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MASTER 2011

Comptabilité…Contrôle :
les outils du décideur ?
Bernard Morard
HEC-Genève
2010-2011


Mastère en gestion
MASTER 2011
PLAN DU COURS
1. Objet, rappels et principes,
2. Méthodes Direct Costing,
3. La méthode des sections homogènes,
4. ABC……et ses formes parasitaires ..ABM
5. «Balanced Scorecard» ou Tableaux de bord
6. Retour sur la répartition
7. Final
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Objet , Rappels, Principes:
Pourquoi un contrôle de gestion ?
Stratégiquement on peut dominer un marché
par les coûts,
La mondialisation des marchés intensifie la
concurrence et donc la nécessité de savoir
comment se consomment les ressources,
Les actionnaires veulent plus d‟information
sur la gestion opérationnelle.
MASTER 2011
Pourquoi s‟intéresser aux coûts:
D‟un point de vue théorique sur des
marchés concurrentiels , l‟entreprise ne peut
avoir d‟action que sur ses coûts , les prix
s‟imposent à elle.
Sur des marchées concurrentiels les
ressources sont rares donc coûteuses, pour
être performant l‟entreprise doit savoir
comment ces ressources sont consommées
et optimiser ses consommations….
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La notion de performance:
Ce concept n‟existe que par rapport à un
référentiel ( consensuel !), qui sert de repère,
Ce référentiel peut être basé sur des indicateurs
internes ( performance antérieure) ou externes (
progression moyenne du secteur),
Ce référentiel peut être à but interne ( les cadres)
ou externes ( actionnaires ou commission de
contrôle)

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Les instruments du contrôleur:
Le calcul de soldes intermédiaires de
gestion,
Les comptes de surplus,
Les budgets,
La comptabilité analytique,
Les tableaux de bord.

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Les charges en comptabilité analytique:
Notion de charges incorporables : »Les charges
peuvent être divisées en charges incorporables ou
non et base du coût ,jugée raisonnable par le
décideur » (PCG 1982).
Les charges non incorporables; les taxes qui ne
restent pas à la charge de l‟entreprise, les charges
exceptionnelles, les frais correspondant aux
exercices antérieurs, les dotations aux provisions ,
réglementées ou exceptionnelles, l‟impôt sur les
bénéfices.

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Les type de charges:
Charges
Incorporables
De la
Comptabilité
générale

Charges
directes

Charges semi-
directes

Charges indirectes

Centres
D‟analyse

Coût par produits
Et par prestations



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Illustration 1: L‟entreprise
multidépartements
Dans l‟entreprise en question, nous produisons du
béton qui servir à réaliser des produits dérivés ou
à être vendu à la clientèle sous forme de béton
frais,
L‟usine permets de produire différents biens :
cheminée, bordures, tubes, dalles et pavés.
L‟entreprise dispose aussi d‟un parc de camions
pour la livraison éventuelle.
Les commandes sont réceptionnées au bureau et
une zone de stockage permets l‟entreposage des
matériaux.


MASTER 2011
MASTER 2011
Production exprimée en m^3 et en kilogrammes
MASTER 2011
Activités en unités d‟oeuvres
MASTER 2011
Illustration 6: Stratégie et
performance…..
Nous sommes un organisme bancaire
régional de nature généraliste , avec un
objectif de rentabilité à moyen terme,
 Nous avons une activité commerciale avec
des agences qui font du prêt et des
placements,
Comment définir un tableau de bord
dynamique……
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Le BSC de la Banque au sens de la
causalité
Personnel
Epargne Placements
Revenus
annexes
Hypothèques
0.371
0.459 0.281
0.598
-0.235 -0.336
Personnel
Epargne Placements
Revenus
annexes
Hypothèques
0.371
0.459 0.281
0.598
-0.235 -0.336
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La comptabilité analytique:
Au début était…. le Direct Costing …1920,
Puis … la méthode des Sections Homogènes,
début des années 1930,
Simultanément….on trouve la méthode des coûts
standards,
Vers les années 1970 Target Costing et Kaizen
Costing,
Autour des années 1985… ABC,
Dans les années 1990 BSC…..
Fin des années 1990 ..EVA..

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Target / Kaizen
Sections homogènes
ABC
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Deux catégories de méthodes :
Méthode en une phase: Charges versus
produits ( Direct costing)
Méthodes en 2 phases : Charges versus
structures intermédiaires ( département,
activités..) versus produits,

Une phase
Deux phases
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Ces méthodes veulent :
Estimer les coûts et prix de revient des biens et
services réalisés,
Définir des budgets par produit et départements
pour un horizon donné ( mois, trimestre, semestre
ou année),
Analyser la performance en comparant budget et
réel,
Analyser les écarts de gestion pour dégager les
responsabilités.

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Petit graphique…
Coût et prix
de
revient
Budgets
Produits
départements
Comparaison
Réel
prévisionnel
Analyse des
écarts
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Un coût ?
Charge
Physique ou
Financière
(comptable)
département
Produit
Ou
services
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Quelle charges ?
Charges du compte de résultat qui sont dites
incorporables.
Achats,
Salaires,
Charges sociales,
Charges financières,
Amortissements,
En fait toutes les charges d‟exploitations normales
hors impôts et taxes.

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Les charges par rapport à l‟objet sont :
Variables, fixes,
Directes indirectes,
Et/ou une combinaison des quatre concepts.
directe
variable
fixe
indirecte
variable
fixe
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Une charge est dite:
directe
Un objet de côut
Département
produit
indirecte
départements
produits
Plusieurs
Objets de
coûts
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Par principe:
Les charges directes n‟existent que dans le
cadre de l‟entreprise monoproduit ou
monoprestation.
Les charges indirectes existent dans tous les
autres cas de figure , en particuliers dés lors
qu‟ils existent des structure intermédiaires
comme départements, section , activités ou
divisions.

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Ou sont les charges variables…
Toutes rémunération à l‟unité,
Tous les achats de consommables,
Tous les éléments de charge basés sur des
rémunération à l‟unité,
Tous les frais de gestion basés sur le chiffre
d‟affaire ( frais divers de gestion,
assurances, impôts et taxes sur le chiffre
d‟affaire ou sur les salaires).

MASTER 2011
Ou trouvons-nous de charges fixes ?
Toutes les charges sans rapport avec le
chiffre d‟affaire ou le volume d‟activité,
Toutes les charges invariantes comme, les
loyers, les amortissements (
immobilisations), les assurances, les intérêts
d‟emprunts, les honoraires)

MASTER 2011
Toute la question consiste à répartir
les charges indirectes ….
Dans le secteur de la santé 60% du total des
charges,
Dans les secteur des services 60% à 80 %
comme dans la banque,
25 à 50 % dans les activités industrielles.


MASTER 2011
Pour les répartir on utilise:
une règle de calcul proportionnelle à un
critère : quantité, ventes, marge , charge
directe, surface…….,
Une enquête de terrain pour savoir qui fait
quoi et comment,
Un calcul d‟optimisation,
Un partage consensuel .

MASTER 2011
Mais surtout……les règles classiques
obéissent à trois principes..
1: Principe d‟identité,
2: Principe d‟unicité,
3: Principe de monotonicité
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Un coût peut être :
complet
partiel
Il comprend alors
toutes les charges
incorporables
Il n‟intègre
Qu‟une partie
Des
charges
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Méthodes de coûts partiels : Les directs
Costing
Méthodes qui s‟appuient sur la
différentiation entre charge variable et fixes,
Méthodes analysant la relation :
vente – coûts –marge,
Méthodes mettant en lumière le concept de
seuil de rentabilité.
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Charge totale
Charges variables
Ventes
Marges brutes
Marge nette
Charges fixes
Le schéma de base du direct Costing
MASTER 2011
Frais variables Frais fixes
Frais direct Matière directe
Main d‟œuvre directe
Sous-traitance
Amortissements
d‟équipements
spécifiques
Loyers
Frais indirects Main d‟œuvre
Maintenance
Energie
Petites fournitures
Frais généraux des
services centraux
Recherche
développement
Pour fixer les idées…..
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Inconvénients…
La notion de charges indirectes n‟existe pas,
Il n‟y a ici aucune structure
organisationnelle,
Les stocks de produits finis sont sous
évalués,
La marge brute ne traduit pas la profitabilité
du produit si les frais fixes sont importants.
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Le seuil de rentabilité:
: p
Prix de vente unitaire,
: a
Coût variable unitaire,
, : quantités x
: F
Charge fixe totale.
Le chiffre d‟affaire s‟écrit :
px CA =
Le coût total s‟écrit :
F ax ct + =
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Ce qui aboutit à :
) /( a p F x ÷ =
ct,ca
x
F
ca
ct
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Méthode de coûts complets : Les
sections homogènes.
On centre l‟analyse sur le coût complet dont
la marge nette dégagée par le produit ,
On raisonne par centre de responsabilité
correspondant à la structure de
l‟organisation,
On segmente les charges sur la base
d‟affectation ( charge directe) ou
d‟imputation ( charge indirecte)
MASTER 2011
Deux concepts de base :
Une section : partie réelle de l‟entreprise,
regroupement de moyens et centre de
responsabilité.
Les unités d‟œuvres : indicateur d‟activité
de la section, corrélée avec la charge de la
section , correspondant soit à une
consommation soit à une production.
MASTER 2011
Charge totale
Charges directes Charges indirectes
Sections principales Sections auxiliaires
Coût complet
Le schéma de base
MASTER 2011
Méthode des sections homogènes
Département de finition
Département de transport
Département de peinture
Dans de nombreuses
compagnies chaque
département a un système
propre de répartition des
charges indirectes.
MASTER 2011
Département
1
Département
2
Département
3
Centres de
coûts
Main d’œuvre
indirecte
Matière
indirecte
Autres charges
indirectes
1e étape:
Charges réparties
sur les départements
Méthode des sections homogènes
MASTER 2011
Département
1
Département
2
Département
3
Centres de
coûts
Main d’œuvre
indirecte
Matière
indirecte
Autres charges
indirectes
Méthode des sections homogènes
2e étape:
Charges des
départements
réparties sur
les produits
1e étape:
Charges réparties
sur les départements
Produits
MASTER 2011
Département
1
Département
2
Département
3
Centres de
coûts
Main d’œuvre
indirecte
Matière
indirecte
Autres charges
indirectes
Méthode des sections homogènes
Produits
2e étape:
Charges des
départements
réparties sur
les produits
1e étape:
Charges réparties
sur les départements
Règles de répartition propres aux départements
Heures
main d’œuvre
directes
Heures
machines
Coût de
Matière
première
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Inconvénients…
Le plan comptable ne précise pas comment
structurer l‟entreprise en section,
Le plan comptable ne précise pas comment
trouver le unités d‟œuvre,
Une charge peut être indirecte de produit et
de section donc clés de répartition……
On utilise des règles arbitraires à 3 niveaux..
MASTER 2011
Définition de l‟ABC
Concept de contrôle de gestion fondé sur la notion de
processus.

Il permet de mesurer les coûts de chaque activité (et non
plus d’une fonction, d’un service ou d’une section
comptable) et la contribution de ces activités à la création
de valeur de l’entreprise.

C’est un système orienté sur l’action et non plus
simplement sur l’observation
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Critère de répartition des charges
indirectes
Les entreprises utilisent souvent la
main d‟œuvre directe
comme critère de répartition des charges indirectes.
MASTER 2011
Tracé Tracé Tracé
Activity-Based Costing
Matériel
Main
d’œuvre
directe
Coûts du
transport
Coûts indirects
Objets de coût:
produits, clients, commandes
MASTER 2011
Activity-Based Costing
R&D Production
Enregistrer
commandes
Relations
Client
Autre
1ère répartition
Matériel
Main
d’œuvre
directe
Coûts du
transport
Coûts indirects
Objets de coût:
produits, clients, commandes
MASTER 2011
Activity-Based Costing
2e répartition
$/Design $/Client
Non-réparti
R&D Production
Enregistrer
commandes
Relations
Client
Autre
1ère répartition
Matériel
Main
d’œuvre
directe
Coûts du
transport
Coûts indirects
Objets de coût:
produits, clients, commandes
$/Commande
$/Lot
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Usine A
Usine B
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Identifier et classifier les activités
relatives aux produits / services
Estimer leurs coûts relatifs
Calculer le coût des inducteurs
d‟activité
Imputer les coûts des activités aux
produits
La mise en place de l‟ABC
MASTER 2011
Étape 1: Identifier et classifier les
activités
unité
lot
produit
client
Soutien à l‟installation
Activité au niveau de…
MASTER 2011
Différence entre ABC et les méthodes
traditionnelles
Coûts indirects
Niveau produit
Coûts indirects
Niveau lot
ABC
ABC
produits fabriqués en
grands volume et
par grands lots
produits
fabriqués en
petit volume et
par petits lots
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APPROCHE
PARTICIPATIVE

On interview les employés
pour connaître toutes les
activités effectuées.
APPROCHE RECYCLAGE

On réutilise la documentation
existante relative aux processus.
Étape 1: Identifier et classifier les
activités
APPROCHE « TOP DOWN »

La direction établit un dictionnaire
des activités.
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Logique bottom-up
L'idée est de capter les informations issues
du terrain pour les remonter dans le système
de management.
Bottom-up
Top-down
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Étape 1: Identifier et classifier les
activités
 Avoir une relation de cause à effet avec l’activité
et l’utilisation des ressources (charge).
 Etre « mesurable »
 Prédire ou expliquer avec une certaine précision
l’utilisation des ressources par les activités
 Etre basé sur la capacité utilisée

Un inducteur approprié devrait:
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Rassembler les données relatives aux coûts de toutes les
activités identifiées à l’étape 1
Étape 2: Estimer les coûts relatifs à
chaque activité
Examiner les
documents
comptables pour
avoir
l’information sur
les charges.
Demander aux
employés de
fournir
l’information
relative au temps
qu’ils consacrent
aux activités.
MASTER 2011
Étape 2: Estimer les coûts relatifs à
chaque activité
EXEMPLE
Supposons que nous louons un
entrepôt de 1’000 mètres carrés
pour 2’000 SFR. 800 mètres
carrés seulement sont utilisés
pour stocker le Produit A. Le
reste de l’entrepôt est
« inutilisé ».
Quelle est la part du loyer que
l’on devrait imputer au Produit A?
Quand on évalue le
coût d’une activité,
on ne devrait tenir
compte que des
coûts correspondant
au produit (capacité
utilisée).
MASTER 2011
Étape 2: Estimer les coûts relatifs à
chaque activité
20%, ou 400 SFR
devrait être considéré
comme coût de capacité
inutilisée
80%, ou 1’600 SFR
devrait être imputé
au Produit A
MASTER 2011
Différence entre ABC et les méthodes
traditionnelles
Méthodes
traditionnelles

Les règles de répartition sont
basées sur l‟activité
budgétée.

Il en résulte que l‟on répartit
également les coûts de la
capacité inutilisée.

Activity Based
Costing

Les produits ne
supportent que les
coûts de la capacité
qu‟ils utilisent
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EXEMPLE #1
XCo a 4 employés dans son département de contrôle de qualité. Les salaires et
les autres coûts du département s’élèvent à $360’000 par année. XCo produit
500’000 unités de produit par année. Quel inducteur est adéquat pour mesurer
l’activité du département: nombre d’employés ou nombre de produits? Quel est
le coût de cet inducteur?
EXEMPLE #1

L’activité se mesure en nombre d’unités produites,
Le coût de l’inducteur de coût est:
$ 360’000 ÷500’000 unités = $ 0.72 par unité
Étape 3: Calculer le coût des inducteurs
Il faut deux éléments
d’information pour
calculer le coût de
l’inducteur de coût:
•Coût de l’activité
•Volume d’activité
Coût de
l'activité
÷
Volume
d'activité
=
Coût
unitaire
d'un
inducteur
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EXEMPLE #2
XCo a un centre de service client où les clients
peuvent appeler pour poser des questions.
Les clients payent un forfait pour chaque appel.
Les coûts inhérents au fonctionnement de ce
centre s’élèvent à $1,260,000 par année.
Le centre reçoit 120’000 appels par an, ce qui
totalise 1’000’000 minutes d’appels.

Quel est l’inducteur de coût approprié: nombre de
minutes d’appels ou nombre d’appels? Quel est le
coût de l’inducteur?
EXEMPLE #2

Étant donné que les clients sont facturés
“par appel”, la mesure de l’activité dans ce
cas est le nombre d’appels effectué.
Le coût de l’inducteur de coût est de :
$ 1’260’000 ÷120’000 appels = $ 10.50 par
appel
Étape 3: Calculer le coût des inducteurs
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Étape 4: Imputer le coût des activités
aux produits
1. Identifier
toutes les
activités
relatives à un
produit ou un
service donné.
2. Déterminer
combien
d’unités de
chaque activité
sont utilisées
par une unité de
produit.
3. Imputer les
coûts aux produits
en utilisant le coût
des inducteurs de
coût de chaque
activité.
MASTER 2011
Étape 4: Imputer le coût des activités
aux produits
Exemple: Yazz Inc. produit 130‟000 unités de Produit A et 400‟000
unités de Produit B.
Quelle est la part des charges indirectes qui devrait être imputé au
Produit A?
Activité Inducteur de coût
Coût de
l'inducteur
Surface de l'usine Mètres carrés 50.000 SFR 20'000 m2
Électricité Kilowatts 0.050 SFR 15'000 KW
Eau Litres 0.160 SFR 80'000 Litres
Contrôle de qualité Unités contrôlées 0.850 SFR 135'000 Unités
Contenu
Grammes de pop-
corn 0.025 SFR 270'000 Grammes
Emballage Cartons 1.250 SFR 135'000 Cartons
Ressources utilisées
par le Produit A
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Étape 4: Imputer le coût des activités
aux produits
Activité
Inducteur de
coût
Coût de
l'inducteur
Ressources
utilisées par
le Produit A Coût Produit A
Surface de l'usine Mètres carrés 50 SFR 20'000 m2 1'000'000 SFR
Électricité Kilowatts 0.05 SFR 15'000 KW 750 SFR
Eau Litres 0.16 SFR 80'000 Litres 12'800 SFR
Contrôle de
qualité
Unités
contrôlées
0.85 SFR 135'000 Unités 114'750 SFR
Contenu Grammes de
pop-corn
0.025 SFR 270'000 Grammes 6'750 SFR
Emballage Cartons 1.25 SFR 135'000 Cartons 168'750 SFR
Coût total imputé au Produit A 1'303'800 SFR
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EXERCICE
La clinique « Maternité » traite trois types de cas :
 accouchement normal,
 césarienne,
 accouchement avec complications.
Type de patient
nombre de
jours
patients
nombre
d'heures de
soins
accouchement normal 8'000 30'000
césarienne 2'000 13'000
accouchement av. compl. 1'000 12'000
Total 11'000 55'000
… et fournit deux types de prestations (activités):
 Hôtellerie et restauration,
 Soins infirmiers.
Activité Coût annuel Inducteur Volume
Hôtellerie et restauration 1'100'000 nombre de jours patients 11'000
Soins infirmiers 1'100'000 nombre d'heures de soins 55'000
Calculez les coûts des inducteurs et les coûts des produits (par jour)
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• handle customer orders
• process customer complaints
• perform customer credit checks.

Assume that the cost of supplying resources – personnel,
supervision, information technology, telecommunications, and
occupancy − to perform these activities is $560,000 per quarter. In
building an ABC model for the customer service department, the
system designer asks employees to estimate the percentage of their
time spent (or that they expect to spend) on the three principal
activities they perform.
Exemple de KAPLAN/Anderson
Suppose they estimate these percentages as 70%, 10% and
20%, respectively. The ABC system designer also learns
that the actual (or estimated) quantities of work for the
quarter in these three activities are:

• 9,800 customer orders

• 280 customer complaints

• 500 credit checks
……………
On obtient le tableau suivant
( R. Kaplan, S. Anderson, Time Driven Activity Based Costing,
working paper #04-45, 2004)
MASTER 2011
Forces et faiblesses d‟ABC
 Méthode lourde à mettre
en place et coûteuse
 Base d‟imputation
subjective
 Danger de vouloir
minimiser les coûts à tout
prix
 Hypothèse de linéarité
 Permet de gérer les causes
et non constater des
conséquences
 Implique un questionnement
sur
 la valeur des prestations telles
que perçues par les clients
 les processus
Faiblesses Forces
MASTER 2011
L‟utilisation d‟ABC est conseillée
quand l‟entreprise:
 a des charges indirectes importantes par rapport aux charges
directes
 propose une large palette de produits
 offre des produits complexes, réquérant de nombreux
processus de production
 Observe que ses produits complexes, produits en petits volumes
sont moins performants que les produits simples, produits en
grand volume
 sert de nombreux clients différents
 a changé sa structure des opérations mais le système de calcul
de coût est resté inchangé
MASTER 2011
Conditions de succès
Impliquer aussi les non-comptables
Disposer de ressources nécessaires:
Temps
Engagement des comptables, direction, employés
niveau opérationnel, informaticiens, consultants
Niveau important « d‟informatisation »
Utiliser les informations obtenues par ABC avec
prudence

MASTER 2011
Difficultés rencontrées pendant la mise
en place d‟ABC
Définir et obenir l‟information relative aux
inducteurs
Obtenir les réponses valables et non-
biaisées de la part des employés
Obtenir les réponses en temps voulu
Interférences avec d‟autres tâches
MASTER 2011
Contexte économique changeant
Concurrence de plus en plus vive,
Mondialisation,
Fusions/acquisitions,
Inflation des lois et réglementations
Rapidité de communication,

MASTER 2011
Repenser son système de
management
Les pressions économiques forcent les
entreprises à:

Réduire leurs budgets (- 20 % à - 30 %)
Augmenter des coûts directs et indirects
Suivre l'évolution des technologies
MASTER 2011
Première variante : «Time Driven
ABC»
La mise en place de la méthode est
couteuse; interview pour estimer les
allocations, étude de terrain…
Le coût de maintenance est élevé et souvent
les entreprises font des réévaluations
ponctuelles aussi couteuses,
 The accuracy of the cost driver rates when they are derived from
individuals‟ subjective estimates of their past or future behavior has
also been called into question (Kaplan working paper 04-045)
Tout cela induit l‟idée que l‟intérêt de la
méthode faiblit…..
The essence of activity-based costing and
activity-based management is the measurement
and management of the organization‟s capacity.
11
For this purpose, ABC systems require two
estimates:

1. The unit cost of supplying capacity, and

2. The consumption of capacity (unit times) by
the activities the organization performs for
products, services, and customers.
Préambule……
With estimates of (i) the cost of supplying capacity and (ii)
practical capacity, the analyst calculates the unit cost as:

Unit cost = Cost of capacity supplied
Practical capacity of resources supplied

In our numerical example, assume that 28 customer service
employees do the front-line work. Each worker supplies
about 10,560 minutes per month or 31,680 minutes per
quarter. The practical capacity at about 80% of theoretical is
therefore about 25,000 minutes per quarter per employee, or
700,000 minutes. The unit cost (per minute) of supplying
capacity is therefore:

Cost per minute = $560,000 = $0.80 per minute
700,000
The time-driven ABC procedure uses an
estimate of the time required each time the
activity is performed. This unit time estimate
replaces the process of interviewing people to
learn what percentage of their time is spent on
all the activities in an activity dictionary. The
time estimates can be obtained either by direct
observation or by interviews.
Precision is not critical; rough accuracy is
sufficient…..
Returning to the numerical example, suppose that the
analyst obtains estimates of the following average unit
times for the three customer-related activities:

Handle customer orders 40 minutes
Process customer complaints 220 minutes
Perform credit check 250 minutes
PS…Comment ces estimations ont-elles été obtenues…?
Activity Cost Driver
Activity Unit Time (minutes) Rate @ $0.80/minute
Handle customer order 40 $ 32
Process customer complaint 220 $176
Perform credit check 250 $200

These rates are lower than those estimated before. The reason for
this discrepancy becomes obvious when we calculate the cost of
performing these activities during the recent quarter.

Activity Unit Time Quantity Total Minutes Total Cost
Handle customer order 40 9,800 392,000 $313,600
Process customer complaint 220 280 61,600 49,280
Perform credit check 250 500 125,000 100,000
Total 578,600 $462,880

Activity Quantity Unit Time Total Time Unit Cost Total Cost
Assigned
HandlOrders 10,200 40 408,000 $ 32
$ 326,400
PComplaints 230 220 50,600 176
40,480
PerfoChecks 540 250 135,000 200
108,000
TotalUsed 593,600
$ 474,880
Total Supplied 700,000
$560,000
Unused Capacity 106,400
$ 85,120
MASTER 2011
Time equation…
For example, consider an activity to package a chemical for
shipment. If the item is already a standard one in a compliant
package, the operation may take only 0.5 minutes to get it ready
for shipment. If the item requires a special package, then an
additional 6.5 minutes is required. And if the item is to be shipped
by air, an additional 0.2 minutes is required to place it in a plastic
bag. Rather than define a separate activity for every possible
combination of shipping characteristics, or use a duration driver
for every possible shipping combination, the time-driven approach
estimates the resource demand by a simple equation:

Packaging Time = 0.5 + 6.5 (if special handling required) + 0.2 (if
shipping by air)
MASTER 2011
Kaplan continue en argumentant…
The data for special handling, method of shipment, and
all other shipping characteristics are typically already in
the company‟s ERP system where the order has been
entered. Most modern ERP systems provide their users
with tools to easily export these data to analytic software
packages. Order-specific data enable the particular time
demands for any given order to be quickly calculated
with a simple algorithm that tests for the existence of
each characteristic affecting packaging time …….
MASTER 2011
Et encore……
The key elements for time-driven ABC are, first,
estimating the practical capacity of committed resources
and their cost, and, second, estimating unit times for
performing transactional activities. The practical capacity
should be estimated anyway for doing a valid ABC
analysis to avoid distortions and potential death spirals
that arise when existing products and customers are
burdened with the costs of unused capacity. And the unit
time estimates are implicit in the very notion of a
transaction driver. These unit times need not be estimated
to four significant digits.
MASTER 2011
Activity Based Management
ABM
MASTER 2011
Activity-Based Management
Evalue les coûts et la valeur ajoutée des
activités et identifie des opportunités
pour augmenter l’efficience.
Activity-Based
Costing
Analyse de la
valeur ajoutée
Améliorations des
processus, + valeur
pour client &
réduction des coûts
= +
MASTER 2011
?
Identification des activités à
valeur-ajoutée et sans valeur
ajoutée
Activity-Based Management
Identifie la valeur perçue par le
client de chaque activité
Identifie les opportunités pour
renforcer les activités à valeur
ajoutée et réduire ou éliminer les
activités sans valeur ajoutée
 Identifier et classifier les
activités relatives aux
produits / services.
 Estimer leurs coûts
relatifs
 Calculer le coût des
inducteurs d‟activité.
 Imputer les coûts des
activités aux produits.
ABM
ABC
MASTER 2011
Activités
Débouchent sur des produits
et consomment ressources
ACTIVITES A VALEUR AJOUTEE

ACTIVITES SANS VALEUR
AJOUTEE
L‟importance de la valeur client
MASTER 2011
Les activités sans valeur ajoutée
 Les concurrents font un effort constant pour créer
davantage de valeur pour le client pour un coût moindre
 L’entreprise peut utiliser les ressources « libérées » pour
les activités à valeur ajoutée
 De nouveaux concurrents peuvent apparaître du jour au
lendemain
Pourquoi est-ce que les entreprises veulent
éliminer les activités sans valeur ajoutée?
MASTER 2011
Si la réponse est
“oui” aux deux
questions, il
s’agit d’une
activité à valeur
ajoutée.
Si la réponse est
« non » à une ou
deux questions, il
s’agit d’une
activité sans
valeur ajoutée.
OUI OUI
non non
Identifier les activités à valeur
ajoutée
“Est-ce qu’un client
encouragerait
l’entreprise à faire
davantage de cette activité?”
“Est-ce que l’entreprise
atteindrait plus facilement
ses objectifs en
effectuant cette activité?”
Le test pour la valeur ajoutée
des activités
MASTER 2011
ABC a engendré diverses formulations :
•La notion ABM (Activity Based
Management),
•La notion de tableau de bord de synthèse
(Balanced Scorecard).
MASTER 2011
Positionnons tout cela ici :
Activity Based Costing
ABM opérationnel
ABM stratégique
- gestion des activités,
- reengineering,
- qualité totale,
- mesure de performance.


RENDRE LES ACTIVITES
PLUS PERFORMANTES
CHOISIR LES ACTIVITES
QUE NOUS VOULONS
PERFORMANTES
- conditionnement du produit,
- organisation de la production,
- relation client,
- relation fournisseur,
- segmentation du marché,
- canaux de distribution.
MASTER 2011
Pourquoi ABM?
 Développer ses affaires,
 Etablir des priorités,
 Justifier le système de coût,
 Rechercher les gisements de profit,
 Mesurer la performance pour tenter des
améliorations.
MASTER 2011
Balanced Scorecard
Customer
satisfaction
Perspective
financière
Processus
internes
Apprentissage et
croissance
MASTER 2011
LES ETAPES SUIVANTES….
Quelle vision avez-vous de votre
organisation et de vos clients?
Quelle stratégie correspond à cette vision?
Quelles sont les variables clé
opérationnelles qui vous permettrons de
mesurer si vos objectifs stratégiques sont
atteints?
MASTER 2011
Définitions:
 „ Ensemble d„indicateurs directement reliés à la stratégie
développée par l„entreprise et offrant à son utilisateur
l„opportunité de piloter tous les déterminants de la
performance“
(Mendoza et Zrihen, 1999, „Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage“,
L‘Expansion Management Review)

 Indicateur de performance ou tableau de bord équilibré“ ou
global qui prend en compte les contraintes financières et
les exigences de qualité demandées par les clients

MASTER 2011
Comment ?
 Traduire la stratégie en termes opérationnels selon quatre
perspectives:
 Financière
 Clients
 Processus internes
 Innovation

 Ces indicateurs clés:
 Représentent les facteurs-clés de succès
 Quantitatifs et qualitatifs
 Orientation court & long terme
 Variables d„action et de résultat


MASTER 2011
Liens entre les perspectives
Financière

Innovation et
apprentissage
Processus
internes
Clients
Quelle performance financière devons-nous
réaliser pour satisfaire nos actionnaires?
Que devons nous apporter aux clients
pour réaliser notre vision?
Quels moyens faut-il mettre en œuvre pour
soutenir notre vision à long terme?
Dans quels processsus devons nous exceller
pour satisfaire nos actionnaires et clients?
MASTER 2011
Chaîne de causalité:
Financier
Clients
Processus internes
Innovation,
apprentissage
Compétences
des employés
Qualité des
processus
Durée des
cycles
Livraison à temps
Loyauté du client
Perspectives
Facteurs clés de succès Indicateurs
Retour sur capital engagé
Indice des
compétences
Durée de cycle
Indice de qualité
Nombre de
dépassements de délais
% variation CA
clients existants
ROI
MASTER 2011
Tableau et mesures génériques:
Perspectives Mesures génériques
Financières ROI, Valeur ajoutée.
Clients Satisfaction , compte
à recevoir, marché.
Interne Qualité, temps de
réponse, coûts
Apprentissage Satisfaction des
employés, capacité du
Système
d‟information

MASTER 2011
MASTER 2011
Perspectives Nombre de
mesures
Poids
Financière 5 22%
Client 5 22%
Processus 8 à 10 34%
Gestion du
changement
5 22%
Répartition des indicateurs selon Kaplan…
MASTER 2011
La carte stratégique………
Quelques statistiques…
B.Morard HEC-Genéve/2010
Statistiques France 2009
Nombre d'entreprise utilisant le BSC 1247
secteur public 38%
secteur privé 62%
Grand groupe 61%
PME/PMI 39%
niveau corporate 35%
support 65%
-Classement des fonctions « support » utilisatrices de BSC :

1. IT (IT Scorecard)
2. RH
3. Finance (accélération depuis fin 2008)
4. Qualité
5. Marketing (non considéré comme support)

- Principales utilisations de la BSC par ces 1247 organismes :

1. Définition / formalisation / communication de la stratégie
2. Alignement de l‟organisation (processus, incentives, budget) sur la stratégie - Exécution de la stratégie (Initiatives clés - review)
3. Transformation / refonte des fonctions support (IT, RH, Finance): amélioration de la performance et réduction des coûts
4. Alignement avec d‟autres modèles de management (EFQM,..)

MASTER 2011
Un BSC doit comprendre un nombre réduit
d‟indicateurs admis par tous et propres à l‟entreprise,
Ces indicateurs doivent correspondrent aux facteurs
clé de succès mis en avant dans la stratégie,
Ces indicateurs doivent pouvoir faire l‟objet d‟une
exploitation régulière et compréhensive pour tous.
Quelques principes simples….
MASTER 2011
Conclusion Pratique….
Le Balanced Scorecard doit nécessairement suivre
une logique économique de l‟organisation dans
son environnement

La construction du Balanced Scorecard doit
dépendre de la fonction de coût généralisée

Si la fonction est ré-évaluée régulièrement avec de
nouveaux indicateurs, la structure du BSC peut
changer
MASTER 2011
Retour sur la problématique de la répartition
Supposons une entreprise qui réalise la
fabrication de deux produit ; pièces
d‟horlogerie, durant 4 périodes d‟activité.
Nous disposons de plus du prix de vente et
de la charge directe unitaire par produit,
Sur cette base peut-on définir une règle de
répartition non arbitraire
MASTER 2011
période charge
Produit
1
Produit
2
1 23 10 2
2 34 15 3
3 46 20 5
4 68 30 7
total 171 75 17
Prix de vente 5 3
charge directe 1.5 1
Données du problème ( les charges sont en francs) ….
MASTER 2011
période charge Produit 1 Produit 2
1 23 10 2
2 34 15 3
3 46 20 5
4 68 30 7
total 171 75 17
Intéressons nous au problème de base…..
MASTER 2011
période charge produit 1 produit 2 coût
unitaire
charge
estimée
erreur au carré
1 23 10 2 2.21818 22.72727273 0.074380165
2 34 15 3 0.27273 34.09090909 0.008264463
3 46 20 5 45.72727273 0.074380165
4 68 30 7 68.45454545 0.20661157
Total 171 75 17 171 0.363636364
Formulation du tableau à partir du solveur…
MASTER 2011
période Charge
(en francs)
produit 1 produit 2 produit 3 produit 4
1 23 3 1 4 5
2 18 4 2 2 3
Standards
(en francs)
1 1 1 1
Supposons le problème suivant 2 période d’information et 4 produits
MASTER 2011
période charge produit
1
produit
2
produit
3
produit
4
standard
s
réel erreur au carré charge
estimée
1 23 3 1 4 5 1 1.5127390
5
0.26290133 23
2 18 4 2 2 3 1 1.1433118
4
0.020538283 18
total 41 1 1.8216562 0.675118905 41
standard 1 1 1 1 1 2.0063692
5
1.012779061
total
1.97133758
Forme du tableau Excel…
Attention il s’agit ici
de la différence
standard- réel
MASTER 2011
Que faudrait-il pour que la règle soit
acceptable…..
….il faut que le prix de revient obtenu
permette pour chaque période que la charge
calculée soit la plus proche possible de la
charge réelle…
Normalement il faudrait que le total des
charges calculées soit égal au total des
charges réelles…
Ou que la différence soit minimale…
MASTER 2011
Deux formulations…
FORMULATION 1 :
OPTIMALE
FORMULATION 2 :
QUASI OPTIMALE
min
:
C a x
SC C a x
t i it
i
n
t
T
t
T
t i it
i
n
t
T
÷

¸

(
¸
(
=

¸

= =
= = =
¿ ¿
¿ ¿ ¿
1
2
1
1 1 1
| |

¸

=
=
÷
¿
¿
=
=
*
1
1
2
*
... 1
:
min
t t
C x a SC
a a
t
n
i
it i
n
i
i i
MASTER 2011
Etude 1 ;Compagnie d‟assurance
Etude 2 ; Les briquets;
Etude 3 ; Les centrales à béton
MASTER 2011
1- Position du problème…
Nous sommes une compagnie d‟assurance
qui plaçons auprès de nos clients,
particuliers ou entreprise des contrats
d‟assurance…
Nous gérons 11 types de contrats différents,
depuis 6 années…
Nous disposons comme information de base
du chiffre d‟affaire par type de contrat et de
la charge totale sur les 6 périodes : salaires,
loyers, fournitures…
MASTER 2011
Pério
de Charges
EAP EAD
GA/CA GIG GP EP PCE RCE FOR EIF RIF
1998
1935476
.70
268016
.00
26695.
00
697978.
75
171824
.00
358125
.00
236695
.00
12000
.00
80872.
40
1400.0
0
41739.
15
17241.
80
1999
2203660
.90
108690
.00
59323.
00
885414.
00
286550
.00
448935
.00
240482
.50
3450.
00
68360.
30
6386.0
0
84586.
45
13929.
10
2000
2497435
.57
56404.
65
40543.
05
104727
6.50
452549
.60
445855
.00
311644
.30
6450.
00
69907.
40
13045.
90
46069.
20
23636.
55
2001
3097044
.25
69690.
00
6500.0
0
140788
9.70
411486
.00
587629
.35
455360
.10
14245
.00
62100.
00
10760.
60
38525.
00
22498.
00
2002
3597324
.75
85667.
50
104000
.00
164442
2.00
418270
.70
711566
.00
460955
.00
17500
.00
110682
.00
14262.
00
19120.
00
12333.
00
2003
4285226
.93
10600.
00
40185.
00
140342
8.00
795125
.00
871786
.00
558050
.60
21568
.00
92365.
00
17600.
00
172124
.00
15250.
00
Total
1761616
9.10
599068.
15
277246.
05
7086408
.95
253580
5.30
342389
6.35
226318
7.50
75213.
00
484287.
10
63454.
50
402163.
80
10488
8.45
Charges et activité par période
……..Les données…
MASTER 2011
Vous disposez aussi d‟un coût
standard ..
EAP EAD GA GIG GP EP PCE RCE FOR EIF RIF
% ca 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017
( en fait un prorata en fonction du chiffre
d’affaire…)

Question.. Répartissez les charges sur les
contrats….
affaire resd sommechiff
es sommedesch
prorata
'
arg
=
MASTER 2011
. 6 ... 1 , :
) 017357 . 1 ( :
11
1
2
11
1
= ¬ =
÷
¿
¿
=
=
t c x a SC
a Minimiser
t it
i
i
i
i
Le problème s‟écrit….
Péri
ode
Char
ges EAP EAD
GA/C
A GIG GP EP
PC
E RCE FOR EIF RIF
stand
ard réel ecart
charg
e R
199
8
1935
477
2680
16
2669
5
6979
78.8
1718
24
3581
25
2366
95
120
00
8087
2.4
140
0
4173
9.15
1724
1.8
1.017
357
0.803
856
0.045
583
1935
477
199
9
2203
661
1086
90
5932
3
8854
14
2865
50
4489
35
2404
82.5
345
0
6836
0.3
638
6
8458
6.45
1392
9.1
1.017
357
1.080
437
0.003
979
2203
661
200
0
2497
436
5640
4.65
4054
3.05
1047
277
4525
49.6
4458
55
3116
44.3
645
0
6990
7.4
130
45.9
4606
9.2
2363
6.55
1.017
357
0.407
831
0.371
522
2497
436
200
1
3097
044
6969
0 6500
1407
890
4114
86
5876
29.4
4553
60.1
142
45
6210
0
107
60.6
3852
5
2249
8
1.017
357
0.981
682
0.001
273
3097
044
200
2
3597
325
8566
7.5
1040
00
1644
422
4182
70.7
7115
66
4609
55
175
00
1106
82
142
62
1912
0
1233
3
1.017
357
1.802
957
0.617
167
3597
325
200
3
4285
227
1060
0
4018
5
1403
428
7951
25
8717
86
5580
50.6
215
68
9236
5
176
00
1721
24
1525
0
1.017
357
1.880
633
0.745
245
4285
227
total
1761
6169
5990
68.2
2772
46.1
7086
409
2535
805
3423
896
2263
188
752
13
4842
87.1
634
54.5
4021
63.8
1048
88.5
1.017
357
1.225
177
0.043
189
1761
6169
1.017
357
1.160
694
0.020
545
1.017
357
1.021
178
1.46
E-05
1.017
357
0.552
675
0.215
93
1.017
357
0.809
981
0.043
005
2.107
452
MASTER 2011
ANALYSE DES FLUX DE
FABRICATION :
LE CAS DE LA FABRIQUE DE
BRIQUETS
MASTER 2011
Position du problème :
Nous sommes une entreprise industrielle ,
fabriquant des briquets jetables.
Nous sommes leader sur notre marché grâce
à la qualité de nos produits.
Malgré tout la concurrence des produits bas
de gamme du sud est asiatique, nous impose
un effort de compétitivité.
Il nous faut donc mieux connaître nos coûts
pour mieux les maîtriser.
MASTER 2011
Nous produisons 5 types de
produits(dont des briquets) :
Bi1 , produit courant,
Bi2 , de taille supérieure au précédent,
La valve Alu,
La valve Braun,
Le Piezo mécanisme.
MASTER 2011
capot
molette
Entraîneur
mollette
levier
burner
membrane
corps
fond
pierre
ressort
buna
Ressort levier
BRIQUET
MASTER 2011
Organisation de la fabrication :
Organisation de la production
Sleeve Alu
Sleeve Braun
Section INJECTION
corps Bi1, Bi2
fonds Bi1, Bi2
levier Bi1,Bi2
porte filtre,cage male,cage femelle
Section ALU
Assemblages (valves,
Sous ensemble soupapes,
Sous ensemble molette,
briquets et piezo)
Section ASSEMBLAGE
MAA
Contrôle et Audit
Charges par section
Section : Charges
ALU Martière première(alu)
Main d'oeuvre
INJECTION Matière première (
plastique, mélange
maitre)
Main d'oeuvre
ASSEMBLAGE semi produits
Main d'oeuvre
MASTER 2011
Sous
ensemble
soupape
Matière
première et
Main d'oeuvre
Section
Alu
Section
injection
Sleeve Alu
Sleeve
Braun
corps b1,b2,
fond b1,b2
levier b1,b2,
porte filtre,
cage male,
cage femelle.
Section
Assemb
lage
Sous
ensemble
soupape
Sou ensemble molette
Assemblage final
MASTER 2011
Charge directe de la section ALU
Main d'oeuvre
période Sleeve Alu Sleeve Braun
1 82609.98 3745.58
2 84170.58 68
3 87877.84 6666.72
4 83836.35 10293.75
5 77974.65 0
6 82395.9 5794.2
7 54410.4 3375
8 38362.4 2768.05
9 85293.75 8790.49
10 87955.2 0
11 53377.84 0
12 61354.8 0
total 879619.69 41501.79
MASTER 2011
Charge indirecte et Production de la
section Alu
période Matière Sleeve Alu Sleeve Braun
1 485660 21294000 1249000
2 515485 23886000 44000
3 554109 25521700 201000
4 550972 23552000 2023000
5 503774 23387000 0
6 529183 24114600 447000
7 329644 14740000 560000
8 236881 10787000 210000
9 575508 23517700 3198000
10 453161 21034500 0
11 447482 20773800 0
12 395606 18362540 0
Total 5577465 250970840 7932000
( franc) (piece) (piece)
MASTER 2011
Pour répartir les charges indirectes,
il faut résoudre le problème suivant
2
1
2
2 1
) 18362540 395606 ( ... ) 1249000 21294000 485660 ( a a a Min ÷ + + ÷ ÷
5577466 7932000 250970840 :
2 1
= + a a Sc
MAA
Contrôle et Audit
Pour les deux produits de la section
ALU , nous obtenons les coûts suivants
:
Sleeve
Alu
Sleeve
Braun
coût unitaire pour
1000
unitaire pour
1000
coût MP 0.02154 21.54 0.02154 21.5468
coût
MdO
0.0035 3.50487 0.00523 5.2322
coût
total
0.02504 25.0473 0.02677 26.7789
MASTER 2011
Section Injection
Corps BI1 Fonds BI1 Levier BI1 Corps BI2 Fonds BI2 Levier BI2
Coût MP 0.122495 0.017497 0.010427 0.099375 0.007393 0.007424
Coût M de O 0.027591 0.006008 0.011597 0.016257 0.005969 0.007655
Total 0.150086 0.023505 0.022024 0.115632 0.013362 0.015079
Porte Filtre Piezo male Piezo femelle
Coût MP 0.006771 0.009928 0.014773
Coût M de O 0.001548 0.008945 0.008083
Total 0.008319 0.018873 0.022856
Coûts unitaires des produits de la section injection
MASTER 2011
Section Assemblage
-Assemblage des valves Alu et Braun,
-Assemblage des sous ensembles de
soupape,
-Assemblage des sous ensembles de
molettes,
-Assemblage final des modèles
Bi1,Bi2 ,
-Assemblage du Piezo .

MASTER 2011
Assemblage
Marière
première:
Sleeve Alu,
Porte filtre,
membrane.
Valve Alu
Matière première:
Sleeve Braun,
mè.che,
vaporisateur,
Main d'oeuvre
Assemblage
Valve Braun
MASTER 2011
Quantités MP MP valorisées
coût unitaire coût unitaire*quantité
porte filtre sleeve alu sleeve braun
Janv. 18012345 17963304 814283 à l'injection 149855 449934 21806
Fév. 20612543 20598867 968681 porteflître 171488 515948 25940
Mars 25503215 25492672 259260 0,00831959 212176 638525 6943
Avril 19890126 19794961 913717 165478 495812 24468
Mai 22756325 22696844 775389 à l'alu 189323 568497 20764
Juin 26130493 25998880 680288 sleeve alu 217395 651204 18217
Juil. 14103759 14167092 405349 0,02504739 117338 354849 10855
Août 10483597 10407604 435807 sleeve braun 87219 260683 11670
Sept 22103894 22092397 1080262 0,026779 183895 553357 28928
Oct. 21551345 21501749 946085 179298 538563 25335
Nov. 19301583 19298698 528664 160581 483382 14157
Déc. 18527231 18472497 685493 154139 462688 18357
Total 238976456 238485565 8493278
Porte F Sleeve Alu Sleeve B
MASTER 2011
Qtés produites MP valorisées
braun
valve Alu Valve Braun Sleeve Alu porte filtre membrane sleeve Braun mèche vaporisateur
Janv. 17756752 795000 449934 149855 231716 21806 109920 73841
Fév. 20457300 955000 515948 171488 267354 25940 130795 87626
Mars 25275000 255000 638525 212176 329685 6943 34961 23648
Avril 18584266 855000 495812 165478 242618 24468 123401 82729
Mai 22616000 765000 568497 189323 295377 20764 104682 70337
Juin 25751500 664000 651204 217395 335758 18217 91847 61592
Juil. 14052500 400000 354849 117338 183494 10855 54726 36808
Août 10328000 430000 260683 87219 134918 11670 58837 39478
Sept. 21936000 1065000 553357 183895 286192 28928 145858 97701
Oct. 21294000 940000 538563 179298 278229 25335 127727 85552
Nov. 19215800 525000 483382 160581 251288 14157 71377 48002
Déc. 18326500 680000 462688 154139 239151 18357 92534 62093
Total 235593618 8329000 5973442 1988185 3075780 227440 1146665 769407
MASTER 2011
valve alu valve braun
Janvier 161481.66 10915.38
Février 175152.03 14647.5
Mars 208456.7 3708.75
Avril 169702.74 11633.58
Mal 190538.1 13872.06
Juin 215920.13 9519.83
Juillet 138818.71 8026.25
Août 98050.67 6085.8
Septembre 212129.9 14286.06
Octobre 206147.67 11283.95
Novembre 123875.88 3310.73
Décembre 170303.34 10115.84
Total 2070577.53 117405.73
Main d‟oeuvre
MASTER 2011
valve alu valve braun
unitaire pour 1000 unitaire pour 1000
Coût MP 0.04684935 46.8493463 0.25735526 257.355265
Coût MdO 0.00878877 8.78876749 0.01409602 14.0960175
Coût total 0.05563812 55.6381138 0.27145128 271.451283
Coûts unitaires
MASTER 2011
soupape
unitaire pour 1000
Coût M P 0.02822795 28.2287955
CoûtMdO 0.00523865 5.23864912
Coût total 0.0334666 33.4674446
Assemblage du sous ensemble soupape
MASTER 2011
MatièrePremière:
corpsbi1, bi2
fondbi1,bi2
levierbi1,bi2
gaz
bille
capot
soupape
mollette
pierre
valvealu
ressort pierre
ressort levier
Maind'oeuvre
Matière Première:
corps bi1, bi2
fond bi1,bi2
levier bi1,bi2
gaz
bille
capot
soupape
mollette
pierre
valve alu
ressort pierre
ressort levier
Main d'oeuvre
Bi1
Bi2
MASTER 2011
molette BI1 molette Bi2
unitaire pour 1000 unitaire pour 1000
Coùt de MP 0.05960586 59.60586 0.05644626 56.44626
Coût de MdO 0.00474101 4.74101 0.00478988 4.78988
Coût total 0.06434687 64.34687 0.06123614 61.23614
ASSEMBLAGE SOUS
ENSEMBLE MOLETTE
MASTER 2011
BI1 Bi2
unitaire pour 1000 unitaire pour 1000
Coùt de MP 0.50309002 503.09002 0.39269963 392.69963
Coût de MdO 0.03533718 35.33718 0.01904173 19.04173
Coût total 0.5384272 538.4272 0.41174136 411.74136
MASTER 2011
Piezo
unitaire pour 1000
Coût MP 0.28223348 282.23348
Coût MdO 0.02394781 23.94781
total 0.30618129 306.18129
MASTER 2011
Les charges indirectes
Six postes :
Administration,
taxe,
Production,
Qualité,
Energie,
Amortissement.

MASTER 2011
Piezo Valve Alu Valve Braun Bi1 Bi2 Charge
1 2060695 8352507 795000 4779928 3833066 3396194
2 1501480 8359738 955000 5492640 5590320 3680287
3 2692796 11826898 255000 5868713 6359123 3522803
4 3282480 8124672 855000 5102763 4480828 3417061
5 3729635 13541462 765000 4002969 4313310 3504475
6 3672848 15799902 664000 3542416 5576656 3371335
7 2724309 6901732 400000 2694993 3859438 2743624
8 1550220 6294054 430000 1135924 2558516 3374971
9 3427923 11231266 1065000 4267472 5539223 3250410
10 3228852 11781027 940000 3594630 5123550 3304905
11 2898404 9235890 525000 3433706 5711585 2781080
12 2841572 11087820 680000 2062502 4569970 3039420
Total 33611214 122536968 8329000 45978656 57515585 39386565
Charges indirectes et productions
MASTER 2011
. 39386565 57515585 .... 33611214 :
) 4569970 .. 3039420 ( .. ) 3833066 ... 2060695 3396194 (
5 1
2
5
2
5 1
= + +
÷ ÷ + + ÷ ÷ ÷
a a SC
a a a Min
Il faut résoudre le probléme ci-après:
MASTER 2011
Coûts indirects unitaire pour 1000
Piézo 0.03697411 36.97411
Valve Alu 0.08168017 81.68017
Valve Braun 1.06125568 1061.25568
Bi1 0.13315782 133.15782
Bi2 0.20857428 208.57428
Répartition des Charges indirectes par produits
MASTER 2011
STRUCTURE des CHARGES
Variables
Matière première
Main d'oeuvre
Fixes
Charges directes
Variables
représentant 15% des 4 postes administr,production,
Qualité,Taxe professionnelle,energie
Fixes
85% des charges
Charges indirectes
CHARGE TOTALE
MASTER 2011
REPARTITION OPTIMALE
Piezo Valve Alu Valve Braun BI1 BI2
Prix de vente 1 0.2 0.9 1.2 1.1
Coût complet unitaire 0.343155 0.137318 1.332707 0.671585 0.620316
Marge nette Unitaire 0.656845 0.062682 -0.432707 0.528415 0.479684
REPARTITION PRORATA
Piezo Valve Alu Valve Braun BI1 BI2
Prix de vente 1 0.2 0.9 1.2 1.1
Coût complet unitaire 0.484015 0.087953 0.429113 0.851151 0.650885
Marge nette Unitaire 0.515985 0.112047 0.470887 0.348849 0.449115
Comparaison des marges en fonction de la répartition
MASTER 2011
Supposons l‟organisation suivante:
Des charges,
Des départements,
Des produits.

MASTER 2011
MASTER 2011
Pour préciser les idées;
Dans l‟entreprise en question, nous produisons du
béton qui servir à réaliser des produits dérivés ou
à être vendu à la clientèle sous forme de béton
frais,
L‟usine permets de produire différents biens :
cheminée, bordures, tubes, dalles et pavés.
L‟entreprise dispose aussi d‟un parc de camions
pour la livraison éventuelle.
Les commandes sont réceptionnées au bureau et
une zone de stockage permets l‟entreposage des
matériaux.

MASTER 2011
MASTER 2011
Structure de l‟entreprise:
Section de production (béton, usine),
Section administration ( bureau),
Section transport.

A cela il faut ajouter :
5 catégories de produits ; bétons, pavés, les sacs
et les briques,
3 types d‟unités d‟œuvres ; M^3, factures,
heures.
MASTER 2011
Les catégories de produits
MASTER 2011
MASTER 2011
Production exprimée en m^3 et en kilogrammes
MASTER 2011
Activités en unités d’oeuvres
MASTER 2011
Charges d’exploitation par période
MASTER 2011
-100000
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
1000000
0 2 4 6 8 10 12 14
Béton frais
Tuyaux-B
Pavés
Sacs -EP
Briques
MASTER 2011
Deux phases de répartition:
Phase 1 :On calcule le coût des unités
d‟œuvre en répartissant la charge globale,


Phase 2 : On évalue le coût des produits en
répartissant les unités d‟œuvres sur les
produits.
MASTER 2011
Phase 1: charge sur sections.
MASTER 2011
Phase 2 : unités d’œuvres sur produits
MASTER 2011
Coûts par catégorie de produits
MASTER 2011
Pour les tuyaux estimation au poids sur la base d’un coût unitaire de .401
MASTER 2011
Survol final…
Direct
costing
Section
homogénes
Méthode des
standards
Target
costing
Kaizen
costing
ABC
ABM
Balanced
scorecard
Vers la conception comptable
Vers les méthodes d‟organisation
L‟ingénieur
MASTER 2011
Mais n‟oubliez jamais….
Toutes méthodes énonçant des concepts
organisationnels semblent dépasser la
notion de calcul du coût ….
Il ne s‟agit la que d‟une illusion car calculer
un coût n‟est pas affaire de débat
scholastique mais de règle de répartition
et de rapport de force qui sont toujours
implicites à ces méthodes ou à ces discours.
MASTER 2011
Pour conclure prenez le temps de
consulter les sites internet :
 Pour Target costing:WWW.npd-solutions.com…..très
intéressant et gratuit à la consultation.
 Pour Balanced Scorecard:
www.qpronline/balancedscorecard. Des exemples par
secteurs d‟activité.
Et l‟incontournable…..
Kaplan R. S. and Norton D. P., “The strategy-focused
organization”, Harvard Business School Press, 2001
(publié en français aux Editions d‟Organisation).


MASTER 2011
Fin