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INFORME COSO

En 1992, COSO publico el sistema integrado del Control Interno, un informe que establece una definicin comn de control interno y proporciona un estndar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control. La auditoria y las finanzas por el informe COSO se ha reavivado gracias tambin a las nuevas exigencias en lo que concierne al Control Interno introducidas por el Sarbanx Oxley Act.

Sarbanx Oxley Act.

Es una ley americana que ha sido emitida en el 2002 en los Estados Unidos, para dar una respuesta firme a los repetidos escndalos financieros que se haban producido en los aos inmediatamente anteriores.

CONTROL INTERNO.
Es un proceso que involucra a todos los integrantes de la organizacin sin excepcin, diseado para dar un grado razonable de apoyo en cuanto a la obtencin de los objetivos en las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones (O) Fiabilidad de la informacin financiera (F) Cumplimiento de las leyes y normas que son aplicables(C)

Estas tres categoras se interrelacionan entre s.

Mejorar la calidad de la informacin financiera concentrndose en el manejo corporativo, las normas ticas y el control interno.
Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y conceptos sobre el control interno.

La definicin de un marco de referencia aplicable a cualquier organizacin. COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y rendimiento. Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organizacin: desde la Alta Direccin hasta el ltimo empleado.

Es un proceso estructurado, consistente y continuo implementado a travs de toda la organizacin para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de sus objetivos. La Administracin del riesgo empresarial es ms amplia que el control interno, expandiendo y elaborando sobre el control interno para formar una concepcin ms robusta que se enfoca ms sobre el riesgo.

Comenz en las empresas de servicios financieros, seguros, servicios pblicos, petrleo, gas, e industrias manufactureras qumicas . Por qu ah? En estas industrias los riesgos estn bien documentados y medidos; comnmente se utilizan sofisticados modelos estadsticos; existe entendimiento y supervisin sobre la sensibilidad del mercado y riesgos.

El ERM puede realizar una enorme contribucin ayudando a la organizacin a gestionar los riesgos para poder alcanzar sus objetivos. Los beneficios incluyen:

Mayor posibilidad de alcanzar los objetivos; Consolida reportes de riesgos distintos a nivel de la junta; Identifica y comparte riesgos alrededor del negocio; Crea mayor enfoque de la gerencia en asuntos que realmente importan; Menos sorpresas y crisis; Mayor enfoque interno en hacer lo correcto en la forma correcta; Incrementa la posibilidad de que cambios en iniciativas puedan ser logrados; Capacidad de tomar mayor riesgo por mayores recompensas; y Ms informacin sobre riesgos tomados y decisiones realizadas.

COMPONENTE DEL ERM

En algunas organizaciones, se ha intentado iniciar el proceso de ERM y se ha fracasado o se han sufrido contratiempos que dificultan la obtencin de los beneficios esperados. Una falta de convencimiento por parte de la alta direccin y de los comits de supervisin, como por ejemplo, los comits de auditora, es una de las causas principales de dicho fracaso.

La falta de conocimientos tericos sobre ERM. Un enfoque de ERM hecho a medida en forma deficiente. La organizacin incorrecta o incompleta de las estructuras de supervisin para respaldar la iniciativa de ERM, tales como un comit de gestin de riesgo en casos en los cuales el comit de auditora no es responsable de la funcin de ERM. Una tnica general deficiente en la alta direccin, incluida la cultura tica y la falta de estrategias formales de negocios. Recursos financieros y humanos insuficientes implementacin y mantenimiento del proceso de ERM. Lenguaje de ERM definido en forma deficiente. Supervisin ineficaz de consultores. para respaldar la

CONCLUSIONES
La Gestin de riesgo es un elemento fundamental del gobierno corporativo. La gerencia es responsable de establecer y operar el marco de gestin de riesgo con el favor de la junta. La gestin de riesgo brinda muchos beneficios como resultado de su enfoque estructurado, consistente y coordinado. El rol principal de la auditora interna en relacin al ERM debe ser proveer aseguramiento a la direccin y la junta sobre la efectividad de la gestin de riesgo.