consciência de neces-
sidades:
EXEMPLO
82
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
EXEMPLO
Este tipo de comprador pode até querer comprar determinado produto em razão de
uma necessidade ou para melhorar sua auto -estima, mas não está disposto a conversar com
o profissional de vendas sobre suas necessidades e desejos. Sendo assim, se você não conse-
guir efetuar a venda e perguntar por que, esse tipo de comprador pode lhe apresentar falsas
razões, que geralmente são justificadas em função do preço alto, em vez de revelar sua
verdadeira motivação. Neste caso, você precisa entender e conversar sobre as verdadeiras
necessidades do comprador, para depois apresentar os benefícios e vantagens do seu produ-
to, relacionando- os com aquelas necessidades.
c) Nível inconsciente de necessidade – neste estágio as pessoas realmente não sabem por que
compram um produto. Nesta situação, o profissional de vendas precisa identificar as neces-
sidades que exercem influência sobre o comprador. O método mais utilizado é por meio de
perguntas apropriadas para a situação estabelecida entre o vendedor e o comprador.
LEMBRE-SE
83
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
EXEMPLO
Por meio do uso das ferramentas do composto do marketing , o vendedor pode praticar
ações que o ajudam a conhecer melhor o seu cliente. Neste sentido, é importante que os
profissionais de vendas entendam o que os clientes pensam, suas necessidades e desejos.
Para isso, o professor Lauternborn sugeriu que para cada elemento do composto de marketing
haveria um elemento correspondente no que ele chamou de 4 Cs dos consumidores. Para
explicar esta posição, vamos utilizar o quadro 14.
4 Ps 4 Cs
PRAÇA-DISTRIBUIÇÃO CONVENIÊNCIA
PROMOÇÃO COMUNICAÇÃO
Quadro 14 – Os 4 Ps versus os 4 Cs
84
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
A) OBJETO
B) OBJETIVOS
Além de identificar o que o mercado está disposto a comprar, a empresa deve conhecer
os motivos que levam à aquisição de um produto ou serviço. Assim, deve-se procurar respon-
der por que o consumidor faz a opção pela compra de “A” e não de “B”.
C) ORGANIZAÇÃO
A empresa deve conhecer o processo de compra e identificar quem toma a decisão, pois
nem sempre o consumidor é o comprador. Por isso as empresas devem orientar seus esforços
para o potencial comprador de seus produtos.
85
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
D) OPERAÇÃO
A empresa deve conhecer como é feita a compra. Nesse sentido as atividades comerci-
ais são direcionadas para conquistar o comprador. Aqui, ele já possui em mente uma série
de respostas sobre o seu problema, facilitando a escolha por um determinado produto. Neste
caso a garantia da marca pode contribuir para a empresa conquistar a preferência do com-
prador potencial. Assim, considerando o atual cenário, altamente competitivo, as decisões
devem ser tomadas com base em dados e fatos concretos. Diante desta realidade, deve-se
também estar atento a outros três fatores, apresentados a seguir.
E) OCUPANTES
As empresas têm-se empenhado em identificar quem são seus clientes reais, e o poten-
cial de consumo, ou seja, quem constitui hoje e constituirá, no futuro, o mercado. Essas
questões desafiam os profissionais de venda, posto que exigem a descoberta de oportunida-
des e a decisão de continuar ou não o desenvolvimento de um projeto de mercado. Nesse
sentido, as empresas que possuem uma visão de longo prazo conseguem, por meio de estra-
tégias, criar um mercado para seus produtos e fazer com que os compradores se identifiquem
com esta necessidade, estando sempre adiante da concorrência.
F) OCASIÃO
A proteção de mercado é uma tática adotada pelas empresas. Para isso, ao analisar
quem são os ocupantes do mercado, conseguem, baseadas nos hábitos do comprador de
adquirir produtos em determinados locais e épocas, desenvolver ações de proteção do seu
mercado comprador.
EXEMPLO
Empresas que trabalh am com consumidores de baixa renda concentram suas ações
em períodos de recebim ento dos pagam entos. Desse modo, se as organizações descobri-
rem as ocasiões e como o consum idor realizará suas com pras, elas poderão provocar a
ocasião de com pra no m omento em que o cliente m enos espera, ou seja, a com pra por
im pulso.
86
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
G) OUTLETS (PONTOS-DE-VENDA)
EXEMPLO
A) ATRIBUTOS DO PRODUTO
Atributo quer dizer aquilo que é próprio do ser, ou seja, o que o produto é. Geralmente
o comprador pergunta o que ele ganha comprando e usando o produto. Nesse sentido fica
claro que a apresentação de vendas não pode se resumir somente à apresentação dos atri-
87
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
butos, pois estes têm pouco poder de persuasão, visto que os compradores estão interessa-
dos em saber as vantagens e benefícios específicos proporcionados pelo desempenho do pro-
duto. Ressalta-se, portanto a importância em falar, discutir e apresentar as vantagens do
produto em relação às necessidades do cliente.
B) VANTAGENS DO PRODUTO
EXE MPLOS
88
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
suco, refrigerante ou cerveja? Isso ocorre em função do benefício que esperam obter do
produto. O refrigerante proporciona um a sensação de bem-estar, causada principalm ente
pelo sabor. No caso do suco, h á uma associação com a saúde. Assim, muitas vezes o bene-
fício leva as pessoas a desejarem um determinado produto. Desta forma, em sua apresen-
tação, o profissional de vendas deve saber enfatizar os benefícios do seu produto ao com-
prador.
Segundo Futrell (2003), para melhor explicar a idéia da compra de benefícios em vez
de apenas atributos ou vantagens, considere três itens:
1 – um anel de brilhante.
As pessoas adquirem esses produtos por suas vantagens ou atributos? Não, elas com-
pram em função de benefícios.
Observe que o benefício responde à pergunta “O que eu ganho com isso?” Na verdade
o comprador poupará de 15 a 30 minutos. É uma pergunta simples, mas sua resposta con-
tém informações preciosas para fechar muitas vendas.
89
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
• OUVINDO: muita atenção naquilo que o comprador fala, pois os clientes potenciais po-
dem deixar escapar observações como: “Queria ter um refrigerador como esse”.
90
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
necessidades? Resposta: O vendedor deve oferecer vantagens que sejam percebidas como
tais. Este processo não é tão fácil, exige muita competência e, para isso, é importante saber
fazer perguntas no momento certo.
Como vimos, existem alguns conceitos e até macetes dos quais depende o sucesso de
um vendedor. Existem, porém, diferenças substanciais entre um consumidor final e um com-
prador organizacional. Vamos conhecer melhor esse assunto na próxim a Unidade?
91
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
92
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Unidade 7
93
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Moreira (2001) apresenta quatro tipos de influências a que está sujeito o comprador
profissional. O resultado do seu trabalho pode sofrer influências das variáveis. Por isso é
importante saber controlá-las para que não interfiram no resultado do seu trabalho. As
influências são classificadas em: organizacionais, ambientais, interpessoais e individuais.
94
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
A recompra direta é o tipo mais simples, pois envolve a aquisição de produtos ou servi-
ços de forma continuada. É comum nas organizações existirem critérios que normatizam e
classificam os fornecedores que realizam o atendimento rotineiro. Dessa forma a organiza-
ção ganha em agilidade e rapidez, posto que evita a necessidade de cotação de preços e
qualidade para itens já conhecidos e aprovados em aquisições anteriores. A recompra direta
evita que todo o processo de compra tradicional seja realizado, pois sendo um procedimento
rotineiro, não há necessidade de busca e de avaliação de novos fornecedores.
Como se viu, vários fatores são importantes para que a empresa realize de maneira
correta suas com pras. Num passado não m uito dis tante m uitas empresas aca baram
desconsiderando alguns fatores e por isso tiveram de enfrentar muitos problemas, principal-
mente com estoques elevados, falta de controle interno, baixo giro de alguns itens, produtos
obsoletos, entre outros. Em muitas situações a função do comprador organizacional não
95
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
estava bem definida, inclusive em alguns casos este possuía autoridade e liberdade exagera-
das, o que resultou em decisões equivocadas que acabaram comprometendo o desempenho
dos demais setores da empresa, principalmente da área de vendas.
RECOMENDAÇÕES
Existem muitas orientações para uma boa negociação em compra. Citamos algumas
que consideramos relevantes para o comprador profissional, principalmente num a relação
de empresa para empresa .
• O comprador deve preparar-se com antecedência para o contato com o vendedor, munin-
do -se de informações e dados sobre a possível negociação.
• Devem ser fixados objetivos claros, específicos e realistas. A clareza dos objetivos ajuda na
realização de uma negociação bem sucedida.
• A flexibilidade é a alma da arte de negociar. Sem intransigências pode-se chegar com mais
segurança aos resultados esperados.
• As emoções precisam ser contidas, portanto deve-se evitar reações emocionais aos argu-
mentos do fornecedor.
96
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
• PARA FINALIZAR: Lembramos que negociar não é técnica para diminuir lucro dos forne-
cedores, nem um processo complicado que necessite de elementos com dotes especiais.
Negociar é um processo básico da compra e venda. É a responsabilidade do profissional
de compras obter o melhor acordo possível que alcance os objetivos da empresa.
Você deve ter percebido que muitas Unidades trabalham com informações e conceitos
que antecedem a venda, como a segmentação e o dimensionamento do mercado, o que é
uma necessidade e quando ela passa a ser uma ferramenta de gestão para conhecer o cliente.
97
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
98
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Unidade 8
O Processo de Vendas
Na verdade não existe uma forma perfeita de vender e que possa oferecer ao vendedor
técnicas milagrosas capazes de fechar todas as vendas. As técnicas apresentadas e recomen-
dadas são simplesmente aquelas que a experiência indicou como tendo funcionado melhor
que outras em determinadas situações. Um processo é um conjunto de etapas ou atividades
que são realizadas em seqüência, com o objetivo de direcionar a maneira de agir do vende-
dor diante dos clientes, para que o profissional de vendas possa sentir-se mais seguro e
capaz de atingir e/ou superar suas metas. O processo de vendas pode ser comparado a uma
cadeia, com cada um de seus elos devendo ser fechado com sucesso. Cada uma das etapas se
sobrepõe às outras e sua seqüência pode ser alterada para atender à situação do momento.
Segundo Cônsoli (2007), o vendedor deve estar sempre preparado: deve conhecer to -
dos os procedimentos e produtos da empresa, saber se o contato que está realizando é real-
mente com um cliente potencial, procurar conhecer suas práticas de compra e estar ciente
das técnicas e métodos mais eficazes para cada perfil de cliente. O vendedor também precisa
identificar a melhor forma de apresentar seus produtos e serviços, superar objeções e saber
como manter os clientes.
Os autores divergem quanto às etapas do processo. Futrell (2003) apresenta dez eta-
pas, já Stanton e Spiro (2000) mencionam oito. Neste estudo selecionamos as seguintes
etapas: Prospecção, Pré-aproximação (preparação da venda), Abordagem, Avaliação de ne-
cessidades, Apresentação, Respondendo às objeções, Fechamento e Pós-Venda.
99
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
acordo com Futrell (2003), a prospecção é a força vital das vendas porque identifica os
clientes potenciais. As razões para um profissional de vendas procurar novos clientes poten-
ciais são: para aumentar as vendas e/ou para substituir clientes que serão perdidos ao longo
do tempo.
• indicação feita pelos atuais clientes (pergunte se o cliente conhece algum outro indivíduo
ou organização que talvez tivesse interesse em conhecer seu produto);
• feiras e exposições;
• visita porta-a-porta;
• catálogos publicados;
• anúncios e classificados;
• telefone e telemarketing;
• entidades de classe;
• mala direta;
• visitas inesperadas;
• observação.
O profissional de vendas dispõe de todos esses métodos para procurar clientes, entre-
tanto algumas orientações podem ajudá-lo a escolher o melhor dentre eles.
100
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Alguns critérios devem ser adotados para desenvolver o melhor método de prospecção:
a) O método escolh ido deve adaptar-se às necessidades específicas de sua empresa. Não se
recomenda copiar o método de outra organização, porém não há inconveniente em adap-
tar alguns desses métodos.
b) Concentração primeiro em clientes de alto potencial, gastando com eles o tempo que for
necessário, deixando para depois os clientes de potencial mais baixo.
c) Manter contato permanente com os clientes potenciais. Ligar novamente para os clientes
que não compraram. Os produtos não foram comprados pela empresa naquele momento
porque não se encaixavam nas suas necessidades, porém um novo produto pode ser exa-
tamente aquilo de que ela precisa.
Será que todos os clientes necessitam dos produtos dos vendedores? Todas as visitas e
contatos resultam em vendas? Para qualificar um cliente potencial, o vendedor deve deter-
minar se o possível cliente é importante. Segundo Stanton e Spiro (2000), o cliente potencial
deve satisfazer três condições:
As empresas não podem desperdiçar tempo e dinheiro. Por isso é importante que o
vendedor se concentre em quem tem maior probabilidade e melhores condições de adquirir o
produto. Moreira (2001) relaciona várias perguntas que podem ajudar a descobrir detalhes
sobre o cliente.
101
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Deve-se considerar que as respostas para estas questões são dinâmicas, ou seja, elas
mudam ao longo do tempo. O vendedor precisa saber identificar as principais mudanças no
mercado e oferecer produtos e serviços que satisfaçam às necessidades do comprador. Um
cliente satisfeito geralmente repete suas compras e poderá indicar novos clientes e divulgar
a empresa.
O livro Vendas: Técnicas para encantar seus clientes, de Mateus A. Cônsoli, citado nas
referências deste material, apresenta um exemplo interessante de prospeção, que passamos
a relatar.
Cliente: Bom dia! Estou procurando um carro novo e avalio alguns modelos e marcas, em
busca de opções...
V: Ótimo, vamos ver o que podemos oferecer ao senhor. Sua utilização é mais para passeio
ou trabalho?
C: S im, tenh o d ois. Um casal. C ostum o pas sear c om a fam ília no s f ina is de se ma na
tam bé m.
102
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Com base nesse conjunto inicial de perguntas e informações, o vendedor já pôde iden-
tificar algumas necessidades do cliente: um veículo para deslocamento até o trabalho e
passeios com a família, não necessariamente pequeno nem econômico, e que aparentemen-
te não “ roda” muito. Assim , enquanto caminhava com o cliente, o qual observava alguns
veículos expostos, o vendedor procurou obter mais detalhes:
V: O senhor procura um carro seminovo, ou gostaria de ver nossas opções de veículos 0 Km?
C: Dependendo das condições, eu tentarei partir para um veículo zero, mas se não for possí-
vel, gostaria de ver alguns seminovos.
V: O senhor pretende colocar seu carro na troca, ou vai comprar um veículo adicional para
a família?
C: Não, vou trocar. Para isso, preciso também que avaliem o meu usado, que, a propósito,
está bem conservado.
O que mostra este diálogo inicial? O que pretende o vendedor ao inserir algumas ques-
tões durante sua conversa com o potencial cliente? Ora, está tentando identificar as neces-
sidades do consumidor e verificar se terá opções (modelo de veículo, tamanho, valor, forma
de pagamento, etc.) que se adaptam a tais necessidades. Chamamos essa atividade, que
corresponde à etapa inicial do processo de vendas, de prospecção e qualificação.
103
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
O profissional de vendas que conh ece seu cliente pode oferecer uma solução de pro-
duto que o ajude a progredir com mais eficiência, tornando seu negócio m ais lucrativo e
rentável. Para Stanton e Spiro (2000), o vendedor deve saber tudo que for possível sobre o
cliente potencial, principalmente suas atuais práticas de compras, os nomes de seus exe-
cutivos e das pessoas que tomam as decisões de compras e os daqueles que têm influência
nas compras.
APRESENTAÇÃO DE VENDAS
Na elaboração da proposta o vendedor deve ser claro e seguro, para que o cliente
possa se sentir da mesma forma. O profissional de vendas precisa transmitir confiança, de-
monstrando que não está tirando vantagem da situação. Deve também estar preparado para
apresentar os atributos, vantagens e benefícios dos produtos, como já vimos na Unidade 6.
É importante salientar ainda que as informações obtidas pelos vendedores durante a visita
podem fazer com que eles alterem seus planos inicialmente traçados.
104
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Uma vez que o vendedor disponha de todas as inform ações sobre o cliente, que são
fundamentais para efetuar a aproximação, o passo seguinte é o encontro real entre o com-
prador e o vendedor. É importante marcar uma data para visitar o comprador. Agindo assim,
aumentam as chances de o vendedor obter sua atenção durante o encontro.
Na abordagem o vendedor deve causar uma boa impressão e para isso deve ser pontual,
vestir-se adequadamente, ter uma conversa introdutória, apresentar o propósito da visita de
forma clara e objetiva e, principalmente, criar um ambiente que facilite a exposição da pro-
posta, além de saber ouvir o cliente. A abordagem é constituída de duas fases. A primeira é
uma fase de “conversa informal”, quando o vendedor fala sobre o tempo, esporte ou qual-
quer assunto, dependendo, é claro, do perfil do cliente potencial. A segunda fase da aborda-
gem é a técnica de venda planejada e formal e consiste no uso de uma afirmação, uma
demonstração, ou uma ou mais perguntas.
Futrell (2003), apresenta algumas sugestões para causar uma primeira impressão fa-
vorável:
• se possível, sente-se. Caso o cliente não ofereça uma cadeira, pergunte: “Posso sentar
aqui?”;
• não sugira que estava apenas de passagem e que o contato de vendas não foi planejado;
105
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
• se o cliente se oferecer para um aperto de mão, faça isso com um gesto firme e positivo, sem
deixar de manter o contato “olho no olho”;
O profissional de vendas deve aprender como projetar e manter uma primeira impres-
são positiva, seja qual for o estado de humor do cliente potencial em seu primeiro encontro.
1 – ouça com atenção o nome da pessoa e use-o. “É um prazer conhecê-lo, Sr. Firestone”;
2 – soletre o nome mentalm ente ou, se for um nome incomum, peça que a pessoa soletre;
3 – relacione o nome a algo que conheça bem. Por exemplo, associe o nome Firestone à
marca de pneus de automóvel Firestone;
Vários tipos de abordagens podem ser adotadas pelo profissional de vendas. O quadro
a s eguir apres enta os p rincip ais tip os de abordag ens p ropo stas po r Futrel (2 003).
106
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Abordagem É a mais comum e a menos poderosa. – Bom dia, Sra. Clarice, meu nome é José
introdutória Representa pouco para prender a Pastore, representante da Química Platão
atenção e o interesse do cliente S.A.
potencial. É necessária quando se
encontra um cliente pela primeira vez.
Abordagem com Se for sincera, ela é um início eficaz de – Sra. Rose, a senhora sem dúvida tem
elogios uma entrevista de vendas. um restaurante de sucesso. Já tive o
prazer de almoçar aqui.
Abordagem por Usar o nome de outra pessoa é positivo – Bom dia, Sra. Gisele. Lúcia Soares, da
indicação ou quando o cliente respeita essa pessoa. Ramada, sugeriu que eu contatasse a
referência Quando o cliente não gosta da pessoa a senhora para apresentar nossa nova
abordagem pode ter efeito negativo. copiadora.
Abordagem com É eficiente porque todos gostam de – Sra. Roberta, trouxe-lhe esta escova de
brinde receber algo grátis, porém deve-se cabelos de alta qualidade como brinde,
observar a política da empresa sobre em agradecimento por ter me concedido
brindes. 5 minutos de seu tempo.
Abordagem Pressupõe que se faça alguma coisa para – Sra. Rose, nossos pratos são os mais
showman chamar a atenção e prender o interesse fortes no mercado, o que impede que eles
do cliente potencial. vazem, qualidade que os clientes vão
apreciar.
Abordagem com O profissional de vendas faz perguntas – O senhor estaria interessado em poupar
benefício para o que sugerem que o produto trará 20% na compra de nossos computadores
cliente benefícios para o cliente potencial. IBM?
Abordagem por O vendedor faz uma pergunta que deixe – O vendedor entrega a caixa ao
curiosidade o cliente potencial curioso quanto ao comprador e diz: – “Pode abrir”.
produto ou serviço.
Abordagem por As pessoas gostam quando lhes pedem – Sr. Jairo, venho tentando há meses
opinião para opinar sobre um tema. convencê-lo a usar nossos produtos. Qual
é a sua opinião sobre nossa linha de
motores?
107
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
• A empresa mantém um banco de dados atualizado de seus clientes? No que ele pode ser
melhorado?
108
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
• Perguntas para descobrir problemas – são aquelas utilizadas para revelar problemas,
dificuldades ou insatisfações que o cliente está enfrentando e que os produtos e serviços
do vendedor podem solucionar. Tomando por base as perguntas, o vendedor pode desen-
volver sua apresentação. Exemplos de perguntas: – O senhor já sofreu atrasos na obten-
ção desses itens de seus atuais fornecedores? O senhor já teve algum problema na manu-
tenção das furadeiras?
• Perguntas sobre o impacto de problemas – são perguntas que os vendedores fazem para
obrigar o comprador a pensar nas conseqüências de não solucionar o problema e perceber
que a seriedade do problem a justifica o dinheiro a ser gasto para buscar uma solução.
Exemplo de pergunta: Que efeitos os atrasos no recebimento de matérias têm em suas
operações?
As perguntas devem ser realizadas na ordem aqui apresentadas pois cada tipo con-
duz ao tipo seguinte, e cada uma ajuda a despertar o interesse do comprador em ouvir as
soluções que o profissional de vendas tem para oferecer. Sobre este assunto, estudos com-
pro vam que os vendedores de m aior sucesso são os que ut iliza m m enos perguntas
situacionais e mais perguntas de descoberta de problemas, sobre o impacto e sobre o valor
da solução.
109
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Novamente nos valemos do livro: Vendas: Técnicas para encantar seus clientes , de
Matheus A. Cônsoli, pois ele apresenta um bom exemplo sobre a questão da abordagem.
V: Sim, trabalhamos.
C: Ok. Mais tarde, quando tiver mais tempo, passo aqui de novo.
E por aí acabou a conversa. Saí da concessionária. O vendedor não sabe que carro
tenho, quanto estou realmente disposto a gastar, quando vou querer trocar o carro, se tenho
filhos, família, no que trabalho, onde moro, utilização do carro – passeio ou a serviço –, etc.
Veja quanto essas informações poderiam ajudar esse vendedor a melhorar suas vendas –
quanto trabalhar dados referentes a potenciais e atuais clientes poderiam incrementá-las.
Enquanto isso, o vendedor permanece lá no balcão da empresa, fazendo as contas de quan-
to deve ganhar no final do mês...
110
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
excelente, a venda está garantida. Nesta fase, o vendedor precisa convencer o cliente de
que seus produtos atenderão suas necessidades de forma mais eficiente que os dos concor-
rentes. Em alguns casos, a única chance de concretizar uma venda ocorre quando o vende-
dor está diante do comprador. A forma de comunicar, de transmitir a mensagem, será de
importância vital para o processo. Ao fazer sua apresentação o profissional de vendas deve
refletir sobre os elementos que usará para fornecer as informações que o consumidor precisa
para tomar uma decisão de compra. A apresentação proporciona conhecimento por meio
dos atributos, das vantagens e dos benefícios de seu produto.
Máquina de copiar Dez representantes de serviço Atendimento mais rápido Economiza tempo
Óleo para motores Inibidor de ferrugem O óleo e o motor têm vida Economiza
mais longa dinheiro
Etapa 1: nesta fase o vendedor deve discutir sobre os atributos, as vantagens e os benefícios
de seu produto.
111
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Etapa 2: o vendedor deve apresentar seu plano de marketing . Para os varejistas e atacadis-
tas, oferecer sugestões de como eles devem revender o produto. Para o consumidor final, a
sugestão de como ele pode usar o produto.
Etapa 3: nesta etapa o vendedor se explicar sua proposta comercial. Esta etapa relaciona o
valor de seu produto ao seu custo. Geralmente deve ser a última a ser apresentada, pois os
benefícios e o plano de marketing são apresentados quando se relaciona o preço ao produto.
a) Comunicação persuasiva – o uso de uma pergunta para induzir feedback é uma excelen-
te técnica de comunicação persuasiva. Algumas maneiras de aumentar o poder persuasi-
vo junto aos clientes potenciais são: ser honesto e cumprir o que promete.
d) Recursos visuais – os recursos visuais são dispositivos que apelam essencialmente para a
visão do cliente potencial, com a intenção de produzir imagens mentais dos atributos, das
vantagens e dos benefícios do produto.
112
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
f) Prova – os profissionais de vendas precisam provar que farão o que prometeram. Isso
significa provar para um cliente potencial durante uma apresentação que os benefícios do
produto e a proposta do profissional de vendas são legítimas. Em outras palavras, com-
provar todos os pontos, um por um. O verdadeiro sucesso nas vendas está na credibilidade.
A APRESENTAÇÃO IDEAL
113
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
des de venda e aprende com elas. Por isso, as objeções devem ser bem recebidas porque
indicam que o cliente potencial tem interesse na proposta e elas passam a orientar as ações
do vendedor. Os vendedores, portanto, devem estar preparados para ouvir e superar obje-
ções durante todo o processo de vendas. É importante notar que os clientes potenciais que
apresentam objeções muitas vezes acabam sendo os que compram com mais facilidade o seu
produto.
a) adotar atitude positiva – quando surgirem objeções, você deve recebê-las bem e respon-
der a elas sinceramente, sem discussões ou contradições. Exemplo de resposta: Entendo
exatamente o que você quer dizer. Estou feliz que você tenha mencionado isso. Entendo o
seu problema; esse é um ótimo comentário. Se eu estivesse comprando este produto, gosta-
ria de ter a mesma informação que o senhor.
b) dizer a verdade – é algo necessário para garantir relações confiáveis e contínuas. Criticar
a concorrência soa mal.
d) não interromper – escute prim eiro e depois responda. Não interrompa, mesmo que a
situação esteja óbvia. Escute-a como se não soubesse do que se trata.
114
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
f) avaliar objeções – as objeções podem ser necessidades insatisfeitas, que são reais, ou
usadas como desculpas, caracterizadas e levantadas pelo cliente que disfarça as suas
verdadeiras objeções.
Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas ao responder a uma objeção do
comprador. Na verdade, não há um único método que responda a todas as objeções. A
seguir apresentamos algumas idéias que podem ser utilizadas pelo vendedor:
• escutar o cliente – muitos profissionais de vendas passam por cima de uma objeção antes
mesmo que o cliente tenha chance de terminá-la. Nesta situação, o cliente pode ficar
irritado por ter sido interrompido, bem com o se sentir pressionado e pouco à vontade.
• negação indireta – a forma indireta é mais suave, mais diplom ática e mais cortês do que
a negação direta. Neste caso o vendedor reconhece a objeção do cliente e depois introduz
a informação correta.
• o uso de terceiros – o vendedor pode usar a experiência de outra pessoa que adquiriu o
produto como sua prova de referência, podendo até solicitar que o cliente entre em conta-
to com o usuário do produto.
• método bumerangue – consiste em usar a objeção como benefício, ou razão para comprar
o produto. O vendedor faz com que o cliente se coloque a favor de seu produto.
115
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
OBJEÇÃO AO PREÇO
Na verdade, existe o preço e o valor. Valor é mais significativo do que o montante pago
pelo produto. O vendedor deve convencer o comprador da importância do problema e do valor
da solução. Para evitar ressalvas de preços, os vendedores precisam estabelecer os benefícios
da mercadoria antes de discutir este item. O preço é uma consideração real e deve ser discuti-
do, mas é arriscado fazê-lo antes que ele possa ser comparado aos benefícios do produto.
Muitos clientes pagarão um preço mais alto quando benefícios forem mostrados a ele.
OBJEÇÃO AO PRODUTO
A maioria dos vendedores depara-se com objeções em relação ao produto que está
sendo oferecido. Em algumas ocasiões os clientes têm receio dos riscos associados à compra
de um produto. Na verdade eles temem que o produto não faça o que o vendedor diz que ele
116
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
fará. O comprador inclusive pode até duvidar da palavra do vendedor. Nesse caso, este pre-
cisa convencer o comprador de que seu produto fará o que ele diz, e que tem a capacidade
de atender a sua necessidade. O vendedor poderá fazer uso de algumas táticas para provar
o que foi dito e/ou oferecido ao comprador. Exemplo: Histórias de casos, uma demonstra-
ção, testemunhos, opinião de especialistas, entre outros.
OBJEÇÕES DE PROTELAÇÃO
As objeções de protelação são difíceis de superar. São aquelas empregadas por pessoas
que desejam se livrar do vendedor. Alguns profissionais de vendas estimulam essa reação ao
fazer apresentações de vendas ruins. A seguir algumas objeções de protelação:
Tempo: Não me decidi ainda. Vou esperar mais um pouco ou pensar sobre o assunto.
Preço: Isso é muito caro. Não tenho dinheiro. Vou esperar a promoção.
OBJEÇÕES OCULTAS
Muitas vezes os clientes ocultam os reais motivos para não comprar. Além disso, as
objeções podem ser falsas. Um cliente, por exemplo, pode alegar que não gosta da aparência
do produto, quando na realidade é o preço que está sendo considerado elevado. Nesta situa-
ção, os clientes não discutem suas verdadeiras objeções a um produto porque podem sentir
que você não se importa com eles. O profissional de vendas deve determinar qual é o obstá-
culo real para poder superá-lo. Futrell (2003) apresenta um caminho interessante que pode
levar o vendedor a identificar as objeções ocultas. Para isso, o autor elenca um conjunto de
perguntas sobre as quais o vendedor deve refletir:
117
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
O que seria preciso para convencê-lo? O que o leva a dizer isso? Pensemos o seguinte:
vamos supor que meu produto fizesse (o que o cliente quer), nesse caso o senhor pensaria
em comprá-lo, não é? Diga-me o que pensa realmente a respeito do produto?
O uso das perguntas ajuda a esclarecer o pensamento do cliente. Isso permite a per-
cepção dos verdadeiros obstáculos que estejam atrapalhando a venda.
A hora certa para tentar fechar uma venda é quando o cliente parece pronto para
comprar. Os sinais de compra são comunicações verbais ou não -verbais de um cliente. O
bom vendedor consegue identificar estes sinais e somente então fechar a venda. A capacida-
de de ler corretamente os sinais de compra do cliente ajuda o vendedor a decidir quando e
como fech ar a venda. É preciso saber o momento exato para o fechamento, pois um bom
profissional consegue aumentar suas vendas fazendo um ótimo fechamento. Bons fechadores
conhecem o processo de vendas e se preparam para cada visita ou contato.
Cônsoli (2007) indica algumas técnicas que podem ser adotadas pelos vendedores na
fase do fechamento da venda.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Fechamento com pergunta aberta. Em que dia pode ser feita a entrega?
Fechamento de entrega e serviço. Podemos entregar-lhe amanhã. Quer que traga alguns
materiais adicionais?
Fechamento de persuasão leve. Aproveite que as matérias-primas ainda não subiram e leve.
Fechamento “qual dos dois” ou escolha Prefere o preto ou o azul? Qual destas gravatas o senhor
alternativa acha que combina mais com esse terno?
Além dessas técnicas, existem outras que podem ser utilizadas pelos vendedores. Para
ter sucesso no fechamento de vendas, o profissional precisa saber definir a situação de seu
cliente e estar preparado para selecionar sua técnica de fechamento entre as várias disponí-
veis, com base naquele cliente. Cada técnica é projetada para uma situação específica. Bons
profissionais exibem atitude positiva em relação aos benefícios que seu produto ou serviço
pode trazer ao consumidor. E em todas as equipes de vendas há profissionais que são melho-
res do que outros para fechar negócios.
Mesmo que haja muitos fatores a considerar quando do fechamento de uma venda,
toda pessoa que se proponha a atuar na atividade de vendas deve aprimorar suas habilida-
des. Futrell (2003) apresenta um conjunto de itens fundamentais para o vendedor que qui-
ser melhorar suas possibilidades de fechamento da vendas.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
• Ter certeza de que o cliente está compreendendo o que ele fala. Evitar termos complexos e
palavras que ele não entenda.
• Adaptar o fechamento a cada cliente. Oitenta por cento dos clientes responderão bem a
um fecham ento-padrão. É para os outros 20% que o vendedor precisa se prevenir. Prepa-
rar-se para dar todos os informes solicitados ao cliente especialista e exigente, fazer elogios
ao egocêntrico, conduzir o indeciso e diminuir o ritmo para o mais lento. Pensar como o
cliente e se colocar no lugar dele para definir argumentações.
• Definir metas altas para si mesmo e desenvolver um plano de compromisso pessoal para
atingi-las.
• Jamais desistir no primeiro “não”, mas saber distinguir entre a persistência positiva e a
insistência negativa.
Após o fech amento, o processo não foi encerrado, e sim iniciado um ciclo de relacio-
namento com os clientes. Não se pode pensar em vender apenas uma vez, mas estabelecer
um processo de contato permanente com os compradores. Muitas vezes as pessoas procu-
ram por um determinado vendedor em razão do relacionam ento já existente. Para isso,
vendedores que desejam obter um alto desem penh o após o fechamento devem se preocu-
par em com pletar os detalhes necessários à finalização da transação de venda, como prazo
de entrega, condições de compra, entre outros. A retenção, os serviços e o acompanha-
mento dos clientes são fundamentais para o sucesso de um vendedor nos mercados com-
petitivos atuais.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
ACOMPANHAMENTO
Lembre-se de que ainda há muito trabalho a ser feito depois da venda. Entregas precisam ser
marcadas, instalações devem ser planejadas e, depois que o sistema estiver operando, temos de
monitorar para garantir que o nosso produto tenha o desempenho esperado. Essa atividade nos
dá um acesso quase ilimitado ao cliente, o que nos leva automaticamente de volta à primeira
fase do ciclo. Agora temos a oportunidade de descobrir novas necessidades, desenvolvê-las e
encontrar novos problemas que precisem de soluções. Só que, desta vez, será muito mais fácil,
porque agora temos a maior de todas as vantagens competitivas, um cliente satisfeito.
O serviço ao cliente deve oferecer atividades que agreguem valor à relação do cliente
com o vendedor. Garantias, crédito, rapidez de entrega, faturas, demonstrações financeiras,
pedidos informatizados, estacionamento, embalagens para presente e reposição de estoque
são serviços destinados a satisfazer os clientes, que esperam um conjunto de vantagens e
benefícios. Por isso, a qualidade dos serviços oferecidos por uma empresa e seus profissio-
nais de vendas deve ser baseada nas expectativas dos clientes, que esperam certo nível de
serviços do vendedor. Quando os compradores percebem os serviços como aquilo que espe-
ravam, eles ficam satisfeitos.
A satisfação do cliente também tem relação com as expectativas atendidas. Se ele esti-
ver satisfeito, aumentam as probabilidades de voltar a comprar no futuro. Se ficarem satisfei-
tos com compras repetidas, os clientes tendem a continuar comprando do mesmo vendedor.
Segundo Futrell (2003), os clientes podem ficar insatisfeitos com seus produtos por
uma série de razões:
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e) o produto não apresenta determinado recurso ou não desempenha uma função que o
cliente esperava que ele cumprisse;
Para resolver ou amenizar estas situações, alguns recursos podem ser adotados pelos
profissionais de vendas:
• rever registros de vendas para certificar-se de que o cliente tenha realmente comprado a
mercadoria de você;
A regra, portanto, é cuidar dos clientes. Eles são difíceis de serem substituídos, e fun-
damentais para o sucesso do profissional de vendas. Quando ele cuida bem dos clientes,
estes também cuidam bem dele.
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ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
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