Estrategia de Operaciones

Estrategia de Operaciones para obtener una ventaja competitiva.

Estrategia de Operaciones
Un esfuerzo efectivo de la Organizacin debe tener una META MISIN para saber a dnde va y una ESTRATEGIA para saber cmo llegar.
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META o MISIN
Definimos

META de la Organizacin, su finalidad, lo que aporta a la sociedad. META expresa la primera razn de ser de la Organizacin.

La

La

META determina los lmites y el enfoque de la Organizacin

el concepto alrededor del cual la Organizacin va a caminar.
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Es

La META de la Organizacin

Ejemplo de META
Empresa de servicios Nuestra meta consiste en: Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones, con costos adecuados, que nos permitan ofrecer buenos precios a nuestros Clientes y oportunidades de beneficios a nuestros accionistas.
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Ejemplo de meta : Merck

El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.
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Nuestro Credo - J & J

Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen los mdicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres y todos cuantos hacen uso de nuestros productos y servicios. Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades debe ser de alta calidad. Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin de mantener unos precios razonables. Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados con rapidez y precisin. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener una ganancia razonable.
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Nuestro Credo - J & J

Estamos comprometidos con nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada uno debe ser considerado individualmente. Debemos respetar su dignidad y reconocer su mrito. Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos. La compensacin debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus deberes familiares. Los empleados deben disponer de libertad para hacer sugerencias y presentar quejas. Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para los que estn capacitados. Debemos proveer una gerencia competente, y su gestin debe ser justa y tica.
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Nuestro Credo - J & J

Estamos comprometidos con las comunidades en que vivimos y trabajamos, al igual que con la comunidad internacional. Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien comun y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa porcin de impuestos. Debemos fomentar proyectos de mejoras cvicas, de salud y de educacin. Debemos conservar en buen estado los bienes que tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales.

Nuestro Credo - J & J

Nuestro ltimo compromiso lo constituyen nuestros accionistas. Los negocios deben generar una ganancia slida. Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la investigacin, desarrollar programas innovadores y pagar por los errores. Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos. Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos adversos.

Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas recibirn justos dividendos.
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Factores que influyen en la META o MISIN

Filosofa y valores Entorno Meta Clientes Imagen pblica Rentabilidad y crecimiento

Beneficios Beneficio para la para la sociedad

Sociedad

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Factores que influyen en la META o MISION

Filosofa

y Valores

Los valores propios de una Organizacin son las motivaciones y las necesidades de sus directivos del mas alto nivel posible o de otro tipo de directivos que participen activamente en la definicin de las estrategias a elegir.
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Factores que influyen en la META o MISION

Entorno

Cada organizacin se mueve en su sector industrial y en sectores industriales potencialmente competitivos (sustitutos) Este entorno tiene OPORTUNIDADES y AMENAZAS para la Organizacin que constituyen beneficios potenciales y riesgos inherentes al sector, respectivamente.
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Factores que influyen en la META o MISION

Rentabilidad

y Crecimiento

El objetivo final de toda Organizacin es la rentabilidad y sta no puede sostenerse en el tiempo sin crecimiento. La estrategia debe analizar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES internas de la Organizacin cuando se fija estos objetivos.
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Factores que influyen en la META o MISION

Imagen

Pblica

Puede ser considerado como un elemento primordial en cierto tipo de Organizaciones, si bien esta Imagen Pblica debe ser considerada en toda META o MISION.

15

El Propsito de la Organizacin

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Algunas Preguntas Bsicas

Quin

es Nuestro Cliente?

Qu Qu

Compra?

es Valioso para l?

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Factores que influyen en la META o MISIN

Filosofa y valores Entorno Meta Clientes Imagen pblica Rentabilidad y crecimiento

Beneficios Beneficio para la para la sociedad

Sociedad

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The Green Valley Inc.

Nuestra misin es
aumentar la productividad del campo Debemos tener el mejor departamento de I & D y contratar los mejores profesionales Para sostener esto debemos aumentar nuestras utilidades Para aumentar nuestras utilidades, debemos bajar nuestros costos. Para aumentar nuestras utilidades debemos aumentar nuestras ventas Para aumentar nuestras ventas, debemos ganar mas participacin de mercado
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META Y ESTRATEGIA

Meta:

hacia dnde se va. cmo llegar a la meta.

Estrategia:

20

Proceso de la Estrategia
Fijada

la Meta, se fija la Estrategia y su ejecucin Es un plan diseado para alcanzar la Meta Se asignan Metas a cada rea funcional, de tal manera de cumplir la Meta global.
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ESTRATEGIA
Plan diseado para alcanzar la meta. Muestra cmo se alcanzar la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada rea funcional tiene su estrategia.

1995 Corel Corp.

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Estrategia Corporativa
Definir

la Misin o Negocio

Distinguir

nuestras

Debilidades y Fortalezas
Detectar,

en el entorno,

Amenazas y Oportunidades
Posicionar,

en funcin de esas conclusiones, a la Organizacin

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Anlisis FODA para desarrollar una estrategia

Meta Fortalezas Internas Estrategia Debilidades Internas Amenazas Externas Oportunidades Externas

Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva

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Proceso del anlisis FODA

Anlisis del Entorno: Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores

Determinar la META de la Organizacin Establecer la razn de ser y el Valor que se desea generar

Elaborar la Estrategia
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Diseo y Anlisis de la Cartera de Negocios

Matriz de Crecimiento - Participacin
Crecimiento de mercado

INCGNITAS

ESTRELLAS

PERROS

VACAS LECHERAS

Participacin en el mercado
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Diseo y Anlisis de la Cartera de Negocios

Matriz de Mercado - Producto
Productos Existentes Mercados Existentes Penetracin de Mercado Productos Nuevos Desarrollo de Producto

Mercados Nuevos

Desarrollo de Mercado

Diversificacin
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Estrategia Operativa
Competir Competir Competir

por Costo

por Calidad

por Flexibilidad por Velocidad

Competir

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Estrategia Operativa
Competir

por Costo:

Implica alcanzar la mayor ventaja

competitiva, en el mercado elegido,

minimizando costos. Esta decisin no

implica valor bajo o mala calidad.

29

Estrategia Operativa
Competir

por Calidad:

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, maximizando la calidad. Esta decisin implica, en muchos casos, costos superiores y en consecuencia, precios superiores.
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Estrategia Operativa
Competir

por Flexibilidad:

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, personalizando los productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor ventaja. Se puede analizar como Singularizacin.
31

Estrategia Operativa
Competir

por Velocidad:

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, atendiendo en forma rpida y fiable los pedidos de los clientes. Se puede analizar como Capacidad de Respuesta.
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Ventajas Competitivas
La

Singularizacin.

La

primaca del costo. respuesta rpida

Una

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Competir en la Singularizacin Singularidad:

Es algo que va ms all de las caractersticas fsicas, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen. Diferenciacin
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Competir en el Costo
La

primaca del bajo costo: la mayor cliente.

ventaja desde el punto de vista del

Una

estrategia de bajo costo no implica

un valor bajo o una mala calidad.

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Competir en la Respuesta
Flexible.
Fiable.

Rpida.

Requiere la institucionalizacin en la Organizacin de la capacidad de responder.

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Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
COSTOS CALIDAD VELOCIDAD FLEXIBILIDAD ESTRATEGIA DE OPERACIONES
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Proceso de la estrategia
La Estrategia:
Saca

provecho de oportunidades y recursos peligros y evitan puntos dbiles

Neutraliza

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Proceso de la estrategia
Meta

de la Organizacin
de Mercado
de cada rea funcional
de Marketing
de Operaciones de Finanzas
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Estrategia

Estrategias

Decisiones Decisiones Decisiones

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad

entre Competidores

Productos
Nuevos

Sustitutivos

Entrantes Potenciales

Poder
Poder

de negociacin de Proveedores
de negociacin de Compradores
40

Productos Sustitutivos

Poder de los Proveedores

Rivalidad entre Competidores

Poder de los Compradores

Nuevos Entrantes Potenciales

41

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad

entre Competidores

Tiende a intensificarse cuando:

el nmero de competidores Los competidores alcanzan uniformidad de tamao y capacidad La demanda crece con lentitud Mercados saturados Los precios bajan
42

Aumenta

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad

entre Competidores

Tiende a intensificarse cuando:

Aparecen

acciones agresivas para ganar posiciones de mercado

Aparecen

movimientos estratgicos exitosos de alguno de los competidores

43

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad

entre Competidores

Tiende a intensificarse cuando:

Las Los

barreras de salida son altas

productos o servicios ofrecidos carecen de diferenciacin

Los
Los

costos fijos son altos

productos son perecederos

44

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad

entre Competidores

Tiende a intensificarse cuando:

Los

competidores son diferentes en origen, personalidad y empleo de estrategias

45

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Productos

Sustitutivos

Su amenaza es fuerte cuando:

Los

precios son atractivos

El

costo por el cambio para el comprador es bajo

compradores creen que los sustitutos son iguales o mejores
46

Los

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Nuevos

Entrantes Potenciales
barreras de entrada existentes

Esta amenaza depende de:

Las

La

reaccin de las organizaciones ya

47

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Las

barreras de entrada
de escala

Economa

Tecnologa
Curva

y know how
de capital

de experiencia

Requerimientos Leyes

y decretos nacionales
48

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Las

barreras de entrada
en costos

Desventajas

Acceso

a canales de distribucin
y lealtades (marcas)

Preferencias Aranceles

y restricciones comerciales e
internacionales
49

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder

de negociacin de Proveedores

Los Proveedores son fuertes cuando:

El

mercado est dominado por pocos productos son nicos o estn bien diferenciados logrado generar costos altos para el cambio de sus clientes
50

Sus

Han

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder

de negociacin de Proveedores

Los Proveedores son fuertes cuando:

Existe La

la amenaza de integrarse hacia delante Empresa a la que abastecen no es lo suficientemente importante diferencias significativas entre Proveedor y Cliente
51

Existen

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder

de negociacin de Compradores
Estn

Los Compradores son fuertes cuando:

agrupados
Compran Compran

grandes volmenes

productos estndar o poco diferenciados

Existe

oferta de productos sustitutivos

52

Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder

de negociacin de Compradores
Son

Los Compradores son fuertes cuando:

sensibles a los precios
Sus Sus

costos de cambio son bajos

productos no se ven afectados por la calidad la amenaza de integrarse hacia atrs

53

Existe

Productos Sustitutivos

Poder de los Proveedores

Rivalidad entre Competidores

Poder de los Compradores

Nuevos Entrantes Potenciales

54

Administracin de Operaciones
Decisiones

Toma permanente de decisiones en 5 reas, como mnimo: Procesos Capacidad Inventarios Mano de Obra Calidad
55

Administracin de Operaciones
Decisiones

- Procesos

Determinacin del proceso fsico o instalacin a utilizar en la produccin del bien o del servicio
Equipo

y Tecnologa Flujo de Proceso Lay out de plantas y depsitos

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Administracin de Operaciones
Decisiones

- Capacidad

Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto

Largo

plazo: Inversiones o Ventas de mquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal. Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminacin de turnos, acortamiento de la jornada laboral
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Administracin de Operaciones
Decisiones

- Inventario

Que, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administracin del flujo de materiales.

Materias

primas Materiales de empaque Graneles Semi-elaborados Productos terminados Otras

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Administracin de Operaciones
Decisiones

- Mano de Obra

Las mas importantes de las decisiones a tomar. Coordinacin con RRHH.

Seleccin Contratacin Despidos Capacitacin Supervisin Compensaciones Incentivos
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Administracin de Operaciones
Decisiones

- Calidad

Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos. Es fundamental el respaldo de la Organizacin en todos sus niveles.
Estndares Diseos Mtodos

- Especificaciones

- Procedimientos Capacitacin Inspecciones

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10 decisiones estratgicas
de bienes y servicios. Calidad. Planificacin del proceso y de la capacidad. Localizacin. Organizacin. Recursos humanos y diseo del trabajo. Compras. Inventario. Programacin. Mantenimiento.
61

Planificacin

Contribucin de OM a la estrategia
Decisiones sobre operaciones
Producto
Calidad Proceso Localizacin Organizacin
Recursos humanos
Innovacin constante de los nuevos productos Sony Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines

Ejemplos

Estrategia especfica empleada

FLEXIBILIDAD: Diseo Volumen
BAJO COSTE

Ventaja competitiva

ENTREGA:

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Localizadores de Motorola

Rapidez
Formalidad CALIDAD:

Singularizacin (mejor)

Compras

Inventario
Programacin
Mantenimiento

Conformidad Buen Resultado

Respuesta Primaca del (ms rpida) coste (ms barato)

Servicio postventa de IBM para computadores SERVICIO POSTVENTA centrales Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria AMPLIA GAMA DE PRODUCTO de Fidelity Security

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10 decisiones estratgicas
Decisiones de operaciones Diseo de bienes y servicios Gestin de la calidad Bienes Servicios

Normalmente el El producto no es tangible. producto es tangible. Muchos estndares de calidad objetivos. Muchos estndares de calidad subjetivos.

El cliente puede estar Estrategia de El cliente no est implicado en la mayor directamente implicado en proceso parte del proceso. el proceso. La capacidad debe adecuarse a la demanda para evitar prdida de ventas.

63

10 decisiones estratgicas
Decisiones de

operaciones Estrategias de Puede ser necesario estar cerca de las localizacin

Bienes

Servicios
Puede ser necesario estar cerca del cliente. Puede mejorar el producto y la produccin. La mano de obra directa necesita normalmente poder relacionarse con el cliente. Los estndares de trabajo varan segn las exigencias del cliente. 64

materias primas o de la mano de obra. Estrategias de La organizacin puede organizacin mejorar la eficiencia.

Recursos humanos

Mano de obra centrada en habilidades tcnicas. Los estndares de trabajo pueden ser constantes. Posible sistema salarial basado en resultados.

10 decisiones de estratgicas
Decisiones de

operaciones

Bienes

Servicios
Las relaciones de compras son importantes, pero no vitales. La mayor parte de los servicios no se pueden almacenar. Tiene que ver en primer lugar con satisfacer el plan inmediato del cliente.
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Gestin de Las relaciones de abastecimiento compras son muy importantes para el producto final. Gestin de Las materias primas, inventario los productos semiacabados y los acabados pueden inventariarse. Programacin La capacidad de inventariar puede permitir nivelar la tasa de produccin.

10 decisiones estratgicas
Decisiones de

operaciones

Bienes

Servicios

El mantenimiento es Mantenimiento habitualmente preventivo, y se da en el lugar de produccin.

El mantenimiento es normalmente una reparacin, que se realiza en el lugar donde est el cliente.

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Planificacin del proceso

Alta

Atencin al proceso

Personalizacin a gran escala. Personalizacin con mucha cantidad (PC de Dell Computers ) Enfoque repetitivo (modular)

Lugares de trabajo
Variedad de productos (Taller de impresin, taller de mquinas, restaurante alto nivel)
Moderada

Cadena de montaje
(Coches, electrodomsticos, televisores, restaurantes de comida rpida) Atencin al producto

Continuo
(Acero, cerveza, papel, pan)
Baja Poca Moderada

Cantidad

Grande
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Matriz Hayes- Wheelwright

Continuo Modular

Estrategia Inadecuada
Variedad Intermitente Enfocado a la Repeticin Volumen Enfocado al Proceso
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Estrategia Inadecuada
Enfocado al Producto

Estrategia de operaciones de dos empresas farmacuticas

Brand Name Drugs, S.A. VENTAJA COMPETITIVA Diseo y seleccin del producto Calidad
SINGULARIZACIN DEL PRODUCTO

Generic Drug Corp.

BAJO COSTE

Fuerte inversin en I+D; Poca inversin en I+D. grandes laboratorios. La calidad es la primera Cumple los requisitos prioridad; los estndares reglamentarios, si es necesario, superan los requisitos los de cada pas. reglamentarios.
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Estrategia de operaciones de dos empresas farmacuticas

Brand Name Drugs, S.A.
Proceso Proceso modular de la produccin y del producto; procura tener grandes producciones de un frmaco en instalaciones especializadas; tiene una capacidad superior a la demanda. Se encuentra todava en la ciudad en que se fund.

Generic Drug Corp.

Atencin al proceso; procesos generales de produccin trabajo estilo taller; produccin a corto plazo, se centra en lo que ms se use.

Localizacin

Programacin Planificacin de la produccin centralizada.

Se ha trasladado recientemente a una zona con poca presin fiscal y mano de obra barata. La gran cantidad de productos a corto plazo dificultan la programacin.
70

Estrategia de operaciones de dos empresas farmacuticas

Brand Name Drugs, S.A. Recursos humanos
Contrata al mejor, bsqueda por todo el pas.

Generic Drug Corp.

Compras Inventario

La direccin corre a cargo de altos ejecutivos con experiencia; el resto del personal recibe salario inferior a la media industrial. Relaciones a largo Suele comprar plazo con proveedores. competitivamente para encontrar gangas. Mantiene La concentracin en el proceso principalmente un buen eleva el inventario de bienes inventario de bienes semiacabados; el de los acabados para acabados suele ser escaso. asegurar que satisface todas las demandas.

71

Estrategia de operaciones de dos empresas farmacuticas

Brand Name Drugs, S.A. Mantenimiento Personal bien
entrenado; amplio inventario de componentes.

Generic Drug Corp.

Personal bien entrenado para satisfacer la demanda cambiante.

72

Cambios en la Estrategia
Cambios

en la organizacin. producto.

Fases

del ciclo de vida del

en el entorno.

Cambios

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Ciclo de vida del producto

Introduccin
Ritmo de crecimiento

Crecimiento
Madurez

Declive

74

Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Introduccin
Estrategia de la compaa / cuestiones Mejor periodo para Mejor periodo para aumentar la cuota de aumentar la cuota de mercado. mercado. Es vital planear la I + D. Es vital planear la I+D

Crecimiento
Buen momento para Buen momento para cambiar el precio o la cambiar el precio o la imagen de calidad. imagen de calidad. Fortalecer el segmento Fortalecer el segmento de mercado. del mercado.

Madurez
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posicin en el mercado. Faxes Faxes.

Declive
Es vital controlar el Es vital controlar coste. el coste

Ventas
Impresoras de color DVD La planificacin y desarrollo del producto son desarrollo del La planificacin yvitales. producto son vitales. Cambios frecuentes en planificacin del producto Cambios frecuentes en y proceso. planificacin del producto y proceso. Lotes de produccin pequeos. Lotes de produccin pequeos. Altos costes de produccin. Nmero de modelos limitado. Atencin a la calidad.

Impresoras a color Restaurantes para CD-ROM Restaurantes para comer en el coche. comer en el coche Internet Internet

Discos Discos blandos blandos 3 de 3 1/2 1/2

Furgoneta Cassette

Estrategia de OM / cuestiones

Muy importante la previsin. Muy importante la previsin. Fiabilidad del producto y Fiabilidad del producto y proceso. proceso. Posibilidades y mejoras del Posibilidades y mejoras del producto competitivas. producto competitivas. Aumento de la capacidad. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para Cambio de tendencia para centrarse en el producto. centrarse en el producto. Atencin a la distribucin. Atencin a la distribucin.

Estandarizacin. Standardization Cambios de producto menos Less rapid product rpidos; menos cambios changes - modelo. anuales demore minor changes Capacidad ptima. Optimum capacity Estabilidad creciente del Increasing produccin. proceso destability of process Grandes lotes de produccin. Long production runs Mejora del producto y Product improvement reduccin de costes. and cost cutting

Poca singularizacin del Little product producto. differentiation Minimizacin de costes. Cost minimization Sobrecapacidad en la Overcapacity in the industria. industry Eliminacin de productos Prune line to eliminate que no proporcionan un items not returning good margen aceptable. margin Reduccin de capacidad. Reduce capacity

75

Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Introduccin

Estrategia y Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. cuestiones La planificacin y desarrollo del producto son vitales. de la Cambios frecuentes en planificacin del producto y empresa proceso.
Aumento de la capacidad. Lotes de produccin pequeos. Trabajo de alta calidad. Altos costes de produccin. Nmero de modelos limitado. Atencin a la calidad. Eliminacin rpida de los defectos de la planificacin.
76

Estrategia y cuestiones de OM

Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Crecimiento
Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsin. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atencin a la distribucin.

77

Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. cuestiones de Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque de la la empresa

Estrategia y cuestiones de OM

organizacin y de la distribucin. Estandarizacin. Cambios de producto menos rpidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad ptima. Estabilidad creciente del proceso de produccin. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de produccin. Mejora del producto y reduccin de costes. Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.
78

Estrategia durante el ciclo de vida del producto

Declive
Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM
Es vital controlar el coste.

Poca singularizacin del producto. Minimizacin de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminacin de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reduccin de capacidad.

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Determinar factores bsicos

Marketing
Servicio Distribucin Promocin Precio Canales de distribucin Posicionamiento del producto (imagen, funciones)

Finanzas/Contabilidad
Relacin deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Lneas de crdito

Produccin/Operaciones

Decisiones
Producto Calidad Proceso Localizacin Organizacin Recursos humanos Aprovisionamiento Inventario Programacin Mantenimiento

Ejemplos de opciones
Personalizado o estandarizado Definir expectativas de los clientes y cmo satisfacerlas Tamao de las instalaciones, tecnologa Cerca del proveedor o cerca del cliente Clulas de trabajo o cadenas de montaje Trabajos especializados o enriquecedores Fuente de suministro nica o mltiple Cundo volver a pedir, cunto tener disponible Ritmo de produccin constante o variable Reparacin segn necesidad o mantenimiento preventivo
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Factores fundamentales para el xito de Microsoft y Compaq

Se

centra en un solo negocio. en trminos globales.

Piensa Su

alta direccin est comprometida activamente en la definicin y mejora del proceso de desarrollo del producto.
Contrata

y conserva a los mejores profesionales de cada rea.

Comprende

que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.

81

Southwest Airlines
Anlisis de un caso
82

Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos.

Ventaja competitiva: bajo coste

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Vuelos regulares frecuentes y fiables.

Aprovechamiento del avin al mximo.

Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

83

Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado.

Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Mquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

84

Southwest Airlines

Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor nmero de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

85

Southwest Airlines
El mayor nmero de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo as en la misma los costes administrativos.

Vuelos regulares frecuentes y fiables

86

Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene slo en un tipo de avin. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque slo hay un tipo de avin. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiacin. Flota estandarizada de aviones Boeing 737

87

Southwest Airlines
La flexibilidad de los empleados y los planes estndar ayudan a la programacin. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avin. 20 minutos de carga y descarga.

Aprovechamiento del avin al mximo

88

Southwest Airlines
Pocos empleados, pero productivos.

Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato segn actitud; luego entrenamiento. Alta indemnizacin a empleados. Empleados con poderes delegados. Mquinas expendedoras de billetes.

89

Southwest Airlines
Pocos empleados, pero productivos. Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Ventaja competitiva: bajo coste.

Aprovechamiento del avin al mximo.

Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

Vuelos regulares, frecuentes y fiables.

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