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Prof. Luis A.

Velázquez Vera Catedrático Asociado

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Capitulo # 1

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1. Identificar como las empresas ganan ventaja competitiva sustentable a través de la gente. 2. Explicar como la globalización influye en la administración de recursos humanos. 3. Describir el efecto de la tecnología de la información del personal. 4. Identificar la importancia de administrar el cambio.

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5. Establecer la función de los recursos humanos en el desarrollo del capital intelectual. 6. Distinguir como influyen la administración de calidad en los sistemas de recursos humanos. 7. Analizar el efecto de la presión de los costos sobre las políticas de recursos humanos.

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8. Analizar la situación demográfica y de los empleados y su relación con la ARH. 9. Dar ejemplos de los roles y funciones del administrador de RH actual.

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diseñar trabajos y equipos.Luis A. desarrollar destrezas a los empleados.son como relevantes para los gerentes de línea como ellos administran en el departamento de RH. Por qué estudiar GRM? ◦ Formar un equipo (trabajo) en la organización.  Gerencia de Recursos Humanos (GRM) ◦ El proceso de administración de recursos humanos (capital humano y capital intelectual) para alcanzar los objetivos de la organización. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 6 . identificar métodos para mejorar sus desempeño y recompensar el éxito de los empleados todos típicamente etiquetado como problemas de GRM.

 Cinco funciones básicas de los administradores (Proceso Administrativo) ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Planificación Organización Dirección Control Staffing – formación equipo de trabajo Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 7 .

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 8 . Se refiere a los conceptos y técnicas que usted debe llevar a cabo con la gente en su función administrativa ◦ ◦ ◦ ◦ Análisis de Puestos Planificar el Reclutamiento Selección Orientación y Capacitación ◦ Administración de Sueldos y Salarios ◦ Proveer incentivos y prestaciones ◦ Evaluación del Desempeño ◦ Comunicación ◦ Capacitación y Desarrollo ◦ Formación del compromiso del empleado Prof.

Control Implementar politicas.H.Consultor Asiste al gerente de linea con las funciones de R.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 9 . procedimientos y reglas Servicio Asiste a la organización. a sus empleados y al público Prof.

Subcontratación (outsourcing) de recurso humanos operacional y administrativos. Responsabilidad Social 9.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 10 . Descentralización de Recursos Humanos      6.     1. Cambios Organizacionales 2. Nueva tecnologia 3. Cambios en las responsabilidades del gerente de linea 5. Movimiento lateral 8. Diversidad y balance en la fuerza trabajadora 4. Perspectivas estratégicas a largo plazo Prof. Desarrollo del capital intelectual 10. 7.

es una área de la gerencia de recursos humanos que es concerniente con el desarrollo de las destrezas de los empleados: ◦ Capacitación y desarrollo ◦ Desarrollo organizacional ◦ Desarrollo de las carreras Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 11 .H. Gerencia de R.H. ◦ Sistema formal que asegura el mejor uso de los talentos de los empleados:  Investigación de RH y sistemas de información  Asistencia al empleado  Compensación y beneficios  Staffing   Departamento de R.Luis A.

Todos los Gerentes son A.Luis A.H.R.fracasan por no hacer una buena selección. Planes Inadecuados -----. ya que están involucrados en actividades como reclutamiento. Velázquez-Catedrático Asociado 12 .   Buenos Planes -----. entrevistas. Prof.triunfan ya que hicieron una buena selección. selección y capacitación.

Luis A. a dirigir el trabajo de otros y a dar ordenes. Velázquez-Catedrático Asociado 13 . Gerente de Linea – gerente autorizado a dirigir el trabajo de sus subordinados y responsable de lograr los objetivos de la organización. Prof. Gerente de Staff – gerente que asiste y asesora a los gerentes de linea para el logro de los objetivos.   Autoridad – el derecho a tomar decisiones.

Prof. 2. 8.Desarrollar capacidades. 3. 5.     1.      6.Incrementar y mantener el clima laboral y organizacional.Colocar a la persona correcta en el puesto adecuado.Controlar los costos. 9. manuales y procedimientos.Capacitar a los empleados.Obtener cooperación creativa y buenas relaciones.Interpretar y aplicar las politicas. Velázquez-Catedrático Asociado 14 .Mejorar el desempeño.Luis A.Proteger la salud y condición física de los empleados. 7.Orientar 4. 10.

Prof. es la regla del juego.    Función de linea – dirige las actividades de la gente en su propio departamento. El propósito es obtener resultados con su gente. Velázquez-Catedrático Asociado 15 . se puede ver que la ARH es una parte integral de las funciones de cada gerente.Luis A.servir y apoyar a los gerentes de linea. En resumen. Función de “Staff”. Función de Coordinación – funciona como coordinador de las actividades del departamento de recurso humano.

   1. globalización. 2. privatización.  4. Diversidad en la fuerza laboral. Velázquez-Catedrático Asociado 16 .Luis A. Otras tendencias ◦ suministro de graduandos universitarios sobrepasa la demanda. Calidad total. cambio estrucutra organizacional. Tendencias Tecnológicas – cambia la naturaleza del trabajo. ◦ Salud y Seguridad ◦ Legislaciones Patronales – cambios en las regulaciones. 3. Tendencias Demográficas – fuerza laboral – composición. Tendencias competitivas y administrativas – Ej. Prof.

◦ Los recursos deben ser difíciles de imitar.Luis A. ◦ Los recursos deben ser únicos. Velázquez-Catedrático Asociado 17 .  Aspectos medulares de competencia ◦ Conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organización que las distingue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes. Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios: ◦ Los recursos deben ser valiosos. ◦ Los recursos deben estar organizados. Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 18 .Luis A.Prof.

Luis A. Las tendencias competitivas y aspectos mas importantes que enfrentan los RH: 1. Control de costos Prof. Desarrollo del capital humano 5. Respuesta al mercado 6. Hacia la globalización 2. Velázquez-Catedrático Asociado 19 . Administración del cambio 4. Incorporación de nueva tecnología 3.

E. CEAP acuerdos de intercambio  GATT Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 20 .Luis A. U.  Impacto de la globalización ◦ “cualquier cosa. ◦ Sociedades con firmas extranjeras.. Globalización ◦ La tendencia o dirección hacia la apertura de mercados extranjeros para intercambio internacional e inversiones. cualquier tiempo” están los mercados. ◦ Disminuir barreras y abrir mercados globales:  NAFTA. TLC. donde quiera.

culturales.  Responsabilidad Social Corporativa ◦ La responsabilidad de una firma para actuar en los mejores intereses de las personas y las comunidades afectadas por sus actividades. Impacto en GRH: ◦ Diferencias geográficas.  Ajustar los planes de compensación para trabajos en diferentes regiones. leyes y practicas de negocio.  Desarrollar la cultura extranjera y programas de entrenamiento prácticos en el trabajo.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 21 . Prof. ◦ Problemas:  Identificar los gerentes y trabajadores competentes.

Luis A.  Prof. Conocimiento basado en Entrenamiento  Instrucciones Online  “Aprendizaje justo a tiempo vía Internet en compañías intranets. Conocimiento de los Trabajadores ◦ Trabajadores a quienes sus responsabilidades se extiende mas allá de la ejecución física del trabajo para incluir la planificación. Velázquez-Catedrático Asociado 22 . toma de decisiones y resolver problemas.

Velázquez-Catedrático Asociado 23 . Prof. aumenta la productividad y respuestas a tiempo.  Combina y reconfigura data para crear nueva información.  Facilita las comunicaciones. ◦ Beneficios:  Almacena y recuperar grandes cantidades de información.Luis A.  Institucionalización del conocimiento organizacional. Sistema de Información de Recursos Humanos (HRIS) ◦ Método computadorizado que proporciona información correcta y actualizada de los empleados para fines de control y toma de decisiones.  Disminuye los costos administrativos.

18.1 41.Luis A.1 39.6 24.1 31. no.7% 57.8 Manager self-service Other Source: ―How HR Managers Use Technology Applications to Control HR Department Costs. 4–5 (May 2004).8 Prof.Most Common HR Information Systems Applications Payroll Benefits administration Benefits enrollment 76.0 3.‖ Human Resource Department Management Report.4 Recruiting—applicant tracking Personnel administration Training and development Employee self-service 39. Velázquez-Catedrático Asociado 24 .

Ability to upgrade Increased efficiency and time savings Compatibility with current systems Availability of technical support    Time required to implement and train staff members to use HRIS Initial and annual maintenance costs Training time required for HR and payroll Prof.    Fit of the application to the firm’s employee base. Velázquez-Catedrático Asociado 25 .Luis A.

 Tipos de Cambio ◦ Cambio reactivo  Cambio que ocurre después de que fuerzas externas han afectado el desempeño.  Administración del Cambio a través del RH ◦ Programas de administración de cambio formal que ayuda a mantener a los empleados enfocados en el éxito del negocio. ◦ Cambio Proactivo  Cambio iniciado para aprovechar oportunidades que se presentan. Velázquez-Catedrático Asociado 26 .Luis A. Prof.

Luis A. Falta de visión por parte de los dirigentes. No establecer una sensación de urgencia. 2. Falta de comunicación adecuada de objetivos por parte de los dirigentes. Prof. 3. Velázquez-Catedrático Asociado 27 . No crear una coalición poderosa para guiar el esfuerzo. Por qué los esfuerzos de cambio fallan: 1. 4.

Cantar victoria antes de tiempo. Prof. 6. Por qué los esfuerzos de cambio fallan: 5. No eliminar obstáculos para la nueva visión. No afianzar los cambios en la cultura corporativa. Velázquez-Catedrático Asociado 28 . 8. Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificación sistemática para alcanzarlos.Luis A. 7.

destrezas y capacidades de los individuos que tiene valor económico para la organización. ◦ Valioso porque el capital:  es basado en las destrezas específicas de la compañía.  Puede ser expandido a través del desarrollo. Capital Humano ◦ Conocimiento. Prof.Luis A.  es ganado a través de la experiencia a largo plazo. Velázquez-Catedrático Asociado 29 .

hacer las cosas bien a la primera vez y esforzarse para alcanzar la mejora continua. Velázquez-Catedrático Asociado 30 .Luis A. Gerencia de Calidad Total (TQM) ◦ Un conjunto de principios y prácticas cuya idea primordial incluye el entendimiento de las necesidades del cliente. Prof.  Six Sigma ◦ Proceso usado para trasladar las necesidades del consumidor dentro de un conjunto de tareas optimas que son desempeñadas en acuerdo con otro.

Prof. Reingeniería y GRH ◦ Planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras dramáticas en costos.Luis A.  Requiere que los gerentes crean una ambiente para cambio. servicios y velocidad.  Requiere que los sistemas administrativos se reevalúen y modifiquen.  Depende de un liderazgo efectivo y proceso de comunicación. Velázquez-Catedrático Asociado 31 . calidad.

Velázquez-Catedrático Asociado 32 . Offshoring ◦ La práctica de negocio de enviar los puestos a otras ciudades.Luis A. ◦ Despidos Outsourcing ◦ Contratación de organizaciones externas para realizar funciones anteriormente ejecutadas por empleados de la empresa. Prof.   Downsizing ◦ Es la eliminación planeada de puestos(“head count”).

Source: Near-Term Growth of Offshoring Accelerating. Velázquez-Catedrático Asociado 33 . May 2004. Inc. Forester Research.Luis A.. Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 34 . para que otra compañía (que maneja todas las actividades de RH) contrate los servicios de dichos empleados para trabajar de nuevo donde los despidieron. Arrendamiento de empleados ◦ Procedimientos mediante los cuales se despide a varios trabajadores.Luis A. Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 35 . Prof. Costos oculto de despido ◦ Costos de separación y recontratar ◦ Vacaciones acumuladas y pagos de liquidación por días de enfermedad ◦ Pago completo de beneficios y pensión ◦ Potencial demanda de los trabajadores despedidos ◦ Pérdida de la memoria institucional y la confianza en la gerencia ◦ Falta de apoyos cuando la economía rebota ◦ Quienes sobreviven tienen un impacto adverso.Luis A. paranoia y político.

Luis A. conociendo sus puestos y están seguros. Beneficios de una Política de no despido ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Una fuerza trabajadora más productiva y leal. Prof. Mayor satisfacción al cliente Voluntad para reaccionar con la economía Avanzar en el reclutamiento Trabajadores quienes no están con la pendencia de innovar. Velázquez-Catedrático Asociado 36 .

Department of Commerce data Prof.Source: Derived from U.Luis A.S. Velázquez-Catedrático Asociado 37 .

Desempeño = f(M. Velázquez-Catedrático Asociado 38 .Luis A. Prof.A) Estos tres conceptos tienen un impacto en la productividad de la organización.E.

Luis A.Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 39 .

Velázquez-Catedrático Asociado 40 .Source: U.Luis A. Census Bureau Prof.S.

LABOR FORCE PARTICIPATION RATE BY SEX, PROJECTED 1950–2012 Continuing a historical trend, the labor force participation rate for men will decline as the rate for women increases.

LABOR FORCE GROWTH BY SEX, PROJECTED 2002–2012 The number of women in the labor force is expected to grow at a higher rate than that for men.
Source: U.S. Department of Labor

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Source: U.S. Department of Labor

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Source: Reprinted by permission of Elsevier from ―Managing for Effective Workforce Diversity‖ by Kathleen Iverson from The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 41, no. 2 (April 2000): 31–38.

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Source: Survey data from Gail Robinson and Kathleen Dechant, ―Building a Business Case for Diversity,‖ Academy of Management Executive 11, no. 3 (August 1997): 21–31; permission conveyed through the Copyright Clearance Center, Inc.

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Derechos de los Empleados

Preocupación por privacidad

Cambios Culturales
Balance entre el Trabajo y la familia Cambio de Actitudes hacia el Trabajo
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Defensa de los trabajadores Prof. Dominio del Cambio 4. Responsabilidades 1. Dominio del negocio 2. Asesoria y Consultoría 2. Formulación e implementación de políticas  Competencias 1. Credibilidad Personal 4. Dominio de los RH 3.Luis A. Servicio 3. Velázquez-Catedrático Asociado 46 .

Wayne Brockbank.Luis Asociado 47 . 317 Madison Avenue. Fax: (212) 682-6851. 3 (1994). and Dave Ulrich.Source: Arthur Yeung. NY 10017. A.‖ Reprinted with permission from Human Resource Planning. Copyright 1994 by The Human Resource Planning Society. Higher Value: Human Resource Function in Transformation. Phone: (212) 490-6387. Suite 1509. ―Lower Cost. 17. Vol. New York. No. Velázquez-Catedrático Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 48 .Luis A.Capítulo # 2 Prof.

Luis A.Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 49 .

Explicar el concepto del efecto adverso y aplicar la regla de las cuatro quintas partes. Prof. Explicar la utilización de los lineamientos uniformes de los métodos de selección de empleados. Mencionar y describir leyes laborales 3. 5. Hablar del acoso sexual   4.Luis A. Explicar los fundamentos para aprobar las leyes relativas a la Igualdad de Oportunidad de Empleo.   1. Velázquez-Catedrático Asociado 50 . 2.

Velázquez-Catedrático Asociado 51 . Explicar varias leyes laborales.Luis A. Describir la acción afirmativa y los pasos básicos para elaborar un programa de acción afirmativa. 8. 7. Mencionar algunos casos judiciales que han afectado la igualdad de oportunidades en el empleo. Prof.   6.

Velázquez-Catedrático Asociado 52 . . ascensos. etc.    Equal Employment Opportunity (EEO) ◦ El tratamiento a los individuos en todos los aspectos de empleo – contratación.Luis A. entrenamiento. Cambios en los valores nacionales Desigualdad económica Primeras Leyes Desarrolladas ◦ Civil Rights Act (1866) ◦ Executive Order 8802 ◦ Civil Rights Act (1964) Prof.en una manera justa y no prejuiciada.

Federal Regulation of Personnel and Human Resources Management. 2e. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 53 . (Boston: PWS-Kent Publishing.Interés Leyes Agencias Acción Regulatoria • Decisiones • Regulaciones escritas • Investigación de cumplimiento • Asistencia Técnica • Demandas Respuestas Gerenciales • Planificación estrategia de cumplimiento • Formulación apropiadas de políticas de RH • Orientación y entrenamiento a empleados y gerentes • Defensas en demandas • Trabajar con agencias gubernamentales para cabildear para cambios de leyes y políticas • Problemas de Justicia • Desigualdad económica • Cambios materiales en los valores • Intereses de agenda de grupo • Mandatos de partidos políticos • Abertura de legislación corriente • Aprobadas por el Congreso • Aprobadas por el estado • Ordenes ejecutivas presidencial Cambios de leyes • Type name here Agencias federales • Type title here Agencias estatales • Comisiones independiente Sistema de Corte Estatal Sistema Corte Federal Opiniones y Decisiones Source: Adapted from James Ledvinda And Vida Scarpello. 1990).Luis A.

Velázquez-Catedrático Asociado 54 . así como las que tienen algún impedimento.Luis A. amparadas a las leyes federales relativas a la igualdad de oportunidades en el empleo. mujeres y personas mayores. Clase Protegida ◦ Personas pertenecientes a una minoría racial. Prof.

Luis A.Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 55 .

Velázquez-Catedrático Asociado 56 .Luis A.Broadens = ensanchar o ampliar Prof.

Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 57 .Luis A.

   Prof. Subsidiarias extranjeras de organizaciones de empleo a ciudadanos U.Luis A. Todo patrono privado en el comercio interestatal quien emplee 50 o más empleados por 20 o más semanas por año. Velázquez-Catedrático Asociado 58 .S.   Agencias de empleo públicas y privadas. Uniones laborales que tengan 50 o más miembros o empleados.S. Gobierno estatal y local. Instituciones educativas públicas y privadas. incluyendo el Servicio de Empleo U.

Prof.  Calificación Ocupacional Bona Fide (BFOQ) ◦ Una defensa aceptable contra una acusación por discriminación. o el origen nacional son una calificación real necesaria para desempeñar un trabajo.Luis A. la religión. Velázquez-Catedrático Asociado 59 . el sexo. Necesidad del Negocio ◦ Práctica laboral que resulta necesaria para el funcionamiento seguro y eficiente de una organización. exclusivamente cuando la edad.

Luis A. 1. Necesidad del Negocio ◦ Demostrar que un requisito es necesario dentro de un negocio para que éste pueda operar. Ej. para el puesto es indispensable. Velázquez-Catedrático Asociado 60 . La nacionalidad para los de la Embajada de un pais o la religión para la enseñanza en un Colegio.  2. Calficación Ocupacional de Buena Fe ◦ Significa demostrar que un requisito que bajo la ley es discriminatorio. Prof.

Terminación de empleo a mayores a través del downsizing. Prof. Seleccionar jóvenes para trabajo sobre aplicantes mayores mejores cualificados. Denegar empleo a personas mayores con la educación para el trabajo. Presionar a empleados mayores a retirarse temprano. Reducir las obligaciones y responsabilidades de empleados mayores.       Excluir a los trabajadores mayores de actividades importantes de trabajo.Luis A. desarrollo de las carreras y/o oportunidades de ascenso. Velázquez-Catedrático Asociado 61 . Hacer cambios negativos en las evaluaciones de desempeño de empleados mayores.

◦ Los antecedentes de la condición. ◦ Cuando se considere que alguien padece de una discapacidad. The Americans With Disabilities Act define discapacidad como: ◦ Un deterioro mental o físico que limita sustancialmente una o más actividades principales de la vida.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 62 . Prof.

resultado del consumo actual de drogas ilícitas.Luis A. 4. ni la piromanía. El juego compulsivo. Los desórdenes de consumo de sustancias psicotrópicas. 6. Los desórdenes de identidad de género. Las enfermedades infecciosas o contagiosas importantes para la salud pública (aplicadas sólo a los trabajos en los que se maneja alimentos y excluyendo el SIDA). Prof. La Ley ADA no cubre: 1. la cleptomanía. 3. El consumo actual de drogas ilícitas. Velázquez-Catedrático Asociado 63 . Homosexualidad o bisexualidad 2. 5. que no sean consecuencia de afectaciones físicas u otros desórdenes de la conducta sexual.

Velázquez-Catedrático Asociado 64 .Luis A.Prof.

Prof. Prácticas justas en el Empleo (FEPs) ◦ Leyes estatales y locales que rigen la igualdad de oportunidades en el empleo y que.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 65 . pero muchos estados extienden sus leyes relativas a la discriminación a aquellos que tienen un empleado o más. tiene mayor amplitud que las leyes federales. ◦ El Titulo VII de los Derechos Civiles exime a las empresas que tienen menos de 15 empleados. con frecuencia.

Luis A. ◦ Cualquier otra conducta verbal o física de naturaleza sexual. Velázquez-Catedrático Asociado 66 . Prof. El hostigamiento sexual en el trabajo consiste en: ◦ Cualquier tipo de acercamiento sexual no deseado. ◦ Requerimientos de favores sexuales.

¿ La Compañia supo o debería tener conocimiento que ocurrió el hostigamiento ? 2. ¿ La compañia tomó alguna acción para detenerlo o evitarlo ?  Prof.Luis A. 1. Velázquez-Catedrático Asociado 67 .

6. investigaciones y acciones tomadas. Prof. Emitir un escrito (politica) condenando tal comportamiento. Iniciar sesiones de capacitaciones administrativas. 2. Disciplinar a los gerentes y empleados involucrados. 4. 9. Desarrollar un procedimiento de querellas. 8. Velázquez-Catedrático Asociado 68 . 7. Mantener registros de quejas.Luis A.  1. Establecer un sistema de respuestas. Publicar periódicamente la política de hostigamiento sexual. Tomar las quejas     con seriedad. 3. Informar a los empleados sobre la política.    5.

  1. Solicitud verbal 2. Entregar la carta. personalmente y con testigos. Velázquez-Catedrático Asociado 69 . 4. Informar al Gerente y/o oficina Recursos Humanos. detallar los hechos ◦ B. Escribir una carta diplomática. que deseas que suceda 3. describir sentimientos y daño ◦ C. Prof.Luis A. ◦ A.

 El patrono permite a los no empleados (clientes o vendedores) hostigar sexualmente a los empleados. ◦ Un patrono es considerado culpable de hostigamiento sexual cuando:  El patrono sabía o debería saber de la conducta ilegal y fallo en remediarlo o tomar acción correctiva.Luis A. Hostigamiento Sexual (bajo Titulo VII) ◦ Propuestas no requeridas. solicitudes de favores sexuales y otras conductas de carácter sexual. dentro del entorno laboral. verbales o físicas. Velázquez-Catedrático Asociado 70 . Prof.

verbales o físicas. dentro del entorno laboral. Velázquez-Catedrático Asociado 71 .Propuestas no requeridas. y otras conductas de carácter sexual . solicitud de favores sexuales. Tipos de Hostigamiento Sexual Quid Pro Quo Ambiente Hostil Sumision Rechazo Incómodo Respuestas Subjetivas Prof.Luis A.

como es una degradación o una reducción de sueldo. Velázquez-Catedrático Asociado 72 .Luis A. ◦ Oncale v Sundowner Offshore Services (1998)  Same-sex sexual harassment (male-tomale. Hostigamiento Quid Pro Quo ◦ Ocurre cuando la sumisión o rechazo de una conducta sexual se utiliza como base para las decisiones del empleo. ◦ Envuelve consecuencia tangible o económica. female-to-female) is covered under Title VII. Prof.

los desnudos. el ridículo y los insultos personales constituyen acoso sexual cuando un empleado considera que son ofensivos. ◦ Corte usa “persona razonable” prueba para ambiente hostil. Prof. ◦ Los chistes fuertes. las palabras vulgares. Velázquez-Catedrático Asociado 73 . hostil u ofensivo. Ambiente Hostil ◦ Ocurre cuando una conducta sexual mal vista.Luis A. las groserías. tiene el efecto de interferir irrazonablemente con el desempeño laboral o de crear un entorno laboral que resulta intimidante.

70 % están ofreciendo beneficios de salud a parejas del mismo sexo. Prof. Titulo VII de los Derechos Civiles de 1964 menciona “sexo” (géneros) como clase protegida.Luis A. ◦ Los casos de Corte consistentemente han mantenido que la orientación sexual no es válida como defensa de discriminación. ◦ No hay leyes laborales que defiendan la discriminación basado en una orientación sexual. ◦ Compañías en apoyo de diversas iniciativas han fomentado lugares de trabajo para amigos gays. Velázquez-Catedrático Asociado 74 . ◦ De las 500 compañías más grandes de la nación.

Completar la sección del patrono de la Forma I9.Luis A. Patronos deberán cumplir con la ley por: 1. Mantener la Forma I-9 por los últimos 3 años. 4. Que los empleados llenen la Forma I-9. 5. 2. 3. Verificando documentos que establezcan la identidad y elegibilidad para trabajar. Prof. Presentar la Forma I-9 para inspección del Servicio de Inmigración y Naturalización o del Departamento de Trabajo. Velázquez-Catedrático Asociado 75 .

ascenso. grupo étnico (clase protegida) podrá ser considerado discriminatorio e inconsistente con esas guías. Lineamientos Uniformes en los Procesos de Selección define discriminación como: ◦ El uso de cualquier proceso de selección el cual tiene un impacto adverso en la contratación.Luis A. Prof. u otro empleo a sus miembros que afecten sus oportunidades por razón de raza. Velázquez-Catedrático Asociado 76 . sexo.

Trato dispar (o injusto) ◦ Situación en la que los miembros de una clase protegida reciben un trato desigual o son evaluados sujeto a otros parámetros. colocación o ascenso cuando comparamos con la mayor cantidad de elegidos de un sector no protegido.  Impacto Adverso: ◦ El rechazo de un porcentaje altamente significante de una clase protegida para empleos. Prof.Luis A. ◦ Posiblemente puede ser el resultado no intencional de un acto inocente. que afecta el resultado provocando un discrimen. Velázquez-Catedrático Asociado 77 .

pero si es un método que utilizan la EEOC.Luis A. ◦ Esta regla no es una definición legal de discriminación.  Según las Guías Uniformes. Prof. étnico o de un sexo es inferior a las cuatro quintas partes (80%) del porcentaje de la clase que tiene el porcentaje más alto. Velázquez-Catedrático Asociado 78 . Regla de las cuatro quintas partes ◦ Regla básica que la EEOC aplica de modo empírico para establecer el efecto advesro que provoca la violación de los procedimientos legales de contratación. un programa de selección tiene un efecto negativo cuando el porcentaje de seleccionados de un sector racial.

La persona es miembro de una clase protegida. 3. el patrono continuó la búsqueda entre solicitantes con calificaciones similares. Tras ser rechazada. Tenía las calificaciones para el empleo que solicitó. 4. Velázquez-Catedrático Asociado 79 .Luis A. 2. Prof. Prueba McDonnell Douglas: ◦ Establece un caso de discrimen a Prima Facie: 1. La persona fue rechazada a pesar de sus calificaciones.

Velázquez-Catedrático Asociado 80 . no.Luis A.Source: Adoption of Questions and Answers to Clarify and Provide a Common Interpretation of the Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures. 43 (March 2. Prof. 1979): 11998. Federal Register 44.

75 = .The Four-Fifths Rule A rule of thumb followed by the EEOC in determining adverse impact for use in enforcement proceedings.66 .75 Prof.33/.33 .88 No Whites (12) 9 .44 Yes Hispanics (3) 2 .Luis A. Employees Number Given Raise Selection Ratio Minority Selection Ratio/ Majority Selection Ratio Adverse Impact Blacks (6) 2 .66/. Velázquez-Catedrático Asociado 81 .75 = .

Velázquez-Catedrático Asociado 82 . ¿ Cómo se puede demostrar el impacto adverso ? ◦ Existen cuatro formas para demostrar el impacto adverso:     Indices de Rechazo desiguales Política Restringida Comparaciones de poblaciones Prueba McDonell Douglas Prof.Luis A. B.

  1. Velázquez-Catedrático Asociado 83 . el porciento de rechazo de otro grupo no minoritario. Indices de rechazo desiguales – comparar el porciento de rechazo de un grupo minoritario vs.Luis A. Prof. 2. Política Restringida – demostrar que la empresa ha estado utilizando una política de contratación que excluye a la minoria.

 Prof. Prueba McDonell-Douglas – implica demostrar que el solicitante estaba bien capacitado pero fue rechazado por la empresa y la empresa siguio buscando candidato. Velázquez-Catedrático Asociado 84 . 4. la minoria en la población. 3. Comparaciones de poblaciones – comparar el porciento de la minoria en la empresa vs.Luis A.

◦ No más de 3 miembros de la Comisión podrán ser del mismo partido político.Luis A. Propósito de la EEOC ◦ Formular la política de la EEOC y dar seguimiento a todos los litigios que involucran el respeto a la igualdad de oportunidades en el empleo. ◦ Nombrados por un término de 5 años. ◦ Abogado General servirá por un término de 4 años. Velázquez-Catedrático Asociado 85 . Prof.  Composición de la EEOC ◦ Cinco miembros y un abogado general nombrados por el Presidente y confirmados por el Senado.

Velázquez-Catedrático Asociado 86 .Cargo de Discriminación Empleado Reportarlo al Gerente o Supervisor Se remite a EEO o o al personal de RH designado Investigación No hay base para el cargo Decision del cargo Cargo Sostenido Acusado: Reprimenda oral o escrita.Luis A. Suspensión Despido Daño al Empleado: Restaurarlo de todo las condiciones de empleo perdidas. Apelar a la EEOC comité de agravio Prof.

Proveer igual paga por igual trabajo. 5. 3. Promover en base al mérito más que por antigüedad. minorías y familias trabajando. . Eliminar los requerimientos irrelevantes del trabajo. Modificar los beneficios de los empleados hacia las necesidades de mujeres. 7. Que la Gerencia se capacite en los requerimientos de la EEO.1. Velázquez-Catedrático Asociado 87 4. 6. Prof. 2. Pensamiento correcto de estereotipos. Abrir oportunidades de trabajo y ascenso para todas las clases protegidas.Luis A.

pues exige que las organizaciones cumplan con la ley. Velázquez-Catedrático Asociado 88 .  Acción Afirmativa: ◦ Política que va más allá de la igualdad de oportunidades en el empleo. corrijan las prácticas discriminatorias del pasado e incrementen la cantidad de personas pertenecientes a minorías y mujeres que ocupan puestos en ella. Discriminación inversa: ◦ Acto de privilegiar a los miembros pertenecientes a clases protegidas. a tal grado que quienes no pertenecen a ellas se sienten objeto de discriminación. Prof.Luis A.

Luis A. la mejoría de la situación del empleo para los grupos protegidos. Velázquez-Catedrático Asociado 89 . ◦ Los programas de AA sean obligatorios o voluntarios. de forma consistente. Prof. no han podido conseguir que las clases protegidas se integren a la población trabajadora de la organización. Retos para (AA): ◦ AA no ha generado. ◦ Se crean conflictos entre un grupo y otro minoritario. ◦ Las personas contratadas por estos programas se sienten objeto de prejuicios.

Pasos básicos para desarrollar un Programa de Acción Afirmativa Efectivo 1.Luis A. Publique y difunda la política y el compromiso con la acción afirmativa. . por departamento y clasificación de empleo. Realice una encuesta con los empleados de minorías y mujeres. Asigne a un funcionario de alto nivel la responsabilidad y la autoridad para dirigir y poner en práctica el programa. 4. Prof. Redactar una política para la igualdad de oportunidades en el empleo y su compromiso con la acción afirmativa. 2. Velázquez-Catedrático Asociado 90 . 3.

Prof. 6. Establezca un sistema de informes y de auditoria interna para vigilar y evaluar el avance de cada aspecto del programa. Velázquez-Catedrático Asociado 91 . 7.Luis A. 8.    5. Desarrolle metas y calendarios para mejorar la utilización de personas de minorías y mujeres en cada una de las áreas donde haya detectado que existe una subutilización. Elabore programas de apoyo internos y para la comunidad. Elabore e implante programas específicos para alcanzar las metas.

Velázquez-Catedrático Asociado 92 .Luis A.Requerimientos del puesto y diseño de las organizaciones para lograr la productividad de los Recursos Humanos Prof.

3. Analizar la relación entre los requerimientos del trabajo y el desempeño de las funciones de ARH. Listar los diversos factores que deben tomarse en cuenta en el diseño de puestos. Velázquez-Catedrático Asociado 93 .Luis A.    1. 4. Explicar las diferentes secciones de las descripciones de puesto. Prof. 2. Describir los métodos mediante los cuales el análisis del puesto se completa típicamente.

   5.Luis A. Explicar los diferentes ajustes en los programas de trabajo. 6. Analizar las diferentes características del puesto que motiva a los empleados. Velázquez-Catedrático Asociado 94 . 7. Describir las diferentes técnicas de grupo utilizadas para maximizar la contribución de los empleados. Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 95 . Puesto s Puest o Puest o Puest o Prof.   Puesto ◦ Conjunto de actividades y deberes relacionados Posición ◦ Obligaciones y responsabilidades diferentes a cargo de un solo empleado Familia de puesto ◦ Grupo de puestos individuales que tienen características similares.Luis A.

Luis A. habilidades y aptitudes que necesita una persona para desempeñar el trabajo (requisitos mínimos).  Descripción de Puesto ◦ Reporte que presenta las tareas. Prof. actividades y responsabilidades que conforman una posición en una organización. Especificación del Puesto ◦ Declaraciones de los conocimientos. Velázquez-Catedrático Asociado 96 .

Requerimientos del Puesto Determina las cualificaciones de reclutamiento Provee las responsabilidades y especificaciones del puesto para el proceso de selección. Velázquez-Catedrático Asociado Reclutamiento Selección Evaluación del Desempeño Entrenamiento y Desarrollo Gerencia de Compensación 97 . Prof.Luis A. Proveer criterios de desempeño para evaluar a los empleados. Provee la base para determinar las tasas de pago de los empleados. Determina las necesidades de entrenamiento y desarrollo de los programas institucionales.

 Análisis de Puesto ◦ Proceso mediante el cual se obtiene información acerca de puestos. ◦ Los gerentes de RH usan la información para desarrollar la descripción y especificación del puesto que son la base para la evaluación y desarrollo de los empleados. tareas o actividades del trabajo.Luis A. Prof. ◦ El propósito final del análisis de puesto es mejorar el desempeño y la productividad organizacional. Velázquez-Catedrático Asociado 98 . al definir sus deberes.

Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 99 .

• Reclutamiento • Selección • Desarrollo Prof.Luis A. educación y experiencia. Velázquez-Catedrático Asociado 10 0 .Naturaleza de: Análisis Puesto • Que hace el empleado • Porque lo hace el empleado • Como el empleado lo hace Base para: • Determinar los requerimientos del puesto Descripción Puesto • Resumen del puesto • Lista de funciones esenciales del puesto • Orientación Empleado • Instrucción Empleado • Acción Disciplinaria Especificación Puesto • Cualificaciones personales requeridas en términos de destrezas.

C. Prof.” Americans with Disabilities Act (ADA) ◦ Requiere que las obligaciones y las responsabilidades de los puestos sean funciones esenciales para el éxito en ellos.2 de las Guías Uniformes establecen: ◦ “se efectuará un análisis del puesto que incluya un análisis de las conductas laborales importantes requeridas para un buen desempeño…Todo análisis del puesto se debe concentrar en la o las conductas laborales y en las tareas relacionadas con ellas.  Sección 14. Velázquez-Catedrático Asociado 10 1 .Luis A. ◦ El propósito de las funciones esenciales es contribuir a adaptar las capacidades humanas y los requisitos del puesto para que coincidan.

Luis A. Prof.  Existe una cantidad limitada de empleados para dividir entre ellos el desempeño de la función. Velázquez-Catedrático Asociado 10 2 . Funciones Esenciales ◦ Declaración en la descripción de puesto de las obligaciones y responsabilidades del puesto que son criticas para el éxito en el puesto.  La función puede ser sumamente especializada y se requiere tener experiencia o capacidades para cumplir con el trabajo. ◦ Una función del puesto es esencial si:  La razón de existir del puesto es que éste desempeña una función.

3. supervisores. Identificar la fuente de datos: empleado. gerentes. destrezas requeridas. responsabilidades.1. 2. supervisores/gerentes. Métodos de coleccionar la información: Entrevistas. Evaluar y verificar la información coleccionada: Otros empleados. Cuestionarios. Determinar la información a recolectar: tareas. 4. Seleccionar los puestos para estudio. . Diarios y registros. etc. Velázquez-Catedrático Asociado 10 3 6.Luis A. Prof. Escribir el reporte del análisis de puesto. 5.

Luis A.    Entrevistas Cuestionarios Observación Diarios Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 10 4 .

 Cambios en circulación en el puesto Prof. Factores que influyen en la exactitud de la información del puesto: ◦ Auto exageraciones y omisiones reportadas por los empleados y gerentes. ◦ Información coleccionada de muestras representativas de empleados. ◦ Capturando toda la información importante del puesto  Cuan largo ha sido el ciclo del puesto excediendo el periodo de observación  Falta de acceso al puesto por observación personal  Falta de familiaridad con las tareas. obligaciones y responsabilidades del puesto.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 10 5 .

Luis A.Análisis Funcional de Puestos Cuestionarios de Análisis de Puesto Método de Incidente Crítico HRIS y Análisis de Puesto Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 10 6 .

Luis A. Análisis Funcional de Puesto ◦ Enfoque cuantitativo que utiliza un inventario de las diversas funciones o actividades que integran un puesto que asume que cada uno de ellos incluye tres áreas importantes. (2)personas y (3)cosas. Prof. (1)datos. Velázquez-Catedrático Asociado 10 7 .

◦ Sistema de análisis del trabajo mediante el cual se identifican tareas importantes de un puesto para su desempeño exitoso.Luis A. Prof. ◦ El analista de puesto escribirá de cinco a diez enunciados de tareas importantes por cada puesto que estudie. Cuestionario de Análisis de Puesto (PAQ)  Método de Incidente crítico: ◦ Series de preguntas que cubre 194 tareas y que. Velázquez-Catedrático Asociado 10 8 . busca determinar el grado al cual distintas labores se involucran en el desempeño de un puesto en particular. mediante una escala de cinco puntos.

 Analiza puestos y escribe las especificaciones y descripciones de puesto basado en esos análisis. Velázquez-Catedrático Asociado 10 9  .con la ayuda de empleados y gerentes. Prof. Análisis de Inventario de Puesto ◦ Un análisis específico desarrollado en la organización para identificar.una lista de tareas y sus descripciones que son componentes de diferentes puestos.Luis A. HRIS y Análisis de Puesto ◦ Sistema de Información de Recursos Humanos (HRIS) y especializado “software”que ayuda automatizar el análisis de puesto.

Velázquez-Catedrático Asociado 11 0 .Entrevista Cuestionario Análisis de Puesto Supervisor Asegurando consenso Borrador Final Entrevista Cuestionario Observación Empleados Combina y reconcilia la información Borrador Tentativo Prof.Luis A.

Prof. Especificación ◦ Destrezas requeridas para desempeñar el puesto y las demandas físicas del puesto. Velázquez-Catedrático Asociado 11 1 .    Titulo ◦ Indica las obligaciones del puesto y el nivel organizacional Identificación ◦ Distinguir el puesto de todos los demás puestos. Funciones Esenciales (Obligaciones Puesto) ◦ Indica las responsabilidades vinculadas y el resultado para ser realizado.Luis A.

 Titulo del Puesto ◦ Provee status para el empleado. Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 11 2 . ◦ Indica que obligaciones del puesto están vinculadas. ◦ Indica el nivel relativo ocupado por su tenedor en la jerarquía organizacional.

Luis A. Sección de Identificación del Puesto ◦ Localización departamental ◦ Persona a quien se reporta el tenedor del puesto ◦ Fecha última que fue revisado la descripción del puesto ◦ Nómina y número codigo ◦ Número de empleados desempeñando el puesto ◦ Número de empleados en el departamento donde el puesto esta localizado. Velázquez-Catedrático Asociado 11 3 . Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 11 4 . Se debe medir el peso específico de una obligación mediante la cantidad de tiempo que se le dedica.Luis A. Sección de Obligaciones del Puesto o Funciones Esenciales ◦ Estado de las obligaciones del puesto que:  Son colocadas en orden de importancia que indiquen su valor de cada obligación. Prof.  Acentuar las responsabilidades que suponen todas las obligaciones y los resultados que se han de alcanzar.  Indicar las herramientas y equipos que se necesitan para desempeñar el puesto.  Estar sujeta a la ley y sólo debe enumerar las funciones esenciales del puesto que se tendría que desempeñar.

entrenamiento especializado. hablar y la condición y los peligros del puesto.  Las destrezas requeridas para desempeñar el puesto:  Educación o experiencia. Sección Especificación de Puesto ◦ Cualidades personales que debe tener una persona a fin de hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades contenidas en la descripción del puesto. Prof. levantar peso.  Las demanadas físicas del puesto:  Caminar. estar de pie. habilidades personales. estirarse.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 11 5 . destrezas interpersonales o atributos de comportamiento específico y destrezas manuales.

A veces no se actualizan al cambiar las obligaciones o especificaciones. Podría violar la ley por contener especificaciones no relacionada al éxito del puesto. ello provee pocas guías para el ocupante del puesto. . 4.Luis A. Si están mal redactadas. Prof.1. Pueden limitar el alcance de las actividades del ocupante del puesto y reducir la flexibilidad de la organización. Velázquez-Catedrático Asociado 11 6 2. 3.

Luis A. responsabilizar y desempeñar. Prof. ◦ Provee oportunidades para alcanzar. Enriquecimiento del Puesto (Herzberg) ◦ Actividad que consiste en destacar una posición al agregarle tareas importantes para hacer el trabajo más satisfactorio y recompensante.  Diseño de Puesto ◦ Actividad que se deriva del análisis de posiciones y que la mejora a través de aspectos tecnológicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfacción laboral del empleado. reconocer. Velázquez-Catedrático Asociado 11 7 . crecer.

Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 11 8 .

permitiéndoles así convertirse en expertos. Asignar a las personas tareas específicas. Prof. Agregar al puesto nuevas tareas que requieran capacitación y crecimiento.Elevar el nivel de dificultad y responsabilidad del puesto. Proporcionar directamente a los empleados informes de desempeño individuales o por unidad. Velázquez-Catedrático Asociado 11 9 . Permitir a los empleados retener más autoridad y control sobre los resultados del trabajo.Luis A.

por tanto.  Innovación y alentar a tomar riesgos.  Cultura abierto a los cambios.  Responsabilizarse por los resultados. Prof.  Acceso a la información. Apoderamiento a Empleados ◦ Cesión de autoridad y poder a trabajadores para iniciar cambios y. incentivarlos a responsabilizarse de lo que hacen. ◦ Condiciones organizacionales que favorecen el apoderamiento:  Participación y autonomía.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 12 0 .

◦ El éxito requiere:  Entrenamiento comprensivo para los miembros del grupo.  Uso de estilo de liderazgo participativo/democrático. Velázquez-Catedrático Asociado 12 1 . Prof.  Continua entrada e incentivo por la gerencia.  Reconocimiento a las contribuciones del grupo. Grupos para integrar a los empleados ◦ Conjunto de trabajadores que se reúnen a fin de resolver problemas u ofrecer sugerencias para la mejora organizacional.Luis A. ◦ También conocido como Circulo de Calidad.

CA 92037. La Jolla.Luis A.Source: Adapted from materials prepared by The Family and Relationship Center. Velázquez-Catedrático Asociado 12 2 . Prof. 7946 Ivanhoe Avenue.

tales como procedimientos para mejoras.Luis A.  Y los miembros del equipo se les entera sobre cuestiones que tradicionalmente se consideran exclusivas de la administración. Equipos de Empleados: ◦ Técnica de contribución de los trabajadores en la cual:  se estructuran las funciones laborales para grupo más que para individuos. desarrollo de servicios o productos y asignación individual de tareas. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 12 3 .

Velázquez-Catedrático Asociado 12 4 .     Aumenta la integración de destrezas individuales. Prof. Reduce el tiempo de entrega. Reduce la rotación y ausentismo. Realización entre los miembros del equipo. Mejora el desempeño (calidad y cantidad) de soluciones para problemas complejos y únicos.Luis A.

Luis A.Apoyo Enfocarnos en Calidad Escuchar y Clarificar SYNERGIA Consenso Toma de Decisiones Aceptar las destrezas de los Miembros Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 12 5 Desacuerdos Constructivamente .

 Aceptación de otros. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 12 6 . Sinergia ◦ Ocurre cuando la interacción y el resultado de sus miembros es mayor que la suma de sus partes de esfuerzos individual: ◦ Características sinergética de comportamiento de los miembros del equipo:  Están apoyándose e inclusivo  Escuchan y clarifican  Desacuerdos constructivos  Comprometidos en construir consenso.  Están enfocado en calidad y mejoramiento continuo.Luis A.

Luis A. Formas de Equipos de Empleados ◦ Equipos interdisciplinarios (Cross-Functional Teams). ◦ Equipos por proyectos ◦ Equipos auto-dirigidos ◦ Equipos de fuerza (Task Force) ◦ Equipos para mejora de procesos ◦ Equipos Virtuales Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 12 7 .

 El grupo se desintegra después de la conclusión del proyecto.  Equipos por proyecto ◦ Grupo formado específicamente para diseñar un nuevo producto o servicio. Prof.  Se basan en membresía obligatoria en ves de voluntaria. Velázquez-Catedrático Asociado 12 8 . Equipo Interdisciplinario (Cross-Functional) ◦ Grupo compuesto de especialistas que se forma para alcanzar un objetivo específico.Luis A.

Equipos Autodirigidos
◦ Grupos de personas altamente calificadas que realizan un conjunto de tareas interdependientes dentro de una unidad natural de trabajo.

 Los miembros del equipo utilizan la toma de decisiones por consenso para desempeñar las obligaciones del trabajo, resolver problemas o tratar con los clientes internos o externos.

Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado

12 9

Equipos de fuerza (Task Force)

◦ Es conformado por la dirección para resolver de inmediato un problema importante.  El grupo es responsable de desarrollar un plan de largo plazo para la solución de problemas que pudiera incluir un cargo para la instrumentación de la solución propuesta.
Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 13 0

Equipos para Mejora del proceso ◦ Personas con experiencia y de distintos departamentos o funciones, que tienen la responsabilidade de mejorar la calidad, reducir el desperdicio o elevar la productividad en los procesos que afectan los departamentos o funciones incluidas. La dirección nombra los miembros del equipo.

Equipo Virtual

◦ Equipo cuyos miembros están muy dispersados, pero que están unidos por medio de la tecnología de la computadora y las telecomunicaciones.

Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado

13 1

Planeación y Reclutamiento de Recursos Humanos
Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 13 2

1.

Explicar las ventajas y desventajas del reclutamiento externo.
Explicar las ventajas y desventajas del reclutamiento interno.

2.

3.

Explicar como el programa de desarrollo de carrera se integra con las necesidades individuales y organizacionales.
Describir las condiciones que ayudan hacer un programa de desarrollo exitoso. Discutir como las oportunidades de trabajo pueden ser almacenada y al acceso del potencial del empleado.
Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 13 3

4.

5.

Velázquez-Catedrático Asociado 13 4 .6. Describir como las actividades de reclutamiento y el desarrollo de las carreras son integrados con las iniciativas de diversidad y EEO. Comparar los métodos utilizado para identificar y desarrollar los talentos gerenciales. Prof. 7.Luis A.

Prof. ya que se ocupan conforme a su disponibilidad. En organizaciones grandes si se requiere la planificación para cubrir las vacantes.  En organizaciones pequeñas no se requiere tanta planificación para ocupar vacantes. Velázquez-Catedrático Asociado 13 5 . Esta planificación consta de predecir los requerimientos de recursos humanos.Luis A.

        Demanda de su producto o servicio. Incursionar en nuevos mercados. Recursos financieros disponibles. Rotación del personal proyectada. Cambios Administrativos. Cambios Tecnológicos.Luis A. Las decisiones para mejorar productos o servicios. Prof. La calidad y naturaleza de los empleados. Velázquez-Catedrático Asociado 13 6 .

  1. Análisis de Tendencia – consiste en estudiar las tendencias de empleo de la empresa en los últimos 5 años para predecir las necesidades futuras. Análisis de Indices – depende del índice entre.Luis A. b) el # de empleados necesarios. 2. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 13 7 . a) algunos factores (volumen de ventas) vs.

Luis A. 50 enfermeras. 400 camas vs. 300 camas vs. 100 enfermeras. Hospital / enfermeras. 200 camas vs. 75 enfermeras. 3. Análisis de Correlación – relación estadística entre dos variables. ◦ ◦ ◦ ◦ Ej. Velázquez-Catedrático Asociado 13 8 . Prof.

Luis A. 4. Juicio Administrativo – experiencia.  Prof. Uso de las computadoras para predecir los requerimientos de recurso humano – predicción computadorizada. Velázquez-Catedrático Asociado 13 9 . 5.

A. Velázquez-Catedrático Asociado 14 0 . B. Fuente Interna de Candidatos – es la fuerza laboral dentro de la organización. Inventarios de Calificaciones – registro de empleados de forma manual o computadorizado. Prof.   ¿ Cúantos empleados se necesitan ?La contestación a esta pregunta se busca en las siguientes fuentes.Luis A.

2. la moral y desempeño son recompensada.   1.Luis A. 5. 3. Se tiene una evaluación más precisa de ese recurso humano.   4. Refuerza la lealtad del empleado. Por estar en la empresa podrían estar más comprometidos. Los empleados ven que la competencia. Menos probabilidad de irse. Velázquez-Catedrático Asociado 14 1 . Prof.

2. 1.Luis A.  Prof. Empleados inconformes si no se consideran. Velázquez-Catedrático Asociado 14 2 . Los grupos podrían no sentirse tan satisfechos con su nuevo jefe si es nombrado de entre sus filas.

Velázquez-Catedrático Asociado 143 .Luis A.  La promoción desde dentro requiere la colocación de avisos de empleo. Prof. Provoca empleados comprometidos con empresas comprometidas. a través de “bolleting Board”.

bajo – alta dificultad de reclutar ◦ I. alto – baja dificultad de reclutar  Prof. A. B. Condiciones del Mercado Local – hay que observar el mercado local para determinar la cantidad de suministro externo. ◦ I.A.D. Condiciones Económicas Generales – hay que evaluar el indice actual de desempleo.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 14 4 .A.D.

menos alternativas a seleccionar. más alternativa a seleccionar o viceversa. Velázquez-Catedrático Asociado 14 5 . Prof. el paso que sigue es desarrollar una lista de candidatos. Condiciones del Mercado Ocupacional – se refiere el observar el mercado de la ocupación que se quiere reclutar.Luis A. a menor candidatos disponibles. Una vez la decisión de reclutar.C. mientras más candidatos disponibles.

◦ Localización de puesto (urbano – rural) Prof. pocos trabajadores disponibles.  Factores determinan la relevancia del mercado laboral: ◦ Destrezas y conocimiento requerido para el puesto ◦ Nivel de compensación ofrecido para el puesto ◦ Disgusto de buscadores de trabajo para relocalizar ◦ Fácil cambios en el lugar de trabajo.Luis A. Mercado Laboral ◦ Área en la cual los aplicantes están siendo reclutado.  Mercado libre: bajos empleos.  Mercado bien cerrado: altos empleos. Velázquez-Catedrático Asociado 14 6 . muchos trabajadores disponibles.

 Anuncios   Aplicaciones y resume no solicitado Reclutamiento Interno Referido por empleados Firma de busqueda de ejecutivo Instituciones Educacionales Asociaciones Profesionales         Uniones Laborales Agencias de empleo públicas Agencias de empleo privada Agencias de ayuda temporera Contratación de empleado  Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 14 7 .Luis A.

Source: ―Hot Internet Recruiting Sites,‖ HRFocus 8, no. 2 (August 2004): 8.

Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado

14 8

Source: ―November 2003 National Cross-Industry Estimates of Employment and Mean Annual Wage for SOC Major Occupational Groups,‖ U.S. Bureau of Labor Statistics.

Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado

14 9

Calcular el ratio de producción

Reclutadores Entrenado

Reclutamineto Externo

Puestos realistas previos

Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado

15 0

Ventajas de promoción de adentro como política:
◦ Capitaliza las inversiones del pasado (reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo) en empleados corrientes. ◦ Recompensar el desempeño pasado y estimula la continuidad de la organización. ◦ Señales para empleados que tienen esfuerzos similares que ellos pueden ser promocionado. ◦ Alentar a avanzar a los miembros de clase protegida dentro de la organización.
Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 15 1

Limitaciones de promoción desde adentro como política:
◦ Empleados corrientes podría faltarle el conocimiento, experiencia o destrezas necesaria para ocupar la nueva posición o vacante. ◦ El riesgo de la producción de ideas y actitudes aumenta cuando los externos no son considerados para contratarlos. ◦ La organización esta exhausta esto es la oferta de candidatos internos viable y buscan empleados adicionales en el mercado de trabajo externo.
Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 15 2

Luis A.  Sistema de Información de Recursos Humanos Human (HRIS) ◦ Sistemas de información (Database) que contiene el record y las calificaciones de cada empleado que puede ser accesado para identificar candidatos para un puesto interno que este disponible. Velázquez-Catedrático Asociado 15 3 . Prof. Convocatoria (Job Posting) ◦ Poner un aviso de vacante y mantener una lista de empleados buscando actualizar posiciones.

 Centro de Assessment ◦ Proceso por el cual los individuos son evaluados como ellos participan en una serie de situaciones que se asemejen a lo que ellos podrán hacer en el manejo del trabajo.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 15 4 .  Ejercicios  Liderar grupos de discusión  Juego de papeles  Entrevista de comportamiento Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 15 5 .Luis A.El Rol Empleado El Rol Organización Administración de Carreras Metas Individuales y Organizacionales Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 15 6 .Luis A. Participación Gerencial ◦ Proveer apoyo a la alta gerencia ◦ Proveer colaboración entre los gerentes de línea y los gerentes de RH ◦ Entrenar al personal gerencial  Fijando Metas ◦ Plan estratégico de RH  Cambio de Políticas de RH ◦ Proveer rotación en los puestos ◦ Proveer servicio  Anunciar el programa ◦ Explicar su filosofía Prof.

Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 15 7 .Luis A.

Camino de la Carrera ◦ Línea de avance en un campo ocupacional dentro de la organización. Progresión de puesto ◦ La jerarquía de trabajos de un nuevo empleado con experiencia ordenado desde que comenzó a trabajar para trabajos que requieren más conocimiento y/o destrezas. Velázquez-Catedrático Asociado 15 8 . Prof. resolver problema y responsabilidad. saber como.   Análisis de Competencia ◦ Medir las tres competencias básicas para cada trabajo.Luis A.

◦ Los criterios principales para determinar la promoción son. obligaciones y remuneración son aproximadamente igual al puesto previo. Velázquez-Catedrático Asociado 15 9 .  Traslado ◦ La colocación de un individuo en otro puesto en el cual las responsabilidades. mérito. Prof.Luis A. Promoción ◦ Un cambio de puesto asignado para un trabajo de mayor nivel en la organización. señority y potencial.

Luis A.Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 16 0 .

 Relocalización de Servicios ◦ Servicios previstos para un empleado a quien es transferido para una nueva localización. vender la casa.  Servicio fuera de colocación (Terminación)  Se ayuda a mudarse. Velázquez-Catedrático Asociado 16 1 . en orientación a nueva cultura y/o aprendizaje de nuevo lenguaje. ◦ Servicio provisto por la organización para ayudar en la terminación de empleo y a ayudar a buscar un nuevo empleo.Luis A. Prof.

Etapa 3: Carrera Temprana (edad 25-40): Aprender el trabajo. aumentar la competencia y perseguir metas. hacer selecciones apropiadas para la media adultez y mantener la productividad. desarrollo inicial ocupacional y educación necesaria.Luis A. mantener la auto estima y prepararse para un retiro efectivo. acceso a alternativas ocupacionales.Etapa 5: Carrera tarde (edad 55-retiro):Mantener la productividad en el trabajo. auto imagen. Etapa 1: Preparación para el trabajo: (edad 0–25): Desarrollo ocupacional. prepararse dentro de la ocupación seleccionada. Prof. aprender las reglas y normas organizacionales. Etapa 4: Mediacarrera (edad 40-55): Reapropiarse de la carrera y mantener las metas. Velázquez-Catedrático Asociado 16 2 . Etapa 2: Entrada Organizacional (edad 18-25):Obtener una oferta diseñada por la organización. selección apropiada de trabajo basado en completar y acumular la información. reafirmar o modificar las metas.

Brindar a los empleados la oportunidad de traslados. Dar a los empleados el tiempo y recursos que ellos necesitan para considerar las metas a corto y largo plazo.Poniendo claro las expectativas de los empleados. Proveer un plan de sucesión claro.Luis A. Recompensar el desempeño a través de reconocimiento y premios. Recompensar a los empleados por las continuidad alcance a sus destrezas y dirección de las carreras. Velázquez-Catedrático Asociado 16 3 . Prof.

Luis A. presupuesto y recursos para los empleados para el plan de sus carreras y para tomar entrenamiento y desarrollo. falta de liderazgo que apoyen las carrera gerencial. Velázquez-Catedrático Asociado 16 4 . Especificaciones de trabajos rígidas. Prof. Falta de oportunidades de las carrera y camino dentro de la organización para los empleados.Falta de tiempo.

 Talleres de Planificar Carreras ◦ Discutir y comparar actitudes. Velázquez-Catedrático Asociado 16 5 . Panfletos de Planificar Carreras ◦ Estimular el pensamiento sobre las carreras.Luis A. intereses por las carreras y metas. Prof. fortalezas/limitaciones. necesidades de desarrollo.  Consejero de Carreras ◦ Discutir trabajos. planes. etc.

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 16 6 . Reclutamiento de Mujeres ◦ Crecimiento de mujeres en el lugar de trabajo ◦ Aumento de féminas en papeles gerenciales. ◦ Estereotipos y conflictos de género  Reclutamiento de Minorías ◦ Desventajas educacional y social ◦ Retención en organizaciones ◦ Acción Afirmativa Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 16 7 . Prof. ◦ Estereotipos de discapacitado vs. motivación y desempeño. ◦ Tienen valor de conocimiento.Luis A. atendencia. experiencia. sus record superiores para dependencia. ◦ Otros con menos desventajas Reclutamiento de Personas Mayores ◦ Aumento en el regreso al lugar de trabajo. ◦ Acomodos por impedimento físico o mental. confiabilidad como empleados. flexibilidad.  Reclutamiento de discapacitado ◦ Aumento de números de discapacitado en la fuerza laboral.

 Horarios de trabajo flexibles  Adaptar políticas de licencias  Trabajo desde la casa  Trabajos compartidos Prof. Carrera Dual Parejas ◦ Parejas en la cual ambos miembros siguen sus propias carreras y activamente apoyan el desarrollo de la carrera de otro. Velázquez-Catedrático Asociado 16 8 .Luis A.

Velázquez-Catedrático Asociado 16 9 . Elaboración del anuncio. ◦ 2. Medios que se usan. Prof.Luis A. En la publicidad existen dos (2) elementos para que los anuncios tengan los resulados esperados: ◦ 1.

3. 5.Luis A. Televisión. Prof. 2. Tablón de Anuncio Interno. Revistas. 4. Velázquez-Catedrático Asociado 17 0 . Periódicos. Radio.     1.

El anuncio tiene que tener los siguientes elementos para que tenga el impacto deseado. ◦ 1. resaltar caracteristicas importantes.Deseo – apoyandose en los factores de interés más los extras del trabajo.Luis A. la elaboración del anuncio es importante. Prof.Interés – en el empleo.Atención – letras grandes. Además de los medios. ◦ 2. Velázquez-Catedrático Asociado 17 1 . ◦ 4. Acción – llame hoy. ◦ 3.

Selección de Empleados Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 17 2 .

Explicar los objetivos del proceso de selección de personal. Prof. .Luis A. Describir las diversas estrategias de decisión para la selección. 5. 4. 3.1. Identificar las diversas fuentes de información que se utilizan para la selección de personal. Explicar el valor de las distintas pruebas para empleados. Velázquez-Catedrático Asociado 17 3 2. Analizar los distintos enfoques para realizar una entrevista de empleo.

Velázquez-Catedrático Asociado 17 4 . Consideraciones de Selección ◦ Personas condicionada para el puesto: el análisis de puesto identifica las competencias individuales requeridas para el éxito del trabajo. ◦ Persona condicionada para la organización: el grado en el cual los individuos machean con la cultura y valores de la organización. Prof.  Selección ◦ Proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas.Luis A.

Velázquez-Catedrático Asociado 17 5 .Luis A.Prof.

Decisión de Contratación Examen Médico/Droga Entrevista con el Supervisor o Equpo Selección preliminar en el DRH Investigación de Antecedentes Pruebas para el empleo Entrevista inicial en DRH Llenando la solicitud de empleo Nota: Los pasos pueden variar. Velázquez-Catedrático Asociado 17 6 . Prof.Luis A. Un solicitante puede ser rechazado en cualquier paso en el proceso.

 Grado de qué también el procedimiento de selección mide los atributos de las personas. al igual que medidas alternas.Luis A. exámenes y otros procesos de selección arrojan información comparable a través del tiempo. Velázquez-Catedrático Asociado 17 7 . ◦ Validez Prof. Obtención de información confiable y válida ◦ Confiabilidad  Grado en el cual las entrevistas.

ALTA CONFIABILIDAD SOLICITANTES Smith Perez Riley Chan MUY BAJA CONFIABILIDAD SOLICITANTE Smith Perez Riley Chan PRUEBA # 90 65 110 80 PRUEBA SCORE 90 65 110 80 REPRUEBA # 93 62 105 78 REPRUEBA SCORE 72 88 67 111 Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 17 8 .

Velázquez-Catedrático Asociado .ALTA CONFIABILIDAD SOLICITANTE Rater #1 Smith 9 Perez 5 Riley 4 Chan 8 Rater #2 8 6 5 8 Rater #3 8 5 5 8 Rater #3 6 4 7 2 17 9 BAJA CONFIABILIDAD SOLICITANTE Rater #1 Rater #2 Smith 9 5 Perez 5 9 Riley 4 2 Chan 8 4 Prof.Luis A.

Luis A.Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 18 0 .

  Validez de Criterio ◦ Grado en que una herramienta de selección pronostica o correlaciona significativamente los elementos del comportamiento laboral. un bajo resultado es predictivo a un desempeño bajo. Prof.  Un alto resultado indica un potencial de alto desempeño. Validez Concurrente ◦ Grado en el cual las calificaciones de pruebas (u otros datos de medición) concuerdan con la información obtenida casi simultáneamente de los empleados actuales.  Resultados de pruebas altos o bajos para empleados machean con sus respectivos desempeño en el trabajo.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 18 1 .

Velázquez-Catedrático Asociado 18 2 .  Validación cruzada ◦ Verificación de los resultados obtenidos de un estudio de validación mediante la aplicación de una prueba o batería de pruebas a una muestra diferente (tomada de la misma población). Validez Predictiva ◦ Grado en el cual las calificaciones de pruebas de los aspirantes concuerdan con los criterios obtenidos de aquellos aspirantes/trabajadores después de haber estado en el puesto durante un tiempo indefinido.  Resultados de pruebas altos o bajos predicen un desempeño alto o bajo en un punto en el tiempo después de contratarlo. Prof.Luis A.

Prof. Validación cruzada ◦ Verificación de los resultados obtenidos de un estudio de validación mediante la aplicación de una prueba o batería de pruebas a una muestra diferente (tomada de la misma población).Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 18 3 .  Generalización de la Validez ◦ Grado al cual los coeficientes de validez pueden generalizarse a todas las situaciones.

examen de licencia de conducir. prueba de honestidad.Luis A.  Ejemplo: prueba de arte creativo.  Validez de Contenido ◦ Grado en que un instrumento de selección. Validez de Construir ◦ Grado en que una herramienta de selección mide un rasgo teórico. mide adecuadamente el conocimiento y las habilidades necesarias para efectuar un trabajo en particular. como una prueba.  Ejemplo: prueba maquinilla. Prof. ◦ Son difíciles para validar. Velázquez-Catedrático Asociado 18 4 .

Criterio (método predictivo) Relacionar el # con los criterios.Examinación del puesto Análisis/Especificación de Puesto Selección de Criterio Colección de información del criterio ( método concurrente) Alternativo/ opcional Selección de prueba para aplicarse Administrar Prueba O Colección de inf. Velázquez-Catedrático Asociado 18 5 .Luis A. validación cruzada Plan Investigación para prueba (validación cruzada) Interpretar los # para uso operacional de la prueba Incluir prueba en el proceso selección (operacional) Analizar y dar seguimiento a la información Revisar el programa operacional Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 18 6 .   Solicitud de Puesto Aplicación Online Espacio para la información biográfica Investigación de Antecedentes  Prueba Integridad y Honestidad Grafología Examen Médico Prueba para el Empleo Entrevistas      Prueba Polígrafo  Prof.Luis A.

89 Espacios para inf. Terpstra.‖ HRFocus (May 1996).Luis A.84 Source: Source: David E.42 Prueba Aptitudes Específicas 3. de RH Muestra Trabajo 3.Una encuesta de 201 ejecutivos fueron preguntados en cual método de selección produce mejores empleados.49 Entrevistas Estructuradas 3. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 18 7 .93 Prueba de habilidad cognoscitiva 2.42 Centro de Evaluación 3. ―The Search for Effective Methods. biográfica 2.08 Prueba Personalidad 2.49 Entrevistas no estructuradas 3.68 Referencias/recomendaciones 3.

Velázquez-Catedrático Asociado 18 8 . Prof.Luis A.    Fecha de solicitud Escolaridad Experiencia Antecedentes penales    Nacionalidad Referencias Discapacidades Weighted application blank (WAB) The WAB involves the use of a common standardized employment application that is designed to distinguish between successful and unsuccessful employees.

Pinkerton Consulting and Investigations.*Tools that 212 security representatives at Fortune 1000 companies said their companies use consistently. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 18 9 .Luis A. Inc. Source: Top Security Threats and Management Issues Facing Corporate America.

La ley requiere revelación de información usada.    Uso de detector de mentira es ampliamente prohibido. Velázquez-Catedrático Asociado 19 0 .Luis A. Prof. La ley requiere examinadores cualificados. Animar a los patrono a usar papel y lápiz para las pruebas de honestidad e integridad.

Luis A. ◦ ADA requiere que todo examen se relacionado al puesto y conducido luego que la oferta de empleo sea hecha. ◦ Pruebas de drogas ilegales estén disponible. ◦ Proveer una base de examinación subsecuente. ◦ Asegura que la salud del solicitante es adecuada para los requerimientos del puesto.  Grafología ◦ El uso de prueba de manuscrito Examen Médico ◦ Pueden ser costoso. Velázquez-Catedrático Asociado 19 1 . Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 19 2 .Luis A. Drug-Free Workplace Act of 1988 ◦ Prueba de drogas ilegales es requeridas a solicitantes y empleados de contratos federales. Prof.

 Prueba de Empleo ◦ Se usa para medir una muestra del comportamiento que es usado para conocer si la persona tiene conocimiento. Prof. ◦ Pruebas pre-empleo puede evitar demandas.Luis A. destrezas. habilidades y otras características en relación con otros individuos. Velázquez-Catedrático Asociado 19 3 .

amabilidad. Prof.Luis A. Prueba Habilidad Cognoscitiva ◦ Prueba Aptitud  Mide las capacidades personales para aprender o adquirir destrezas. claridad de experiencia.  Inventario de Intereses y Personalidad ◦ “Big Five” factores de la personalidad:  Extrovertido. neurótico. Velázquez-Catedrático Asociado 19 4 . ◦ Prueba Ejecución  Mide lo que la persona conoce o puede ser bien ahora. rectitud.

• Amabilidad – Confianza – Yo creo que las personas son usualmente honestas conmigo. Source: Mark J. • Claridad de experiencia – Independencia – Yo tiendo a trabajar en proyectos solo. al mismo nivel si otros voluntarios me ayuda. Velázquez-Catedrático Asociado 19 5 . 1 (Spring 2000): 153–93. • Rectitud – Atención a los detalles – Me gusta completar cada detalle de las tareas de acuerdo al plan de trabajo. no. los cambios son excitante. Prof. • Neurótico – Auto-confidencia – Yo soy confidente de mis destrezas y habilidades. and Chet Robie. • Extrovertido – Adaptabilidad – para mi.Luis A. Kihm. ―Development of a Global Measure of Personality. Schmit.‖ Personnel Psychology 53. Jenifer A.

 Prueba de Habilidad Física ◦ Esta relacionado a las funciones esenciales del puesto. Prof.Luis A.  Pruebas a través de casos ◦ Requiere que el solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto.  Prueba de Conocimiento de Puesto ◦ Mide el nivel de entendimiento que una persona tiene sobre un puesto en particular. Velázquez-Catedrático Asociado 19 6 .

◦ Los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio. ◦ Sirve.Luis A. como relaciones públicas. ¿Por qué las entrevistas son populares? ◦ Es muy práctica cuando sólo existe una pequeña cantidad de candidatos. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 19 7 .

 Entrevista no dirigida ◦ Diálogo en el cual al candidato se le permite el grado máximo de libertad para decidir el curso de la discusión. Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 19 8 .  Entrevista Estructurada ◦ Diálogo en cual se utiliza una serie de preguntas estandarizadas con respuestas establecidas. mientras que el entrevistador se cuida de no influir en los comentarios del candidato.

Prof. Entrevista para describir comportamiento (BDI) ◦ Diálogo en el cual un aspirante es cuestionado acerca de lo que haría en situaciones dadas. Entrevista de Panel ◦ En la cual un junta de entrevistadores cuestiona y observa a un candidato.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 19 9 .   Entrevista Situacional ◦ Se presenta un incidente hipotético y el candidato contesta como respondería al mismo.

Entrevistas por Video ◦ Usando una conferencia en video (tecnología) para evaluar las habilidades técnicas del puesto. Velázquez-Catedrático Asociado 20 0 . nivel de energía antes que incurra en el costo de reunirse cara a cara.Luis A. Prof.  Entrevista en Computadora ◦ Utilizando un programa de computadora que requiere que los candidatos contesten una serie de preguntas relacionadas al trabajo. ◦ Las respuestas son comparadas con un perfil desarrollado en base a las respuestas de otros candidatos.

Velázquez-Catedrático Asociado 20 1 .Prof.Luis A.

Luis A.          Establecer un plan de entrevista Establecer y mantener la empatía Escuchar de manera activa Prestar atención al lenguaje no verbal Proporcionar información con tanta libertad y honestidad como sea posible Usar las preguntas con eficacia Separar los hechos de la suposición Reconocer prejuicios y estereotipos Controlar el curso de la entrevista Estandarizar las preguntas planteadas Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 20 2 .

◦ Consultas con EEOC cuando se construyan las guías de las entrevistas. Féminas). religión. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 20 3 . ◦ Las preguntas aceptables son las relacionadas con el puesto y no hacer preguntas relacionadas a clases protegidas (ej. sexo u origen nacional. No hacer preguntas prohibidas como: ◦ Relacionadas a raza. color. edad.Luis A.

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 20 4 .Prof.

pero que pueden llegar a calificar? ◦ ¿Deberá considerarse a las personas sobrevalificadas? ◦ ¿Qué efecto tendrá una decisión en cumplir los planes de acción afirmativa y los aspectos de diversidad? Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 20 5 .Luis A. Consideraciones de Selección: ◦ ¿Las personas se contratan de acuerdo con su máximo potencial o con las necesidades de la organización? ◦ ¿En qué grado o nivel salarial debe comenzar la persona? ◦ ¿La fase de selección inicial debe preocuparse básicamente de la correlación ideal entre empleado y puesto o se debe considerar el potencial de avance en la organización? ◦ ¿Hasta qué medida se deben considerar los individuos no calificados.

Promedio Modelo de Puntaje Mínimo Requerido Modelo de Obstáculos Múltiples Prof.Enfoque Clínico Subjetividad Enfoque Estadístico Objectividad Modelo de Compensación . Velázquez-Catedrático Asociado 20 6 .Luis A.

llegan a una decisión.Luis A. Es subjetivo.    Se basa en criterio personal. con base en su conocimiento del puesto y de las personas que han tenido éxito en el mismo. Después. Prof. Quienes deciden la selección revisan todos los datos de los participantes. Velázquez-Catedrático Asociado 20 7 .

Luis A. Modelo de obstáculos múltiples ◦ En la cual únicamente los candidatos con las calificaciones más altas en una fase inicial de pruebas proseguirán hacia las etapas siguientes. Velázquez-Catedrático Asociado 20 8 .   Modelo de compensación ◦ Esquema de elección de decisiones en el cual un puntaje elevado en un aspecto puede recompensar un puntaje bajo en otro. Modelo de puntaje mínimo requerido ◦ Requiere que un candidato alcance una calificación mínima en todas las etapas del proceso. Prof.

Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 20 9 .Luis A. ◦ La selección preliminar debe ser por la Oficina de Recursos Humanos. ◦ Notificación de selección y oferta de trabajo por el departamento de recursos humanos. Decisión Final ◦ Selección del candidato por el departamento o por el supervisor inmediato para llenar la vacante.

Entrenamiento Desarrollo y Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 210 .Luis A.

Analizar el enfoque sistemático de la capacitación y desarrollo. Describir los componentes para evaluar las necesidades de capacitación. Prof. 2. Identificar los principios del aprendizaje y describir la forma en que facilitan la capacitación. Velázquez-Catedrático Asociado 21 1 .Luis A. 3.1.

Identificar los diferentes métodos de capacitación que usan los gerentes y quienes no lo usan. Prof.   4. Velázquez-Catedrático Asociado 21 2 . Describir los programas de capacitación especiales más comunes en la actualidad. Explicar las ventajas y desventajas de varios criterios de evaluación. 5.Luis A. 6.

Utilidad de la capacitación puede ayudar en el reclutamiento Capacitación permite contratar solicitantes menos cualificados. La evaluación es la base para evaluar las necesidades de capacitación y resultado. La cooperación de la unión puede facilitar el esfuerzo de capacitación. Velázquez-Catedrático Asociado 21 3 . Selección efectiva reduce la necesidad de entrenamiento.Luis A. Capacitación ayuda en el alcance del desempeño. Puede la capacitación y desarrollo conducir a alta paga. Capacitación puede incluir un papel para la unión. Selección Evaluación Desempeño Gerencia de Compensación Relaciones Laborales Es la base para determinar la paga del empleado. Prof. Reclutamiento Provee un recurso adicional a los entrenadores.

◦ Tendencia estrechamente enfocada y orientada hacia el desempeño a corto plazo. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 21 4 .Luis A.  Desarrollo ◦ Esfuerzo que esta orientado más hacia el ensanchamiento de las destrezas individuales para las responsabilidades futuras. Entrenamiento ◦ Esfuerzo iniciado por una organización para nutrir de aprendizaje a sus miembros.

Velázquez-Catedrático Asociado 21 5 . Cuatro fases ◦ ◦ ◦ ◦ Análisis de Necesidades Diseño de Programa Implementación Evaluación Prof.Luis A.

Velázquez-Catedrático Asociado 21 6 .Prof.Luis A.

 Análisis de las Personas ◦ Determinar que personas requieren capacitación.  Análisis de Tarea ◦ Proceso para determinar el contenido de un programa de capacitación. Velázquez-Catedrático Asociado 21 7 . Análisis Organizacional ◦ Observación del medio ambiente. basándose en el estudio de las tareas y funciones del puesto.Luis A. estrategias y recursos de la organización para definir las áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación. Prof.

los conocimientos y las habilidades a efecto de determinar quién necesita capacitación. …de las actividades que se desempeñan a efecto de determinar las CHC que necesitan. Velázquez-Catedrático Asociado 21 8 .Luis A. Evaluación de competencias ◦ Análisis de habilidades y conocimientos necesarios para puestos de toma de decisiones y de conocimientos específicos. …del entorno. las estrategias y los recursos para determinar en cuales puntos hará hincapié la capacitación. …del desempeño. • ANALISIS ORGANIZACIONAL ANALISIS TAREA • ANALISIS DE PERSONAS Prof.

Partes en el diseño de capacitación Objetivos de capacitación Disposición y motivación de la persona Principios de Aprendizaje Características de los instructores Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 21 9 .

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 22 0 . Objetivos de capacitación ◦ Representan los resultados deseados dentro de un programa de entrenamiento. ◦ Provee la base para seleccionar los métodos y materiales y para seleccionar el significado para que la evaluación pueda ser exitosa.  Objetivos centrados en el desempeño Prof.

 Estrategias para crear un ambiente motivado: Use reforzamiento positivo. ◦ Diseñar una instrucción interesante. ◦ Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje. Ser flexible.Luis A. Hacer que los participantes establezcan metas personales. ◦ ◦ ◦ ◦ Prof. Eliminar amenazas y catigos. Velázquez-Catedrático Asociado 22 1 .

Luis A.Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 22 2 .

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 22 3 .Enfocar en aprendizaje y transferir Establecimiento de metas .¿Cuál es el valor? Significado de la presentación Comportamiento Modelado Reconocer las diferencias de aprendizaje individual Prof.

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 22 4 .Enfocado en métodos y procesos Práctica activa y repetición Aprendizaje Total o en partes Aprendizaje distribuido o en masa Retroalimentación y refuerzos Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 22 5 . Modificación de Comportamiento ◦ La técnica que opera en el principio que el comportamiento que es recompensado. o reforzado positivamente es repetido con mayor frecuencia. Prof.Luis A. mientras que el comportamiento que es penalizado o no recompensado puede disminuir en frecuencia.

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 22 6 .        Conocimiento del tema Adaptabilidad Sinceridad Sentido del humor Interés Instrucciones claras Asistencia individual Entusiasmo Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 22 7 .Luis A.Seleccionando el Método Instruccional Naturaleza del entrenamiento Tipos de entrenamientos Extensión Organizacional de entrenamiento Importancia de los resultados de entrenamiento Prof.

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 22 8 .        Capacitación en el puesto Capacitación de Aprendizaje Capacitación cooperativa y Gubernamental Instrucción escolarizada Instrucción programada Métodos Audiovisual Capacitación por computadora E-Learning Método de Simulación Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 22 9 . ◦ Falta de un criterio bien definido de desempeño en el puesto. ◦ Gerentes con habilidades deficientes de capacitación.Luis A.  Desventajas Prof. ◦ Carencia de un entorno de capacitación bien estructurado. Capacitación en el puesto ◦ Método por el cual los trabajadores reciben capacitación por viva voz de su supervisor o de otro capacitador.

Prof.The PROPER Way to Do On-the-Job Training Source: Scott Snell. Cornell University.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 23 0 .

 Capacitación de Aprendizaje ◦ Sistema de entrenamiento en el cual un empleado que ingresa a un trabajo calificado recibe instrucción exhaustiva sobre el aspecto teórico y práctico del trabajo. Velázquez-Catedrático Asociado 23 1 . Prof. con la educación formal en clase.  Capacitación Cooperativa ◦ Programa de entrenamiento que combina la experiencia. práctica del trabajo.Luis A.

  Programas de Internado ◦ Planes patrocinados conjuntamente con escuelas.Luis A. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 23 2 . Instrucciones Escolarizadas ◦ Permite que una cantidad mínima de instructores manejen una cantidad máxima de aprendices. universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cómo se desempeñarán en las empresas.

  Instrucción Programadas ◦ Envuelve el uso de libros. Prof. como CDs y DVDs. manuales o computadoras para dividir el contenido del tema en secuencias lógicas y muy organizadas que exigen respuestas continua por parte del participante. Métodos Audiovisuales ◦ Tecnologías. son usados para enseñar destrezas y procesos ilustrando los pasos en el proceso o relaciones interpersonales.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 23 3 .

◦ Dispone a los empleados para desarrollar su propio aprendizaje en sus propio tiempo y espacio. Velázquez-Catedrático Asociado 23 4 . Prof. Capacitación por computadora (E-Learning) ◦ Aprendizaje que toma lugar via electrónica como las computadoras.Luis A. ◦ Disponibles para que la firma la brinde a los empleados. ◦ Provee continua actualización en materiales de entrenamiento.

Source: Holly Dolezalek, ―2004 Industry Report,‖ Training (October 2004): 34. Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado

23 5

Simulación
◦ Enfatiza en la realidad de los equipos y su cooperación y su operación a un costo mínimo y seguridad máxima. ◦ Usado cuando se entrenan empleados con equipos utilizado en el puesto.

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     

Experiencia en el puesto Seminarios y Conferencias Estudio de Casos Juegos de Negocio Representación de Papeles Modelando Comportamiento

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   


  

Asesoría Trabajos de suplencia Rotación de puesto Transferencia lateral Proyectos especiales Aprendizaje en acción Reuniones de personal Planeación desarrollo profesional
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El uso de estudio de caso es más apropiado cuando: 1. Las habilidades de pensamiento analítico y crítico y de resolución de problemas son importantes. 2. Los conocimientos, habilidades y capacidades son complejos y los participantes necesitan tiempo para dominarlos. 3. Se desea una participación activa. 4. El proceso de aprendizaje (preguntar, interpretar, etc.) es tan importante como el contenido. 5. Es posible resolver los problemas e interactuar en equipos.

Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado

23 9

• Decide which objectives would be best served by the case method. • Follow the principles of effective group dynamics. and the schedule. Einsiedel. Velázquez-Catedrático Asociado 24 0 .Luis A. • Set up the activity—including the case material. • Bridge the gap between theory and practice. and list possible ways to achieve the objectives. or consider writing your own. • Clarify the trainer’s role. • Provide a chance for all learners to take part and try to keep the groups small. ―Case Studies: Indispensable Tools for Trainers. the room. . Source: Adapted from Albert A. Jr.WHEN USING CASE STUDIES .. . • Allow for different learning styles. • Stop for process checks and be ready to intervene if group dynamics get out of hand. • Identify available cases that might work.‖ Training and Development (August 1995): 50–53. Prof. • Be clear about learning objectives.

 El éxito de la representación de papeles requiere que los instructores: ◦ Vean que los miembros del grupo se sientan bien en compañía de los demás. Velázquez-Catedrático Asociado 24 1 .Luis A. ◦ Seleccionar y preparar los papeles mediante una situación específica. Prof. ◦ Darse cuenta de que los voluntarios caracterizan mejor los papeles. ◦ Ayudar a los participantes a prepararse pidiéndoles que describan los posibles personajes.

◦ Guiar la representación conforme se vaya dando (ya que no existe un argumento). El éxito de la representación de papeles requiere que los instructores: ◦ Preparar a los observadores dándoles tareas específicas. ◦ Evitar que la representación se extienda. Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 24 2 . ◦ Analizar la puesta en escena y destacar los puntos sobresalientes de lo aprendido.

recibiendo retroalimentación.Luis A. Modelando comportamiento ◦ Enfoque que demuestra el comportamiento deseado y otorga a los trabajadores en capacitación la oportunidad de practicar y jugar roles de esos comportamientos. ◦ Envuelve cuatro componentes básicos:  Puntos de aprendizaje  Modelo  Prácticar y hacer el papel  Retroalimentación y refuerzo Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 24 3 .

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 24 4 .Medir la efectividad del programa Criterio 1: Reacción Criterio 2: Aprendizaje Criterio 3: Comportamiento (aprendizaje transferido al trabajo) Criterio 4: Resultados (evaluación) Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 24 5 .Prof.Luis A.

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 24 6 . Reacciones del Participante ◦ Uno de los enfoques más sencillos y comunes para evaluar la capacitación es basarse en las reacciones de los participantes: ◦ Algunas preguntas pueden ser: ¿Cuáles fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa? ¿Las alcanzó? ¿Le gustó el programa? ¿Lo recomendaría a otros que tuvieran metas de aprendizaje parecidas? ¿Qué sugeriría para mejorar el programa? ¿Piensa que la organización debe seguir ofreciéndolo? Prof.

Velázquez-Catedrático Asociado 24 7 . además de evaluarlos antes y después de la capacitación. Ver si ellos realmente aprendieron algo: ◦ Probar el conocimiento y las habilidades antes que empiece un programa de capacitación dado una base de estándares que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para determinar si hubo mejoramiento. ◦ Sin embargo. es posible medir en forma paralela un grupo de control a fin de compararlo con los participantes en la capacitación y asegurarse de que las mejoras se deben a la capacitación y no algún otro factor. Prof.Luis A.

3. 4. Es la aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre los requerimientos del puesto. Prof. Velázquez-Catedrático Asociado 24 8 . Proporcionar a los empleados estrategias para transferir . Presentar elementos idénticos. Establecer un clima para la transferencia. Enfocarse en los principios generales.Luis A. 2. Transferencia de la capacitación: ◦  Maximizar la transferencia de la capacitación: 1.

 Utilidad de los Programas de Capacitación ◦ Calcular los beneficios derivados de la capacitación: ¿Cómo la calidad mejora por los programas de capacitación? ¿Cuánto a contribuido a las ganancias? ¿Qué reducción de la rotación de personal y materiales perdidos ha provocado la capacitación? ¿Cuánto ha mejorado la productividad y cuánto han sido la reducción de costo? Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 24 9 .

Luis A. Retorno de la Inversión ◦ Ver la capacitación en términos de cómo se extiende el conocimiento y destrezas que crean ventajas competitivas y una cultura que esta lista para el cambio continuo. Velázquez-Catedrático Asociado 25 0 . Prof.

Luis A. Benchmarking procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización. Actividad de Capacitación: ¿Cuánta capacitación se da? Resultados de la capacitación: ¿la capacitación y desarrollo alcanzan sus metas? Eficiencia de la capacitación: ¿Se utilizan recursos para lograr esta misión? Prof. a fin de identificar las áreas que requieran mejoras. compartiéndolos con los de los líderes reconocidos. Velázquez-Catedrático Asociado 25 1 .

implementar cambios. 4. Velázquez-Catedrático Asociado 25 2 . monitorear progresos y redefinir el progreso como un proceso de mejora continua.Luis A. Planear: conducir una auto auditoria para identificar áreas para benchmarking. Hacer: coleccionar información sobre las actividades. 2. Prof. Actuar: Establecer metas. Modelo de Deming’s Benchmarking 1. Comprobar: Analizar los datos. 3.

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 25 3 .Prof.

Organización-amplio programas de capacitación Orientación de capacitación Capacitación de destrezas básicas Equipo y capacitación cruzada Diversidad de capacitación Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 25 4 .

 Orientación .Luis A. Rotación menor 2. Costos más bajos de reclutamiento y capacitación 5. sus puestos y sus unidades de trabajo. Aumento de productividad 3. Menor ansiedad en los nuevos empleados Prof. ◦ Beneficios: 1.Inducción ◦ Proceso formal para familiarizar a los empleados con la organización. Velázquez-Catedrático Asociado 25 5 . Se facilita el aprendizaje 6. Mejor en la moral de los empleados 4.

tienen profunda implicación en la calidad del producto. escribir. servicio al cliente. escuchar. Velázquez-Catedrático Asociado 25 6 . Capacitación en Habilidades básicas ◦ Las destrezas básicas tienen como resultado una calificaciones ocupacionales esenciales. Prof. computar. conocer como aprender y trabajar como parte de un equipo.  Destrezas básicas típicas: ◦ lectura. eficiencia interna y seguridad en el lugar de trabajo y ambiente. resolver problema.Luis A.

Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 25 7 . Respetar y considerar las experiencias de los participantes y utilizarlas como un recurso. 4. de modo que los participantes “aprendan haciendo”. Para implementar con éxito el programa en destrezas básicas y remedial: 1. Retroalimentar sobre el avance al cubrir los objetivos de aprendizaje. 3. 2. Relacionar la capacitación con las metas de los empleados. Prof. Explicar a los empleados por qué y cómo la capacitación les ayudará en sus puestos. Usar un enfoque centrado en tareas o problemas. 5.

3.Luis A. Prof. El desarrollo de equipos no siempre es una secuencia lineal para formar. Se requiere capacitación adicional para similar a los miembros nuevos. El desarrollo de equipos es un proceso difícil y amplio. establecer normas y calificar desempeño. 2. 4. generar lluvia de ideas. Velázquez-Catedrático Asociado 25 8 . Puntos en la capacitación de equipo: 1. En ocasiones hay que adquirir las habilidades de comportamiento y de proceso mediante ejercicios de participación.

Prof.Source: George Bohlander and Kathy McCarthy.‖ National Productivity Review (Autumn 1996): 25–35. Velázquez-Catedrático Asociado 25 9 . ―How to Get the Most from Team Training.Luis A.

Cortar el turnover Aumentar la productividad Parear la labor de costo Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 26 0 . Capacitación cruzada ◦ El proceso de capacitación de empleados para hacer múltiples trabajos dentro de la organización:     Dar firmes capacidad flexible.

ages. • Participants are asked to describe specific steps they would take to support diversity. • Participants create a list of diversity ground rules or behavioral norms. Prof.Characteristics of Effective Diversity Training Programs Steering committee represents all levels of the organization and a mix of races. and compensation. Velázquez-Catedrático Asociado 26 1 . • Managers are accountable for achieving goals of diversity training. • Participants are made aware of key topics and company policies. and gender.Luis A. • Workshops include the following: • Top executives demonstrate their commitment by early participation. • Participants link diversity training to other HR initiatives such as recruitment and selection. career management. • Managers discuss and revise rules for their areas. • Each participant is given a workbook with support materials.

Velázquez-Catedrático Asociado 26 2 . ◦ Elegir con cuidado los métodos de capacitación. Para eliminar la trampa de una capacitación de diversidad infructuosa. Prof.Luis A. ◦ No conformarse con programas prefabricados. ◦ Documentar los beneficios individuales y organizacionales. los gerentes deberán: ◦ Forjar un enlace estratégico ◦ Comprobar las aptitudes del consultor.

Dios los bendiga Prof.Luis A. Velázquez-Catedrático Asociado 26 3 .