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ACTIVITY BASED COSTING (ABC

)

Mestrado em Contabilidade e Gestão das Instituições Financeiras Unidade curricular: Controlo de Gestão Ano lectivo 2011-2012 3º Quadrimestre

ÍNDICE
1. Origens do método ABC 2. Definição 3. Características do ABC 4. Fases de Implementação 5. Vantagens 6. Desvantagens 7. Dificuldades de Implementação 8. Decisão de Implementação 9. Planeamento 10. Concepção do modelo 11. ABM 12. ABM vs ABC 13. Estudo de Caso 14. Conclusão
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Origens do ABC
Com a alteração do contexto empresarial, desde os finais dos anos 80, as empresas começaram a verificar que os sistemas tradicionais utilizados não estavam a ser capazes de dar uma resposta fiável, correta e precisa às novas necessidades por elas sentidas
Os custos indiretos passaram a ter um peso cada vez maior no custo final dos produtos, passando de custos marginais sem grande significado, para custo com crescente relevância no apuramento final dos custos.

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clientes e produtos não rendíveis. o ganho de vantagens competitivas por via do preço. as margens praticadas eram bastante consideráveis. objetivando. Criou a necessidade de conhecer com maior precisão os custos dos produtos. os resultados das empresas conseguiam suportar o custo de algumas más decisões de gestão. como tal.Origens do ABC Até então. 4 .

surge como uma ferramenta. precisa e relevante sobre os custos.Origens do ABC Para Jordan et al. os sistemas tradicionais de apuramento de custo privilegiam sobretudo o reporting das consequências dos gestores. informação importante. os sistemas tradicionais. 5 . gerando assim. apresentavam estas limitações. em informação correta. por erro de concepção. porque.”. capaz de processar os dados provenientes da contabilidade geral. para o apoio aos orgãos de gestão e à tomada de decisões. “orientando sistematicamente o custo dos produtos. O ABC. (2011).

e aloca-se o custo aos objetos de custo baseado no uso que estas fazem das atividades” (Turney.Definição de ABC “Um método que permite medir o custo. 6 . o desempenho das atividades e dos objetos de custo. Aloca-se o custo às atividades baseadas no uso que estas fazem dos recursos. 1996).

● Objetos de Custo .Produtos ou serviços que a empresa oferece aos seus clientes. ● Atividades – Ações ou tarefas ocorridas na empresa.Características do Método ABC ● Recursos – Gastos despendidos pelas empresa. com a finalidade de acrescentar valor ao objeto final. 7 .

Características do Método ABC 8 .

os custos são imputados às atividades. serviços.Características do Método ABC ● No sistema ABC. Segundo.. consomem ou utilizam estes recursos”. (2011) “o principal objetivo do CBA é demonstrar e evidenciar como estão a ser geridas as atividades (…) em que medida os produtos. que posteriormente são consumidas pelos produtos. Jordan et al. etc. clientes. ● No sistema tradicional os custos são diretamente absorvidos pelos produtos. 9 .

devem padecer de características comuns. 10 . Os gastos incorporados nos produtos/serviços são recuperados através do preço que é repercutido no cliente” Caiado (2011). as tarefas ou operações agrupadas em determinada atividade.Atividades Existe necessidade de as agrupar de forma homogénea. para ser possível analisa-las como um todo. isto é. “Existem atividades cuja realização acresce valor ao processo empresarial.

Atividades Exemplos: ● Recepção de pedidos de compras. ● Elaborar o plano de marketing. ● Análise de fornecedores alternativos. ● Planear a produção 11 .

Todas as atividades fundamentais ao negócio da empresa.Organização das Atividades ● Atividades primárias . ● Atividades de suporte – Todas aquelas que se apresentem como atividades de apoio às atividades primárias ou de apoio à atividade da própria empresa 12 .

● Numero de lotes produzidos . ● Sustentação do negócio 13 .Atividades Atividades Primárias: ● Volume de Outputs. ● Linhas de produtos.

o consumo das atividades por parte dos objetos de custeio. 14 . apresentam-se assim como os motivadores da ocorrência de gastos. apresentando-se no modelo ABC. bem como. sobre duas tipologias.Indutores (Cost drivers) Os indutores de custos são a base de imputação dos gastos. os indutores de recursos e os indutores de atividades. Os indutores. visando medir o consumo de recursos nas atividades.

visando medir o consumo de recursos nas atividades. bem como. como define Caiado (2011) “são os fatores que incidem diretamente no nível de custos de uma atividade”. visam medir o consumo de recursos pelas atividades. o consumo das atividades por parte dos objetos de custeio. Da mesma forma. ● Os indutores de recursos são a medida de imputação dos recursos às atividades. 15 . isto é. os indutores de atividades.Indutores (Cost drivers) ● Os indutores de custos são a base de imputação dos gastos.

Indutores (Cost drivers) Factores subjacentes à escolha da natureza dos cost drivers: ● Dificuldades/facilidade de medir as quantidades que lhes estão associadas ● Nível de correlação com o consumo da atividade pelo objeto de custeio ● Comportamento que induz 16 .

Indutores (Cost drivers) O número de cost drivers selecionados depende de diversos aspectos: ● Do nível de rigor que se pretende atingir no apuramento do custo dos produtos ● Do uso de cost drivers imperfeitamente correlacionados ● Do grau de diversidade dos produtos fabricados e dos seus volumes de produção 17 .

Indutores Sistema de indutores ABC 18 .

Imputar os custos indiretos. Identificar as atividades que ocorrem na organização. afetando-os às atividades a que estão associados.Fases de Implementação A. B. associados aos recursos anteriormente apurados. Apurar os recursos da organização. C. 19 .

que consomem as atividades. E.Fases de Implementação D. 20 . Identificar os objetos de custeio. Estabelecer as unidades de medida mais apropriadas para cada atividade.

que irá incorporar na sua atividade. ● Uma organização. permite trabalhar a optimização dos custos em duas vertentes.Vantagens ● Informação mais precisa sobre o custo dos produtos ou serviços oferecidos. devido à sua especificidade e/ou custo de compra associado. ● O enfoque nas atividades. 21 . pode adquirir uma vantagem competitiva aquando da aquisição dos recursos.

22 . ● Os custos associados à implementação e manutenção deste sistema de custeio. e os resultados da sua aplicação prática.Desvantagens ● Sistema relativamente recente. são ainda pouco claros e muitas vezes atípicos . ● As resistências organizacionais à mudança. ● Capacidade tecnológica necessária para armazenamento e processamento de informação.

a que chamou de mitos foram: 1) O ABC é caro 2) O ABC é complexo 3) Sabemos os custos dos nossos produtos 4) O mercado é que define os preços 5) São precisos mais centros de custo 6) As horas-máquina resolvem o problema dos indutores 23 .Concepção e implementação – As dificuldades de implementação Segundo Turney (1990). as principais dificuldades na implementação do sistema ABC.

Concepção e implementação – As dificuldades de implementação 7) O modelo deve ser simples 8) Nada se pode fazer aos custos fixos 9) Só os custos de produção são custo do produto 10) O custo dos produtos não importam para atividades com custos indiretos 24 .

de forma a prever o retorno do investimento global. ● Procurar.Decisão de Implementação ● Avaliação das vantagens e desvantagens. dos investimentos complementares necessários e das possíveis sinergias que poderão ser criadas. informação adequada sobre os benefícios do ABC ● Deve-se apurar o custo estimado da sua implementação. 25 .

26 . a informação relevante à satisfação dos objetivos definidos inicialmente.Planeamento Segundo Turney (1996). apesar do planeamento da concepção e implementação de um sistema ABC. existem duas grandes etapas a cumprir: 1º Formulação adequada dos objetivos que o sistema pretende atingir. variar de caso para caso. 2º Identificando e descrevendo.

Planeamento Fontes de informação: ● Contabilidade .Informação sobre os custos. ● Gestão da Informação – informações sobre indutores e medidas de desempenho 27 . ● Produção – Informação sobre as principais atividades.

existem quatro etapas para a concepção de um sistema ABC: 1º Objetos de custo. 2º Atividades principais. 28 . 4º Os indutores. (1999).Concepção do modelo Segundo Horngren et al. 3º Os recursos .

a capacidade de criação ou não de valor por cada atividade. colocando ênfase no que é feito.Activity Based Management (ABM) O ABM. questionando. no produto vendido ou serviço prestado pela empresa. tem como principal foco a gestão das atividades. por quem é feito e para que efeito. 29 .

O ABM. por si só. Para tal é necessário a avaliação e análise das atividades. de forma a optimizar custos e processos. gerindoas. com o objetivo de melhorar o valor recebido pelo cliente e aumentar o resultado da empresa. não pode melhorar os custos e os processos. um instrumento de medida. 30 . surge como o sistema de gestão de custos e processos das atividades.ABC e ABM Sendo o ABC.

se por um lado. este está a ser subaproveitado. a informação gerada pelo ABC não for utilizada. por outro lado. melhorando o controlo de custos das atividades e aumentar a eficiência das mesmas. auxilia a organização a gerir a relação entre custos e atividades. sem informação precisa e correta fornecida pelo ABC. 31 . aquando da utilização ótima do ABC e ABM.ABC e ABM O ABM. não tem sentido. um sistema ABM. Existe uma clara relação de dependência.

este sistema reflete uma nova forma de tratamento dos custos e sua optimização. onde os custos indiretos. Em organizações. através da sua relação com o sistema de gestão ABM. apresenta-se como mais do que um simples sistema de apuramento de custos. com uma produção diversificada de produtos com curto ciclo de vida. 32 .Conclusão O ABC. os resultados da implementação do ABC. apresentem um peso significativo no custo final do produto. terão um impato maior e um melhor retorno do investimento.

com uma produção diversificada de produtos com curto ciclo de vida. apresentem um peso significativo no custo final do produto.Conclusão Em organizações. onde os custos indiretos. Existem premissas fundamentais para o sucesso da implementação deste sistema 33 . os resultados da implementação do ABC. terão um impato maior e um melhor retorno do investimento.

Uma implementação e operacionalização do ABC. traduz-se numa poderosa ferramenta.Conclusão O insucesso da implementação deste sistema é justificado em maior parte dos casos. como apoio às suas decisões mais criticas. como na gestão das atividades. pela sua incorreta implementação e ao desrespeito das premissas anteriormente descritas. proporcionando aos gestores informações adequadas. 34 . relevantes e em tempo útil. tanto na racionalização e optimização de custos.

. 2004. Steven – Custeio Baseado nas Atividades e Tempo. Lúcia Lima – O Custeio Baseado em Actividades (ABC): Implementação em PME. Marta Alexandra Barbosa.. CAIADO. ANDERSON. ISBN: 978-989-805868-3. 6ª Ed.Bibliografia MARTINS. JORDAN. 2007. Hugues. RODRIGUES. ISBN: 989-601-010-2. 2011. KAPLAN. Robert. Lisboa: Áreas Editora. 35 . RODRIGUES. José Azevedo – O Controlo de Gestão ao Serviço da Estratégia e dos Gestores. Lisboa: Áreas Editora. NEVES. ISBN: 978-85-352-2448-1. Rio de Janeiro: Elsevier Editora. Lisboa: Publisher Team. 2011. ISBN: 978-989-805858-4. António Campos Pires – Contabilidade Analítica e de Gestão. 9ª Ed. João Carvalho das.

4.Bibliografia HORNGREN. 84. Journal of Cost Management. Nova Jersey: Prentice Hall."The Impact of Continuous Improvement On The Design of Activity-Based Cost Systems".º 2. 36 . vol.. (1990) . p.. SUNDEM. CANHA. 1999. Março de 2007. Gary. vol. Londres: Kogan Page. TURNEY. ISBN: 978-01-320-5535-2. James M. ISBN 0749418818 TURNEY. Revista TOC. 43-50. Peter B. Charles. STRATTON. Helena (2005) – “O Método ABC como Factor de Competitividade da Empresa”.Activity Based Costing The Performance Breakthrough. 1996. Peter . REEVE. 11ª Ed. William Introduction to Management Accounting.52-58. p. n. B.

Fim Trabalho elaborado por: Bruno Carvalho Nº2011903 Diogo Faria Nº2011909 37 .