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6 – sigma

En la Pequeña y Mediana Empresa David Herrera Gómez

Antecedentes

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo.

Antecedentes

En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

Definiciones

Definiciones de Seis Sigma

Es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente

Enfoque de procesos Producto Conforme Entrada Proceso Salida Nº 2 Salida Nº 1 Producto No conforme Reproceso Desecho Salida Nº 3 .

Desempeño del proceso Ley de la conservación de la materia y de la energía   Entradas iguales que las salidas. desechos)  .Reparación % Desechos % Objetivo del proceso = 95% de desempeño – 5% (no conformes. pero en realidad: Entra = Conformes +No conformes + Desechos = 100% . entonces tenemos 100% eficiencia.

Indicadores para el desempeño del proceso Quejas  Incumplimientos  Retrasos  Sanciones Retrabajo Reparaciones  Reprocesos Correcciones  Mermas  Desechos (desperdicio)  Accidentes  Tiempos muertos  .

Diagrama de la tortuga ¿Con qué? Recursos. INFORMACIÓN ACTIVIDADES SALIDAS: PRODUCTOS. eficiencia. Cuáles Indicadores. INFORMACIÓN ¿Con quien? Personal involucrado ¿Cómo? Procedimientos y métodos . cap. eficacia ENTRADAS: INSUMOS. ¿Cuánto.

Sistegrama    Proceso Nº 6 “Medición. Análisis y Mejora” Proceso Nº 1 Control de documentos y registros  Proceso N° 5 “Fabricación” Proceso N° 2 "Responsabilidad de la Dirección"  Requisitos Proceso N° 3 "Gestión de Recursos"  Satisfacción Proceso Nº 4 “Realización del Producto” .

Indicadores para el desempeño de Sistema Costos de Calidad  Rentabilidad  Utilidades  Crecimiento  Participación de mercado  Permanencia  .

Costos de Calidad Costo de Oportunidad Perdida $ Desprestigio de organización Costo de Falla en Campo Costo de reproceso y desecho 8 6 3 2 Costo de Gestión de la Calidad + 6σ Costo de seguimiento 1 .

Punto de equilibrio $ Fa ll as en nto ie ca mp o + re p ro c 6σ Se + uim g es o+ de C SG + sp er dic io .

Productos No conformes ¿Cuál es la causa de los productos o servicios no conformes? .

La variación Todo trabajo tiene variación datos sin variación son datos falsos …. “Ishikawa” .

9 Ms que causan Variación Mercados  Management (Administración)  Money  Materiales  Maquina  Método e información moderna  Medio ambiente Motivación  Mano de Obra  .

Las variaciones debidas a causas no normales tienden a deformar la curva de distribución normal. Las cosas varían de acuerdo a un patrón definido. Cada vez que se miden cosas del mismo tipo.6 Principios de la variación       No existen dos productos exactamente iguales. una parte importante de las mediciones se agrupa en torno a una parte media. Es posible determinar la forma de la curva de distribución con las medidas obtenidas por cualquier proceso. . La variación de un proceso o producto es medible.

si es estable se denomina distribución Normal LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: UBICACIÓN Variación FORMA .Histograma Intervalos Estatura Estatura Estatura Las estaturas de la gente varían de acuerdo a un patrón.

La variación se puede medir Distribución normal estándar Variación σ sigma o desviación estándar Es la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal X x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+s3 z -3 -2 -1 0 1 2 3 .

sigma  Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente.  0 – 2 σ (sigmas).Que es 6 . se cumple la mayoría de especs.9997% .5 σ .5 – 6 σ cumplimiento total a requerimientos.   2 – 4. se selecciono a la 18ª letra del alfabeto griego. 4. dificultades para cumplir especs. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.

 PPM (partes por millon): probabilidad de productos no conformes multiplicada por un millon.Conceptos estadisticos LE = Limite de especificación  Especificación a cumplir  PNC = Probabilidad de producto no conforme. probabilidad de que un servicio o producto salga de los limites de especificación.  .

45% 99.9937% 99.999943% 3.27% 95.4 ppm Fuera de LSE .5s s LSE Límite Superior de Especificación -6s -5s -4s -3s -2s -1s 0 +1s +2s +3s +4s +5s +6s 68.Área de bajo de la curva normal X = Media 4.73% 99.

 Mejorar el desempeño de los procesos.  Mejorar sistemas de producción y de servicios.Conceptos de 6σ  6 σ es una metodología para: Eliminar los productos y servicios no conformes y sus costos asociados.  .

Requerimientos para implantar la metodología 6 σ Sistema de Gestión de la Calidad.  Equipos entrenados 6σ.  .  Conocimiento de la metodología 6 σ Conocimiento profundo de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas.  Conocimiento de las filosofías de calidad.

4 absolutos de la calidad. Ciclo de mejora PHRA. usar estadística para mejora Función de pérdida. relación señal a ruido. Pareto Walter A. Control total de calidad / Gestión e ID Diagrama causa efecto. Cartas de control. evaluar costo de calidad. enfoque al cliente ID. Crosby W. Shewhart Genichi Taguchi Causas asignables vs comunes.Filósofos de la Calidad Gurus Guru Contribución Philip B. Diseños de experimentos. constancia de propósito. mejoramiento por proyecto. Edwards Deming Armand v. Feigenbaum Kaoru Ishikawa Joseph Juran Involucramiento de la dirección ID. ciclo PHVA. enfoque a mejorar el sistema. diseños robustos . CWQC. medir costo de calidad. trilogía de la calidad.

Gurus de la Calidad Guru Philip B. Edwards Deming Ciclo de mejora PHRA. Diseños de experimentos. Cartas de control. usar estadística para mejora Función de pérdida. evaluar costo de calidad. W. 4 absolutos de la calidad. CWQC. Crosby Contribución Involucramiento de la dirección ID. constancia de propósito. Pareto Causas asignables vs comunes. medir costo de calidad. relación señal a ruido. Diagrama causa efecto. trilogía de la calidad. ciclo PHVA. Shewhart Genichi Taguchi ID. enfoque al cliente Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID Kaoru Ishikawa Joseph Juran Walter A. enfoque a mejorar el sistema. diseños robustos . mejoramiento por proyecto.

2001 .Philip B. Crosby 1926 .

Philip B. Crosby   Filosofía de calidad:      Cuatro absolutos: Calidad es conformidad con los requisitos Calidad significa conformidad a los requerimientos La calidad viene de la prevención El desempeño estándar en calidad es cero defectos La medición de la calidad es el costo de la no conformidad Compromiso de la dirección Equipos de mejora de calidad Medición Costo de calidad Concientización en calidad Acción correctiva Planeación cero defectos Educación de los empleados Día cero defectos Establecimiento de metas Remoción de causa de error Reconocimiento Consejos de calidad Repetir el ciclo  Los 14 pasos:               .

Dr. William Edwards Deming .

estamos en la nueva era Cesar la dependencia de la inspección Finalizar la práctica de negocios basadas en precios Continuamente mejorar los procesos y sistemas Instituir entrenamiento en el puesto Instituir una supervisión con liderazgo Eliminar el miedo a participar por los empleados Eliminar barreras entre departamentos Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos Eliminar cuotas numéricas Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados sentirse orgullosos de su trabajo Instituir programas de educación y reentrenamiento Enfatizar lo anterior para transformar a la organización . William Edwards Deming  Fundador de la tercera ola de la revolución industrial  Un producto o servicio tiene calidad si proporciona valor y goza de un mercado sustentable  14 obligaciones de la dirección               Constancia de propósito para mejora de productos Adoptar la nueva filosofía.Dr.

William Edwards Deming  Las 7 enfermedades que deben curarse:        Falta de constancia de propósito para planear y mantener productos y servicios Énfasis en utilidades a corto plazo Evaluación de desempeño del personal Movilidad de los gerentes Uso de figuras no conocidas por la gerencia Costos médicos excesivos Costos de garantía y legales excesivos  Otras aportaciones: Ciclo Deming.Dr. concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario .

Dr. decrece el costo Se reduce el tiempo de desarrollo y producción Se tiene un sistema de costos Se hace división de tareas y especialización El futuro cercano es más predecible Mejora el nivel de vida El sistema proporciona más y mejores empleos . William Edwards Deming  La reacción en cadena:        La calidad del producto se incrementa.

William Edwards Deming  Respuesta del mercado a la reacción en cadena:  El cliente obtiene precios reducidos Hay cooperación del cliente Se proporcionan nuevos productos y servicios    Se logra mayor satisfacción de clientes Hay una reducción de la competencia  .Dr.

la llave esencial del aprendizaje Sicología.Dr. William Edwards Deming  Proporciona una guía para la mejora de procesos  Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos Teoría del conocimiento. los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema    .

Feigenbaum .Dr. Armand V.

a mayor calidad menores costos Se requiere el compromiso individual y de equipo La calidad es una forma de dirección por liderazgo La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del producto Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no solo los especialistas Requiere mejora continua. mantenimiento y mejora de la calidad por los diversos grupos de la organización de tal manera de poder producir productos u ofertar servicios en los niveles más económicos enfocados a obtener la satisfacción plena del cliente  Factores de éxito del TQC:          Es un proceso que involucra a todas las funciones La calidad es eso que el cliente dice que es Los costos de calidad y de producción están relacionados. Feigenbaum  Define al Total Quality Control como:  El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo. Armand V. con el uso de tecnologías actuales y nuevas Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con clientes y proveedores .Dr.

Algunas frases célebres:  La calidad es responsabilidad de todos.  . nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto. pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie. sin el liderazgo adecuado en la organización. Sin defectos ni problemas.

Dr. Kaoru Ishikawa

1915-1989

Dr. Kaoru Ishikawa

Define el Control Total de la Calidad como:

TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente

Algunos estatutos recomendados:
    

El siguiente proceso es el cliente Entrenamiento de los empleados Enfoque a la satisfacción del cliente Eliminación de seccionismo (no es mi responsabilidad) Supervisión humana

Dr. Kaoru Ishikawa

Características distintivas del CWQC japonés:


   

Mayor educación y entrenamiento en control de calidad Los círculos de calidad sólo representan el 20% del CWQC Participación por todos los miembros de la empresa Realizar auditorias de calidad Uso de las 7 herramientas básicas y métodos estadísticos avanzados Promoción nacional de actividades de control de calidad

Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el
padre del control de calidad japonés

Dr. Joseph M. Juran

Dr. Juran  Filosofía de calidad:   Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad. haciendo miles de mejoras año tras año Calidad es adecuación al uso Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad  Recomendaciones para el éxito      . Joseph M.

Sugiere que la calidad debe atenderse en forma similar que otras funciones: Planeación de la calidad: crear los procesos que permitan lograr los objetivos  Control de la calidad: control y monitoreo de procesos atendiendo problemas esporádicos  Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros. Joseph M. control de costos y mejora de las utilidades   . Juran  Trilogía de Juran.Dr.

Shewhart .Dr. Walter A.

Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control Desarrolló el Círculo de mejora PDCA   . Walter A.Dr. Shewhart  Aportación:  Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.

Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido? Act: En base a lo aprendido. ¿qué datos se requieren? Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Walter A. Shewhart  Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act  Plan: ¿qué cambios de desean?. Puede ser que no se requiera cambio alguno    . ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?.Dr.

Genichi Taguchi .Dr.

Dr. Genichi Taguchi  Es el padre de la Ingeniería de Calidad Filosofía de calidad   La calidad está relacionada con la pérdida financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida .

relación S/N y DOE con arreglos ortogonales . El costos se incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta  Mejora de la calidad y factores de costo  Usar métodos estadísticos para el diseño del sistema. incluyendo QFD. Genichi Taguchi  Evaluación de la calidad  La función de pérdida y la relación señal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida.Dr. diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto.

Genichi Taguchi  Monitoreo y mantenimiento de la calidad  Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora  Sugiere el diseño de productos y procesos robustos:  Hacerlos insensibles a aquellas variables que son incontrolables o con control deficiente.Dr. deben cumplir la meta establecida Sus métodos mejoran productos y procesos  .

Metodología 6σ 5 Controlar 1 Definir 4 Mejorar 3 Analizar 2 Medir .

(Variables dependientes) Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta. 4. 2. Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas.Definición de fases de 6σ 1. Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa. 5. . 3. Control: Seguimiento para mantener mejora. Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X).

1 Definición Definición de problema  Alcance del proyecto  Métricas  .

2 Medición     Hay que saber con precisión qué y como se va a medir. se identifican las variables críticas que afectan al proceso y se recolectan datos. Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio . primero se realiza un mapeo de proceso.

  . beneficios y disponibilidad Máquinas y procesos: costo. Permanecer.Métricas de desempeño de los procesos  Proveedores: costo. características y disponibilidad Rentabilidad. crecimiento y participación de mercado. utilidades. calidad. calidad.

2 Medición        Propósitos y salidas Plan de colección de datos Las 7 herramientas estadísticas Distribución normal y áreas bajo la curva Otras distribuciones de probabilidad Capacidad de sistemas de medición Capacidad de procesos .

3 Análisis  Los datos e información se analizan de manera estadística .

o confirmar la Causa Raíz  Seleccionar las Causas Raíz más importantes:   Las pocas Xs vitales  Salidas: Causas raíz validadas  Factores de variabilidad identificados  . rechazar.3 Análisis  Propósitos: Desarrollar las posibles Causas Raíz  Refinar.

Diagrama de variación Diametro de flecha Variación de proceso Pieza a pieza Lote a lote Dentro de la pieza Variación de sist. medición Máquina a máquina Turno a turno Tiempo a tiempo Programa Maquina Accesorios Operador a operador .

2510” 9 AM 10 AM 11 AM 12 AM 0.Cartas de multivariables   .2490” Izquierda Máximo Derecha Mínimo . 8 AM 0.2500”  0.

Tormenta de ideas y Diagrama de pescado Medio ambiente Clima húmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas Métodos Falta de supervi ción Personal Rotación de personal Falta de motivación Posición de exhibidores Ausentismo Elaboración de pedidos Calidad del producto Conocimiento de los mínimos por ruta Clientes con ventas bajas Malos itinerarios Descompostura del camión repartidor Seguimiento semanal ¿Qué produce bajas ventas de Tortillinas Tía Rosa? Tipo de exhibidor Maquinaría Medición Materiales .

Entre las UN y la oper.... Y desarrollo’’’ Falta de prog..... Influencia directa de marketing sobre compras No hay com. Entre las dif.. Y desarrollo Falta de com.. Reciben ordenes de dos deptos diferentes No hay coordinación entre marketing operaciones Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv.Diagrama de relaciones No hay flujo efectivo de mat... Programación deficiente Las un. En proc.. De la op... En base a los pedidos No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Capacidad instalada desconocida Falta de control de inventarios en compras Compras aprovecha ofertas Altos inventarios Duplicidad Demasiados deptos de funciones de inv.... Por falta de programación de acuerdo a pedidos Constantes cancelaciones de pedidos de marketing Perdida de mercado debido a la competencia Influencia de la situación econ del país Falta de No hay control coordinación al fincar de inv.. Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Mala prog.... pedidos entre marketing y la op.. De ordenes de compra Marketing no tiene en cuenta cap de p. áreas de la empresa No hay com.. Entre compras con la op. general Falta de comunicación entre las unidades del negocio ..

Diagrama de árbol sistemático Medios Medios Medios o planes Meta u objetivo Medios Medios o planes .

Análisis de regresión Correlación Positiva Evidente 25 20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20 15 Y Y Correlación Negativa Evidente 25 20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 Sin Correlación 25 20 15 Y Correlación Positiva 10 Y 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20 15 Y 10 5 Correlación Negativa 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 0 0 5 10 X 15 20 25 .

Prueba de hipótesis Variable No Normal Varianza Homogeneidad de la Variación de Levene Atributo Tablas de Contingencia de Correlación Medianas Correlación Prueba de signos Wilcoxon MannWhitney KurskalWallis Prueba de Mood Friedman Normal Variancia Prueba-F Homogeneidad de la Variación de Bartlett Medias Muestra-2 Pruebas de t ANOVA Una vía Muestra-1 Dos vías Residuos distribuidos normalmente Correlación Regresión .

Datos No Normales . Prueba de la mediana de Mood : Otra prueba para más de dos medianas. ANOVA de un factor: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales. (Aquí la "normalidad" se aplica al valor residual de la regresión) Pruebas de Varianzas Homogeneidad de la varianza de Levine : Compara dos o más varianzas de muestras de la misma población. Prueba Friedman : Prueba si las medianas de las muestras. Homogeneidad de la variancia de Bartlett: Compara dos o más varianzas muestras de la misma población. ANOVA de dos factores : Prueba si los promedios de las muestras clasificadas bajo dos categorías. Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas de muestras son iguales. son iguales. son iguales. Correlación : Prueba la relación lineal entre dos variables. Pruebas de los Promedios Prueba t de 1 muestra : Prueba si el promedio de la muestra es igual a un promedio conocido o meta conocida. Pruebas de la Mediana Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor a alcanzar. Prueba más firme para los valores atípicos contenidos en la información.Pruebas de Hipótesis Datos Normales Pruebas de Variancias X2 : Compara la variancia de una muestra con una variancia de un universo conocido. Regresión : Define la relación lineal entre una variable dependiente y una independiente. Prueba t de 2 muestras : Prueba si los dos promedios de las muestras son iguales. Asume que todas las distribuciones tienen la misma forma. Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético. Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales. clasificadas bajo dos categorías. Correlación : Prueba la relación lineal entre dos variables. Prueba F : Compara dos varianzas de muestras.

.4 Mejora  Después del análisis de datos se identifican acciones para mejorar los sistemas y procesos o disminuir la variación de los procesos y las metas de desempeño.

comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado  . probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz  Salidas  Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora.4 Mejora  Propósito:  Desarrollar.

Diseño de experimentos Las X’s con mayor influencia en las Y’s  Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones  Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s   Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada .

5 74.5 0.5 -1.0 1.0 .5 73.0 0.Superficie de respuesta Surface Plot of Y 80.0 -0.5 B A 0.5 0.5 77.5 1.5 78.0 -0.5 1.5 -1.5 75.5 79.5 Y 76.5 -1.5 1.0 -1.

. la más importante es el diseño de parámetros cuyos objetivos son: a) Identificar qué factores afectan la característica de calidad en cuanto a su magnitud y en cuanto a su variabilidad. b) Definir los niveles “optimos” en que debe fijarse cada parámetro o factor.Diseño de experimentos de Taguchi         Sugiere tres pasos que son: a) Diseño del sistema b) Diseño de parámetros c) Diseño de tolerancias De estas tres etapas. a fin de optimizar la operación del producto y hacerlo lo más robusto posible. c) Identificar factores que no afecten substancialmente la característica de calidad a fin de liberar el control de estos factores y ahorrar costos de pruebas.

acciones de motivación y reconocimiento. especificaciones de puestos. programas de formación. especificaciones de materiales.5 Control Se establecen controles para mantener los resultados por medio de:  La modificación o actualización de los documentos del sistema de gestión de la calidad (mapeos de procesos.  . procedimientos.

Poka Yokes y trabajo estandarizado Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo   Salidas:    Plan de control y métodos de control implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación de resultados. lecciones aprendidas y recomendaciones .5 Control  Objetivos:  Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos.

captura la variación natural del proceso original LSC LIC Tendencia del proceso Causa Especial identificada El proceso ha cambiado TIEMPO .Cartas de Control “Escuche la Voz del Proceso” M E D I D A S C A L I D A D Región de control.

Herramientas de control 5S’s (Organización del lugar de trabajo)  Fábrica visual  Kaizen  Kanban  Poka Yoke  TPM  Estándares de trabajo  .

5`s       Seiko (arreglo adecuado) Seiton (orden) Seiketso (limpieza personal) Seiso (limpieza) Shitsuke (disciplina personal) En Inglés:      Sort (eliminar lo innecesario) Straighten (poner cada cosa en su lugar) Scrub / Shine (limpiar todo Systematize (hacer de la limpieza una rutina) Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo) .

dispositivos Jidoka.Fabrica visual  Tiene como propósito mostrar a la administración y empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistazo Uso de pizarrones para mostrar el estado de:       La producción Los programas La calidad del producto Los tiempos de entrega Requerimientos del cliente y costos  Tableros de herramientas. Tarjetas Kanban .

Kaizen Blitz (evento o taller)  Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días:   2 días de entrenamiento 3 días para colección de datos. análisis e implementación de la solución Es necesario el apoyo de la dirección Al final el equipo hace una presentación del proyecto   .

Kaizen Blitz (evento o taller)  Resultados: Ahorro de espacio  Flexibilidad de la línea  Flujo de trabajo mejorado  Ideas de mejora  Mejoras en calidad  Ambiente de trabajo seguro  Tiempo que no agrega valor reducido  .

Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto:       Sobreproducción Inventarios Reparaciones / Retrabajos Movimientos Esperas Transportes . los 7 desperdicios  El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo.Muda.

código de barras Cantidad Localización Frecuencia de embarque Tiempo de entrega Colores de contenedores en función del destino . espacio en el piso.Kanban   Kanban = signo. Normalmente son tarjetas pero pueden ser banderas. Proporciona indicación visual de:        Número de parte. Es una señal a los procesos internos para proporcionar productos. etc.

Kanban  Con dispositivos sencillos a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por: Olvidos  Malos entendidos  Identificación errónea  Falta de entrenamiento  Distracciones  Omisión de las reglas  Falta de estándares escritos o visuales  .

facilidad de mantenimiento y confiabilidad Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo:     Falla del equipo Preparación y ajustes Arranques y paros menores Velocidad reducida Defectos de proceso Pérdidas de producto .Mantenimiento total predictivo  El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad del equipo de producción y combina los mantenimientos preventivo. mejoras en la mantenabilidad. predictivo.

Estándares de Trabajo   Documentan la mejor manera de hacer el trabajo. Preservan el Know How y experiencia para hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados      Proporcionar un método de evaluar el desempeño Proporcionan una base para mantenimiento y mejora Son la base de la capacitación y auditoria Método para prevenir la recurrencia de errores Minimizan la variabilidad . en forma más fácil y segura.

Estándares de Trabajo Líneas amarillas en el piso  Códigos de colores  Pizarrón de control para producción  Indicadores de nivel mínimo y máximo de inventarios  Matrices de capacitación cruzada  Lámparas de falla  .

Organización de Equipos 6σ Master Black Belts Habilidades de asesoría. a menudo ex cintas negras (black belts) de la organización Reciben 80 semanas de entrenamiento a lo largo de 2 meses Implantan mediciones clave y ayudan a establecer la dirección estratégica del programa Dirigen proyectos problemas de solución de Apoyan con información y análisis a los cintas negras (black belts) Entrenan y asesoran a BB y GB en distintas localidades Entrenan y asesoran a equipos de proyectos Pueden dirigir equipos y dirigir proyectos a su nivel . instrucción educación y promoción Especialistas en la mejora Tiempo completo Black Belts Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma Instructores del personal en la empresa Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma Identifica oportunidades de mejora Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma Actúan como asesores y consultores Reciben entrenamiento por 160 horas a lo largo de 4 meses Green Belts Especialistas de tiempo parcial Conservan sus responsabilidades previas Líderes de proyecto en su área Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma Expertos en estadística.

alinean los proyectos con las metas de la organización Dirigen el programa general Dirigen y apoyan a los black belts Establecen metas organizacionales y de negocios para el programa .Organización de equipos 6σ Champions Ejecutivos Invierten hasta un 80% de su tiempo en seis sigma. Reciben un entrenamiento de 40 horas Asisten a un entrenamiento de 8 horas Apoyan en la dirección del programa. Invierten hasta un 25% de su tiempo en seis sigma.

Conclusiones  6-sigma es una metodología que se integra con los sistemas de gestión de la calidad. herramientas estadísticas. . herramientas administrativas y equipos de mejora y para establecer mejoras efectivas y permanentes en los procesos y sistemas de los negocios. filosofías de calidad.

Juran y la planificación para la calidad. Primitivo Reyes Aguilar Control de Calidad y estadística Industrial Duncan ED.A. México KAIZEN MASAAKI IMAI –CECSA Enciclopedia Práctica de la PYME OCEANO / CENTRUM .A. Stuart Hunter. S. William G. Alfaomega.V. Box. S. Hunter y J. ¿Qué es el control total de calidad KAORU ISHIKAWA – Grupo Editorial norma.P. ediciones Díaz de Santos. de C. Feigenbaum compañía editorial continental.V. Control Total de la Calidad A. Estadística para investigadores George E.Bibliografía         Material didáctico para el examen de titulación de la Maestría de Ingeniería de la Calidad de la UIA proporcionado por el Dr.