Session ÉTÉ 2007

DSA 5100- Gestion Stratégique
Groupes 21 et 22

1- Introduction, objectifs et déroulement du cours 2- Formation des équipes 3- Prologue et Chapitre 1. Bienvenue et bonne session à tous!

DSA-5100 Gestion Stratégique Chapitre 1

Thèmes et concepts du cours

Qu’est ce que la stratégie?

la stratégie est une réponse à des questions comme : Quelle est notre organisation? Quelle est notre mission? Que devrait elle être? Quels sont nos objectifs clés? Peter Drucker (1957)

Qu’est ce que la stratégie?

• la stratégie est à la fois :

1- Une finalité et un filon conducteur 2- Un mécanisme de médiation avec l’environnement 3- Une combinaison des ressources internes afin de construire un avantage concurrentiel 4- Une expression des valeurs de ses acteurs

Hafsi et Toulouse (1996)

Qu’est ce que la stratégie?

• la stratégie d'entreprise détermine les activités dans lesquelles l'entreprise doit ouevrer de manière à convertir sa compétence distinctive en un avantage concurrentiel Andrews (1971)

• la stratégie est une théorie que la firme construit afin de réaliser un avantage compétitif (créer plus de valeur économique que ses concurrents). Barney et Hesterly, 2006

Qu’est ce que la stratégie?

La stratégie d’entreprise est un ensemble cohérent de choix et de mesures à prendre pour réaliser une certaine vision de l’entreprise et créer une valeur économique durable dans un contexte de marché donné.
Allaire et Firsirotu, 2004, p.2

Caractéristiques d’une bonne stratégie?

La qualité d’une stratégie dépend de 3 opérations (3i):
Information • Systèmes formels de
collecte, de tri et d’analyse des données stratégiques • Réseaux informels de renseignement • Info qualitative et quantitative • capacité d’analyse et de synthèse • démarche impartiale et libre d’a priori.

Innovation • Habilité à voir des
options, des possibilités nouvelles • Doit reposer sur un fondement analytique • Utilisation imaginative de l’information disponible • Imitation créatrice

Implantation • Exige une
compréhension nuancée de l’organisation (formelles et informelles) • Adaptation de la stratégie aux réalités propres à chaque organisation • Rythme et amplitude de Changements qui ne paralysent pas le fonctionnement de l’entreprise

Stratégie pertinente et créatrice de valeur
Allaire et Firsirotu, 2004 (pp.7-8)

Comment on évalue la stratégie?

L’évaluation de la stratégie repose sur les réponses apportées aux questions suivantes:
4. Notre stratégie crée-t-elle de la valeur? (partie II) 5. Le diagnostic qui sous-tend cette stratégie est-il basé sur un diagnostic approfondi portant sur la situation de l’entreprise, ses coûts ainsi que l’évolution de ses marchés? (Parties III et IV) 6. La stratégie proposée définit-elle clairement le positionnement de l’entreprise, l’innovation sur laquelle elle s’appuie et la vision de l’avenir qui l’anime? (Partie V) 7. A-t-on évalué les risques majeurs et les principales faiblesses de l’entreprise? La stratégie proposée comporte-t-elles des mesures explicites pour y remédier? (Partie II, Chap.5) 8. Quelle architecture organisationnelle est nécessaire pour exécuter la stratégie proposée? Quel sont les changements nécessaires à effectuer? (Partie VI)
Allaire et Firsirotu, 2004, p.8

Qualités d’un bon stratège

Pensée stratégique

Exécuter et provoquer le changement

Systémique Innovatrice Pratique

Habilités techniques Habilités politiques Habilités de gestion symbolique

Notion et éléments d’un système

Intrants/Extrants Processus de transformation Environnement Frontières Rétroaction Sous-systèmes

Approche systémique

Un ensemble d ’éléments interdépendants et en interaction constante, agencés selon un ordre et en fonction de buts et de résultats à atteindre; Composantes, sous-systèmes; Complexité, équilibre, ouvert, interdépendance; Homéostasie, équifinalité.

Contexte de la stratégie

1950-1980

1980-…

Modèle de loyauté réciproque • Grande sécurité d’emploi • Perspectives intéressantes de promotion • Personnes engagées envers l’entreprise • Investissement en formation et développement du personnel • Personnel inamovible • dirigeants jouissant d’une grande légitimité et d’une grande crédibilité • Rémunération fixe pour les dirigeants • Financement par réinvestissement des profits • Concept des Stakeholders

Nouveau contexte • Répudiation du contrat psychologique, social et économique basé sur la loyauté et l’intérêt des stakeholders • Émergence de l’actionnaire comme acteur dominant (mandant principal) • Investisseurs institutionnels • LBO • Rémunération variable des dirigeants • Apparition du modèle des ‘3 marchés’: financier, produits et services, talents.

Allaire et Firsirotu, 2004. pp.12-14

Facteurs sous-jacents au nouveau contexte Facteurs augmentant la vulnérabilité de l’entreprise:
•déréglementation de plusieurs industries + ouverture du marché international • pression des marchés financiers (maximisation de valeur) • rémunération variable incitant les dirigeants à un haut rendement financier

Facteurs incitant à la mobilité du personnel et du talent: • répudiation du contrat social et économique avec le personnel
• ajustement des effectifs selon la conjoncture économique • marché secondaire dynamique pour les cadres et les dirigeants • spécialisation par disciplines, experts fonctionnels qui facilite le développement de marché pour des habilités spécialisées • émergence de connaissances et de savoir technique mobiles et transmissibles • effervescence technique dans les petites entreprises • attrait pour l’entreprenariat • politiques gouvernementales favorisant la mobilité inter firmes(régime de sécurité sociale…) et la mobilité géographique (immigration, élimination de barrières régionales • autonomie personnelle
Allaire et Firsirotu, 2004. pp.15-16

Contexte de la stratégie

Quadrant 1 • Recrutement de jeunes personnes de talent prédisposés à embrasser les valeurs de l’organisation • Système méritocratique de formation et de promotion • Salaire associé à la fonction et à l’ancienneté • Faible niveau de risque de carrière et de mise à pied pour les cadres et dirigeants, marché de travail inadéquat pour leurs talents : pas de rémunération variable importante liée à la performance La conviction partagée par tous les membres du personnel que leur entreprise est vulnérable à des phénomènes comme la concurrence et les humeurs des acheteurs Principal moteur de motivation Système de valeur et culture sont influencé par cette contingence Continuité et adaptation graduelle (amélioration incrémentielle)

Quadrant 2
• l’entreprise qui a réussi à se donner une position forte et dominante dans ses marchés tend à glisser vers ce quadrant • Les membres de l’entreprise conçoivent l’entreprise comme imperméable aux aléas du marché et de la concurrence et capable d’imposer au marché ses produits et ses prix • Ce Quadrant est caractéristique des grandes bureaucraties gouvernementales et institutions publiques. • Lorsque les systèmes de valeurs incitant à un comportement de probité, d’engagement et de loyauté envers les objectifs de l’entreprise ne sont pas institués ou cessent d’avoir prise sur le personnel : On assiste alors à l’apparition de comportements opportunistes, la politisation, la corruption, le favoritisme et le mercantilisme. • L’entreprise devient terriblement vulnérable • Satisfaction du client au meilleurs coûts n’est plus un élément mobilisateur et crédible • La performance se détériore ( qualité de produits, innovation et productivité chutent) • Les coûts augmentent, les dépenses deviennent somptuaires, les dirigeants s’accordent des avantages faramineux, rivalité entre différents groupes…etc.

Quadrant 2

• Crise de performance • Incapacité à soutenir la concurrence

• Tentative de redressement brutales • On essaye de revenir au quadrant 1, ce qui s’avère impossible

Briser l’ancien contrat social et psychologique et entreprendre un pénible cheminement vers le quadrant 3

Quadrant 3

• la recherche de la flexibilité pour s’adapter à des changements discontinus dans les contextes de marché et de concurrence pousse les entreprises à se déplacer volontairement vers ce quadrant. • Quand les valeurs, les mentalités et le modes de gestion qui ont constitué des moteurs de haute performance dans un contexte en mode continu (Quadrant 1) deviennent inadaptés et inadaptables à des contextes en profonde mutation

Pour survivre, l’entreprise brise le contrat social entre elle et son personnel et répudie les méthodes et stratégies de gestion qui ont fait son succès dans le passé

Quadrant 3 • Dans ce contexte les règles de marché jouent un rôle important dans la relation entre l’entreprise et son personnel • Marché relativement efficient pour les ressources humaines • Faible sécurité d’emploi et hautes exigences de performance poussent à établir des contrats contenant de puissants incitatifs financiers et de conditions de fin d’emploi négociées à l’avance

Les conditions d’emploi selon la durée appropriée aux fin de l’entreprise: • incitatifs financiers à court, moyen et long termes, • perspectives de promotion, • climat de travail stimulant, • valeurs de l’entreprise en harmonie avec les valeurs personnelles

deviennent le moteurs de motivation et de rétention du personnel

Quadrant 3

Problèmes de mandant- mandataire et des coûts de mandat

Le mandataire est amené à maximiser son intérêt plutôt que celui de son mandant.

Allaire et Firsirotu, 2004. pp 20-21

Conception humaniste et conception économiste

Quadrants 1 et 2 Quadrants 3 et 4 Formelle Réaliste Incomplète

Il faut réconcilier les deux conceptions :
• Faire une synthèse es dimensions économiques et sociales • Distinguer le rationnel de l’émotif • tenir compte du contexte mobilitévulnérabilité de la firme

Utopique Anecdotique anachronique

Conclusion

L’enjeu premier de la stratégie selon le nouveau contexte devient:

Comment l’entreprise peut-elle créer une valeur économique durable dans un contexte de fortes pressions simultanées exercées sur elle par le trois marchés?