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La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, y subordinados, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de empresa

aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Conceptos desarrollados por Drucker como “privatización". que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. 11de noviembre de 2005) Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas. 19 de noviembre de 1909 – Claremont. son hoy en día términos globalmente aceptados. "objetivos”. “sociedad" o “postmodernidad". Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943. “emprendimiento".Peter Ferdinand Drucker (Viena. . Se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors.

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seis meses o un año. de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones. -Un plazo explicito Cada objetivo tiene un plazo determinado. el plazo es de tres meses. . Normalmente. -La participación en la toma de decisiones El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: -La especificidad de las metas Lograr el objetivo de una manera tangible. esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacion constante. -Retroalimentación acerca del desempeño En un plano ideal.

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metas. en determinado cargo. propósitos o finalidades. a alto nivel. 2. tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos.1. la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente. hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo.-Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos. pueden denominarse objetivos. La participación del ejecutivo puede variar. desde su simple presencia durante las reuniones.-Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. deberá alcanzar. . con relativa autonomía en el desarrollo del plan. sin embargo. donde puede ser escuchado.

revisión y reciclaje de los planes Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado. 5. la medición y el control.3. permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones. aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. . En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación. a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar. De esta manera.-Interrelación de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes.-Elaboración de planes tácticos y planes operacionales. con énfasis en la medición y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento. el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 4.-Evaluación permanente.

El superior establece los objetivos. Exige coordinación e integración de esfuerzos. . lo que puede ser efectuado por el staff. los mide y evalúa el progreso. al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal. Ese proceso. frecuentemente utilizado. -Determinación de Objetivos La administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones.-Participación activa de la dirección La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado.6.-Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. 7. es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. los vende.

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. 2. además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. Los objetivos y metas deben ser coherentes. Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados. si es necesario. en relación con las metas. 3. en consecuencia.Características estructurales de los objetivos 1. en el autocontrol. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y. a la orientación específica por parte del superior. en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. Características comporta mentales 1. 3. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. 2. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y.

Establece objetivos por alcanzar. en un determinado periodo y en términos cuantitativos. dimensionando las respectivas contribuciones. 4. 3. definen aspectos prioritarios. Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño.Administración por objetivos 1. Es una técnica participativa de planeación y evaluación. A través de ella los superiores y los subordinados. procediendo a las correcciones que sean necesarias. . conjuntamente. 2.

no debe limitar la libertad para escoger los métodos. 8.Criterios para la selección de objetivos 1. . 7. Mantenerse dentro de los principios de la administración. Detallar cada objetivo en metas derivadas. Centrar los objetivos en metas derivadas. 5. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa. 6. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 4. El objetivo debe ser difícil de alcanzar. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar. 3. 2. generalmente es el objetivo final.

en una jerarquía de objetivos. no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.. relevancia o prioridad. b). Requerimientos para elaboración de objetivo: Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución.Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase. en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad. . la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.Planeación Estratégica La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.Jerarquía de objetivos Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia.. a). Es generalmente una planeación global y a largo plazo. deben ser periódicamente reexaminados y reformulados.

d). de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades.c).. Los factores externos.Análisis externo del ambiente Se trata de un análisis del ambiente externo. Tal análisis generalmente abarca: 1.. Los mercados atendidos por la empresa.. teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. 3. e). 2.Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas. .Formulación de alternativas estratégicas Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos. para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa. es decir. La competencia.

cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado. frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 3. 2. A partir de las dos etapas anteriores. 1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. que a su vez. Evaluación del desempeño de la organización como un todo. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.George Odiorne Propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado. . en función de los objetivos propuestos. propone objetivos. 4. Revisión de la estructura de la organización. de sus puntos fuertes y débiles. 7. 6. así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

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Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes.Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos.CICLO DE LA APO Modelo de HUMBLE John W. de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. . . Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales.Creación de un plan para mejorar las funciones. . de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad. . Provee los siguientes aspectos: . mejores planes salariales y la planeación de su carrera. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".Esclarecimiento para cada gerente. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. .

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. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 1. sin verificar jamás cómo está andando. 9. 6. Fijar solamente objetivos cuantificables.Los diez pecados capitales de Humble de la APO Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa. No lograr la participación de la alta gerencia. 8. Aplicar la APO en áreas aisladas. 4. 2. capaz de resolver todos los problemas. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo. 7. concentrándose sólo en los objetivos de la empresa. 5. 10. 3. no hacer que la compañía participe globalmente. Simplificar al extremo todos los procedimientos. Ignorar las metas personales de los gerentes.

Fijación de metas de desempeño a corto plazo. para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. el final de determinado plazo. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso. 4. pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio. 1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado. 5. 3. . frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come. Análisis entre superior y subordinado. 2. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. o sino. simplemente pasa hambre. el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas.Críticas de LEVINSON Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas. emocionales y motivacionales de un gerente. Según Levinson.

incluso. podrán surgir diversos inconvenientes. y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. Lodi recuerda. perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato. La planeación a largo plazo. en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa. . que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales. De lo contrario. A corto plazo.Críticas de LODI Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. la anticipación de cambios en las áreas que los requieren. permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales.

No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan. las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales. 2. 3. .Otras Críticas 1. la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo. las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. En general.

. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los objetivos organizacionales. ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.Harold Koontz señala cuatro ventajas Ventajas de la Administración por Objetivos Samuel C. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO) 1. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos. 2.

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por lo tanto el objetivo central del equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente. y luego ver cómo se mide cada una de ellas. . El propósito de la función de la administración de la calidad es la correcta definición de la expectativa del cliente. mediante la cuantificación de algo que originalmente se maneja como subjetivo. Se debe descomponer el termino "calidad" en un número de arreas que puedan definir las características de calidad en forma tangible. La calidad de un proyecto ser mide por qué tan cerca están de cumplirse las expectativas del producto o servicio para el cliente.Es un proceso para mejorar el conocimiento y la posición del hombre.

Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proceso para crear los entregables sean de alta calidad. Uno de los propósitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la vida del proyecto.-Plan de Calidad: Cuando se define el proyecto. el grupo de trabajo debe entender los términos de calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las expectativas del cliente. y así disminuir su impacto tanto económico como en tiempo del mismo. en el cual se manejan los criterios de aceptación y corrección de cada producto o servicio. . El plan también contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la calidad.

combinando métodos estadísticos de control de la calidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en las mejorías que aumentan la calidad y disminuyan los costos. hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente. Para resolver sus problemas de calidad.-La administración de la Calidad Total La administración de la Calidad Total se puede definir como el comportamiento estratégico para mejorar la calidad. . se pusieron a aprender como otros países gestionaban para la calidad. mejorando de esta manera las ventajas competitivas e incrementando el rendimiento. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la empresa.

· Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión para la calidad. . · Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario. Ahora los nombres se cambian. Algunas de estas eran decisivas: · Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolución. La trilogía de Juran La gestión para la calidad se hace por medio del uso de los tres mismos procesos de gestión de planificación. La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del concepto del circulo de control de calidad (CC). control y mejora.Los japoneses idearon algunas estrategias.

· determinar las necesidades de los clientes. · actuar sobre las diferencias. . · comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad. · desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.Planificación de la calidad. Este proceso consta de: · evaluar el comportamiento real de la calidad. · transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. Control de calidad. Esta actividad implica una serie de pasos universales. · desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes . que son en esencia: · determinar quienes son los clientes.

La metodología consta de: · establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de calidad anualmente.Mejora de la calidad. establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin· · proporcionar los recursos. Este proceso es el medio de elevar las costas de la calidad a niveles sin precedente. la motivación y la formación necesaria para los equipos. · identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora. .

. • Los sistemas de Administración de la Calidad Total. •Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía. evaluación y administración de datos. deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación. el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. • Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.Características importantes de la Administración de la Calidad Total • La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. • Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. para que tengan éxito. • Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía. • Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.

.El desarrollo organizacional es un proceso planeado de modificaciones culturales estructurales permanentemente aplicado a una organización de una serie de tecnologías que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales de tal manera que las organización quede habilitada para diagnosticar. planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo. efectividad para funcionar y responder al cambio.

de los otros y del mundo.En este proceso de aprendizaje se busca: Saber mas de sí. Dejar de ser el tipo que uno era. Es necesario: Tomar distancia Filtrar detalles Destacar grande componentes Mirar muy profundamente las interrelaciones . Poder hacer algo que antes no podíamos Tener una nueva habilidad o destreza.

en la cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización.Los objetivos del Desarrollo Organizacional: Tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: -Mejorar la Efectividad Organizacional. que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». . d) Ponderar la organización informal. c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo. Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio. .Potenciar las Relaciones Humanas. b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad. la consolidación de la organización con objetivos actualizados. la visión estratégica de desarrollo de la organización. y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración. Esto implica lo siguiente: a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma de decisiones.

esto incluye la estructura. Creencias positivas sobre el potencial de los empleados 2.Estas son las 7 características del Desarrollo Organizacional según Newstrom y David. deben ser iguales a los que los individuos encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente teóricos y leído. tecnología. Los aprendizajes a través de experiencias. Valores humanísticos. las personas deben trabajar en conjunto 3. . Orientación a los sistemas. Aprendizaje a través de experiencias. en el ambiente de entrenamiento. Todas las partes de la organización. 1993 1.

Orientación hacia la contingencia. se toman acciones correctivas. . los datos recopilados. Resolución de problemas. facilita y coordina el cambio 7. 5. Niveles de intervención. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la organización así que la estrategia requerirá una o varias intervenciones.4. Los problemas son identificados. Agente del cambio. Se estimula. Las acciones se seleccionan y se adaptan para que respondan a las necesidades 6. el evalúa el progreso y los ajustes en el proceso de resolución de problemas son necesarios.

MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Muchos modelos de DO han sido diseñados ( Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeación, de Investigación – Acción, de cambio planeado y de Faria de Mello)Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos anteriores y es más completo ya que tiene un enfoque cíclico. Tiene siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación

MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.1.- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección.

2.- CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes mencionado. Durante el contacto inicial, el agente de cambio( que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados. 3.- INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. La más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienzan con la observación, ésta es seguida por entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iníciales del diagnóstico.

los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. . un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Esto se realiza en un grupo o por un grupo de trabajo seleccionado. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración. 5.RETROALIMENTACIÓN.. de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional . así como las soluciones que habrán de ser implementadas.El cliente debe de aceptar el diagnóstico.4. proporcionando al cliente todos los datos relevantes y útiles. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor esta trabajando..En este punto.DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS.

6.En seguida.Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el hielo” . 7. .. en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.La acción que deberá tomarse depende del problema..INTEGRACIÓN DE DETADOS DESPUÉS DE LA ACCION. el consultor y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar .ACCION.Dado que el DO es un proceso cíclico. también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas.

En la actualidad muchas personas siguen sin comprender exactamente que es “justo a tiempo” piensan que es un sistema o un truco para reducir inventarios. ya que su filosofía esta definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo. para pasarles las responsabilidad a los proveedores o simplemente una manera fácil de contrarrestar la fabricación ineficiente. Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresas. .

La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos. .

•El sistema de “JIT” comenzó como el sistema de producción de la empresa TOYOTA •Se identificaron 14 puntos. 7 de ellos se refieran a los que se le llamo “respeto por la gente” •Los otra 7 tenían que ver con al “eliminación de desperdicio .

Es una filosofía industrial. que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras. distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en una empresa . fabricación.

Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d.a. La filosofía JAT en sí misma b. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) e. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas f. g. Compras JAT .

I.A. B. Aumenta la productividad. el almacén y el cliente . G. D. K. Reduce el costo de calidad. F Reduce tiempo de alistamiento. Reduce los precios de material comprado. C. Reduce inventarios (materiales comprados. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. obra en proceso. . J. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. Reducción de espacios H. sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. productos terminados). Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante. E. Reduce el tiempo de producción. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación.

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SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente. no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED). o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED). Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos. •Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha. •Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada. .•En gestión de la producción. de ahí la frase single minute.

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2. 8. Mejoramiento del control de calidad 5. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.1. Responsabilidad en la distribución. Producción o procesos de producción. Flexibilidad del producto. Niveles de inventario reducidos 4. 9. Utilización de los activos. 7. 6. Minimización de los costes : 3. Utilización del personal .

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Estamos siempre en un proceso de cambio. . de desarrollo y con posibilidades de mejorar.El concepto de “mejora continua” se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva.

planeamos como realizarla. a través del cual identificamos un área de mejora. verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ello. es un ciclo interrumpido.El esfuerzo de mejora continua. . ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta mas retadora. la implementamos.

ESTABLECIMIENTO DE LA PROPUESTA DE MEJORA 8. IDENTIFICACION DE LO QUE SE DESEA MEJORAR: 2. ANALISIS DE LAS CAUSAS DE DESVIACION 6. IDENTIFICACION DE LAS PRINCIPALES NECESIDADES O EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES O USUARIOS: 4. IMPLEMENTACION DE MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN LOS RESULTADOS . DISEÑO DE LA PROPUESTAS DE MEJORA 7. EVALUACION DEL CUMMPLIMIENTO DE DICHAS NECESIDADES 5.1. IDENTIFICACION DE LOS BENEFICIARIOS 3.

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con la finalidad de incrementar su productividad. servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers. Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la re concepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos. "Más allá de la Reingeniería". calidad. y a nuevos modelos estructurales empresariales. administrativos. CECSA. procurando su mejora continua y modernización. eficiencia y eficacia. . financieros y contables de una empresa. los procesos organizacionales.Conjunto de actividades tendientes a reformular de manera integral. lo que implica una reconversión. transformación y adaptación a los cambios tecnológicos. México 1995.

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-Procesos posteriores de mejora continua. -Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño. -Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos. o una mezcla de ambos. -Reingeniería (creación y rediseño) de procesos. y determinación de los procesos clave. -Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). realizada por consultores externos.Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes: -Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios. aquellos que se abordarán primero o con mayor interés. especialistas internos. .

El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado. 1.El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases..El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado. Esta fase se compone de cuatro pasos..Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos.4.. Fase 1: Descubrimiento: Es un examen del negocio que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical.1. 1. 1.2.3.Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. . 1.. 1.

.Comprometerse: la alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio..Innovar para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso.1.Proyectar: no es sólo un proceso mental. Contiene cinco pasos que son en secuencia: 2. .4. Fase 2: Rediseñar: Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico.Analizar de manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados 2.2..5.. sino que utiliza herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real. 2.2. 2.3..Movilizar el equipo del proyecto 2.

1..4. Fase 3: Realización: El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. detallar plan. Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las operaciones del negocio. control contra plan y comunicar 3. visión de la corriente de trabajo. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito..Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño .2. 3... plan e impacto.Comunicación: tener visón completa en contexto. explicar exposición razonada y validar visión.Actuar: Ejecutar tareas.Movilizar: Consiste en armar equipo..Medir: contra especificaciones objetivo y medir resultado costo . 3.5.3.beneficio 3.3. confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto. 3.

Entre las explicaciones más populares para evitar el cambio se pueden señalar: Nunca lo hemos hecho con anterioridad. Nadie lo ha hecho antes. No funcionará en una compañía pequeña. No estamos listos para ello. No funcionará en una compañía grande. Lo hemos hecho de esta manera por 25 años. . ¿Por qué cambiar? Así está bien. No puede hacerse. Usted no puede enseñar a un perro viejo trucos nuevos.

Los errores más comunes que llevan al fracaso de la reingeniería son: Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No concentrarse en los procesos No olvidarse de todo lo que sea reingeniería de procesos. . Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

. Prolongar demasiado el esfuerzo. hay que tener mucho cuidado con un enemigo que acecha en el seno mismo del equipo del proyecto: es la prepotencia.Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia. Concentrarse exclusivamente en diseño. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa. Finalmente. Disipar la energía en un gran número de proyectos. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le faltan sólo dos años para retirarse.

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación. sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. . procesos de trabajo. servicios. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. con el propósito de realizar mejoras organizacionales. operaciones y funciones de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas. productos.Es un proceso estructurado y continuo para evaluar las prácticas comerciales.

sino como se diseñaba. con respecto a sus competidores. en Rochester. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking. la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores. la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso. fabricaba. se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta. comercializaba y proporcionaba el servicio o producto. no solamente de la producción.Reseña histórica del benchmarking En 1982. . donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares.

estrategias y aplicaciones. usando la información como base para su propia compañía en cuanto a objetivos.Bemowski (1991) Sugiere que el Benchmarking se puede definir como "medir su actuación en comparación con la de las mejores compañías del mismo tipo y determinar cómo la mejor de ellas logró esos niveles de actuación. y que la llave del Benchmarking no es solo el enfoque financiero. sino que debe haber un enfoque y un compromiso con la mejora del proceso. . porque no será eficaz. Durgesh y Evans (1993) Sugieren que el Benchmarking es un "continuo estructurado proceso que lleva a actuaciones superiores y a ventajas competitivas".

Desarrollo adecuado del trabajo en equipo.El compromiso de la dirección con un apoyo visible 2. Pryor y Kazt (1993) sugieren que estos elementos incluyen: 1.La promesa del Benchmarking no parece cumplirse a menos que se desarrollen y comprometan los elementos esenciales.Planificación y planes detallados 3.Constante comunicación a través de toda la organización 4. .

-Un proceso para aprender de otros. -Una moda. -Copias. -Un trabajo que consume tiempo. -Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios. Una búsqueda pragmática de ideas.QUE ES BENCHMARKING? -Un proceso continúo. . imitar. -Un proceso de investigación que proporciona información valiosa. QUE NO ES BENCHMARKING? -Un evento que se realiza una sola Vez. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina. -Rápido y fácil. -Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.

.Existen diversas técnicas de Benchmarking que se pueden delimitar básicamente en cuatro que son: · Benchmarking interno: No es más que el análisis interno de la empresa que va a delimitar las fortalezas y debilidades y aspectos de mejora de la organización internamente. pudiéndose tomar en consideración también como pilar para recabar dicha información a los clientes y proveedores de dicha competencia. · Benchmarking primario (Competitivo): En esta técnica se analiza directamente a la competencia o sea se toma como punto clave la información de los competidores más fuertes del mercado.

como por ejemplo la información que se puede obtener por medio de internet.· Benchmarking cooperativo (Funcional): Aquí se analiza y recaba los datos por medio de un intercambio de información de nuestra organización con los competidores. . es mucho más factible el aplicar esta técnica con competidores internacionales ya que se considera a la competencia como algo más lejano por lo que se otorgan los datos con un mayor nivel de confianza y seguridad de que la información proporcionada no vaya a ser aplicada en sus propios mercados lo que pueda representar el peligro o reducción de ingresos para determinada organización. · Benchmarking secundario (General): Aquí se recopila información que está a la vista del publico en general o sea que todos pueden tener acceso a dicha información tanto de clientes como de proveedores y de las propias empresas competidoras.

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actuar. .Este proceso sigue un plan básico en cuatro etapas. ejecutar. Dichas etapas siguen el método fundamental de calidad descrito por el ciclo de Deming: planificar. evaluar.

Análisis detallado por etapas (G. Watson. 1995) °Primera etapa. Planeamiento del proyecto de benchmarking La primera etapa se puede limitar a responder a dos interrogantes fundamentales: ¿Qué es lo que deberíamos comparar? ¿Frente a quién deberíamos compararnos? .

de acuerdo con el objetivo de la evaluación y con la importancia que puede tener alguna compañía en particular como un potencial asociado. En esta fase se aplican las herramientas básicas de calidad al análisis del proceso empresarial. sus capacidades.Hay tres fases para la etapa de planeamiento en el modelo del proceso de benchmarking: 1.. 2. .El proceso particular a ser evaluado debe estar documentado y caracterizado.Deben establecerse ciertos requerimientos para seleccionar los asociados de benchmarking. sus procesos empresariales clave y los factores decisivos para el éxito. a fin de determinar su capacidad inherente.La compañía debe determinar su sentido estratégico. sus competencias clave. 3...

2. Consisten en responder a las preguntas: "¿Cómo lo hacemos NOSOTROS?" y ¿Cómo lo hacen ELLOS"? . La primera y tercera fases son casi idénticas.La investigación secundaria. Recopilación de los datos necesarios: La segunda etapa del modelo de benchmarking -que se concentra en la recolección de datos incluye tres fases: 1. 3...La recolección de datos o investigación primaria externa (utilizando el mismo criterio que para la recolección de datos internos).La recolección de datos internos (aplicación de las herramientas de calidad)..°Segunda etapa.

3. 5. 2..Análisis de las causas fundamentales. Análisis de los datos sobre las brechas y los "facilitadores" de la performance: La etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases: 1. ... La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantación.Presentación de los datos..Proyección de los resultados.Identificación de los "facilitadores"..°Tercera etapa. 4.Análisis de los datos.

.Desarrollo de los planes de acción.Determinación de las metas de mejoramiento.. 5. 6. . El propósito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la organización.Monitoreo de los requerimientos de benchmarking.. 2.Aprobación de los planes de acción.Selección de los proyectos de mejoramiento.°Cuarta etapa. Mejoramiento a través de la adaptación de los facilitadores del proceso : La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de acción... 4. Esta etapa puede ser dividida en las siguientes fases: 1... aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking.Reconocimiento de las contribuciones individuales y de equipo y 7. 3.Puesta en práctica de los planes de acción.

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EL BENCHMARKING EN CINCO ETAPAS .

Con frecuencia el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad de benchmarking.Escoger un equipo de benchmarking. .Diagnostico de la segunda etapa.Capacitación. .Evaluar las habilidades y atributos de un practicante de benchmarking. .Diagnostico de la primera etapa. 2.Identificar los factores críticos del éxito.1. Formar un equipo benchmarking.El cliente identifica las necesidades específicas de información. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. .Asignar funciones y responsabilidades para el equipo de benchmarking. .El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación . . . . . . .Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

Identificar los socios del benchmarking. .Otras fuentes de información.Diagnostico de la tercera etapa.Identificación de los recursos de información. . .Diagnostico de la cuarta etapa. .Búsqueda de las mejores prácticas. . . . . .Organizar la información.Recopilación de información de acuerdo con un protocolo establecido.Selección de métodos apropiados para selección de la información. 4. .3.Recopilación y análisis de la información . Recopilar y analizar la información de benchmarking.Búsqueda de los socios del benchmarking cooperativos.

Buscar oportunidades para mejorar productos/ procesos. .Diagnostico de la quinta etapa. Actuar. . . .5. .Presentación de resultados a los clientes benchmarking. .Resultados de las mejoras. . .Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo. para aprender y llevar a la organización las ideas.Comunicar los hallazgos.Producir un informe.

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planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.¿Que es Empowerment? Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente. ¿Que es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto o servicio que comparten el liderazgo. colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo. aumentar la confianza responsabilidad. autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. .

-El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.Características de equipos con empowerment: -Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas -Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. -Son comprometidos flexibles y creativos. -Se mejora la honestidad en las relaciones con los demás y la confianza. . -Tienen una actitud positiva y son entusiastas. -Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

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-Tecnología que cambia rápidamente. -Estancamiento en la eficiencia o la productividad . como las siguientes: -Competencia global acelerada -Clientes insatisfechos. -Organizaciones mas planas y lineales. -Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. -Cambio de valores en los empleados.Factores que intervienen en el cambio a Empowerment La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie. -Inercia y lucha burocrática.

-El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones. -El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía. -Hay pocos niveles de organización. habilidad y autoridad. -Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. -Comparten responsabilidad. -Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.Características del circulo (Equipo empowerment): -El cliente esta en el centro. . -Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. -Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

uno de estos tropiezos son: Inercia: Dificultad en decidirse a empezar. Caos: Se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino. . Dudas personales: Creer que usted no es capaz. no debemos estancarnos por los problemas. ni puede crear en su lugar de trabajo.Durante los inicios en la implementación de Empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles. Ira: Echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto. si no enfrentarlos y resolverlos.

Beneficios del Empowerment
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y notorios. Primero: El empleado se vuelve más creativo y activo. Segundo: Al ser responsables de su trabajo crean menos sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza. Todo ello se traduce en: -Aumento de la satisfacción y confianza del personal de la empresa. -Eleva la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente. -Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio. -Los integrantes de la organización comparten el liderazgo. -Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones. -Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva. -Tener unos procesos más eficientes para la toma de decisiones. -Comunicación bi-direccional, oportuna y fiable a todos los niveles.

Requisitos para poder aplicar el Empowerment a la organización:
Proporcionar información adecuada: Para que la aplicación del empowerment sea exitosa, al trabajador se le debe brindar toda la información adecuada que le permita tomar decisiones acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a quién y cuándo presentarlos. Proporcionar herramientas y recursos adecuados: También es necesario que el trabajador disponga de todas las herramientas y los recursos adecuados. Debe estar bien entrenado y capacitado, y contar con todas las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas.

Brindar retroalimentación: Es necesario establecer líneas directas de comunicación con el trabajador de tal manera que se puedan responder sus preguntas, proporcionar orientación, y proporcionar información que le permita a éste saber si está ejecutando la tarea de manera correcta. Evaluar y recompensar el desempeño: Al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los métodos utilizados), y si éstos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los errores y las consecuencias; pero si sí cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estímulos, recompensas económicas, o con una mayor delegación de poder y autoridad.