PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI

www.dailynews.com

THE WORLD’S FAVOURITE NEWSPAPER

- Since 1879

KELOMPOK 13: 1. Anggun Nur Pratiwi 2. Siti Tarwiah 43209010244 43209010246

3. Rienda Putrie hutami
4. Siti Suryani

43209010252
43209010271

Sistem Pengendalian Manajemen

dan strategi. berbagai faktor internal dan eksternal. lingkungan. nama itu berarti bahwa struktur dan proses bergantung. atau kontinjen terhadap. . teknologi. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian-di antaranya adalah ukuran.Latar belakang SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN UNIVERSITAS MERCUBUANA Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organi-sasi dan proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba untuk menguji faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi. saling ketergantungan.

manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. pada gilirannya. semen tara terdapat sejumlah besar saling ketergantunganantarunit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tung gal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan. otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena dua alasan. tidak seperti perusahaan industri tunggal. Tetapi. produksi.Since 1802 Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satu ujung dan" diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. pengendalian yang berbeda. Pertama. . hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat.Strategi Korporat Implikasi terhadap Struktur Organisasi . tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasisecara fungsional. Kedua. saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkanlebih banyak intervensi oleh manajer puncak. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan. Di ujung industri tunggal. dan pemasaran.

Strategi Korporat Implikasi terhadap pengendalian manajemen . .Since 1802     • • -Perencanaan Strategis Penyusunan Anggaran Penetapan Harga Transfer Kompensasi lnsentif Penggunaan rumus Ukuran-ukuran profitabilitas.

Korporasi terdiversifikasi menseg-mentasi dirinya sendiri menjadi unitunit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis.Strategi Unit Bisnis CELEBRITY NEWS AND GOSSIP WORLD EXCLUSIVES Pada bagian ini. Unit bisnis tersebut memiliki ciua cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi . dipertimbangkan mengenai perbedaan intraperusahaan dalam sistem pengendalian.

atau memanen. • • • . Dengan demikian. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektifdan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai. Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini: Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.Misi .Since 1802 Misi dalam unit bisnis sekarang dapat berupa membangun.mempertahankan. misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.

para manajer dari ur:it bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi ekstemal dibanding-kan dengari. Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.Misi dan ketidak pastian . • . para manajer dari unit bisnis yang memanen. Baik pada sisi input maupun output. sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus hidup produk.Since 1802 • • • • Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan: Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhandarisiklus hidup produk.

Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk mem-bangun kepemimpinan pasar.Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang.Since 1802 Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru). Strategi memb Misi dan Rentang Waktu. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga. . dan (c) penge-luaran pengembangan. .pasar utama. namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang.Since 1802 Dalam mendesain proses perencanaan strategis." Dengan demikian. Jika lingkungan tersebut adalah stabil. mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum. dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan. dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Ketika lingkungan adalah tidak pasti. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah ini cenderung bergantung Pada misi yang dikejarnya. beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menye-imbangkan arus kas. beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan. proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Strategi memb Perencanaan strategis . proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun. Meskipun demikian. .

tidak berarti juga bahwa varians yang tidak rnenguntungkan rnenunjukkan kinerja yang tidak memuaskan.Penyusunan Anggaran . Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membanding-kan hasil aktual dengan anggaran rnengidentifikasikan varians.rians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan. bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi. Kaitan antara va. dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan. . varians sebagai menguntungkan atau tidak rnenguntungkan. Tetapi. suatu varians yang mengun-tungkan tidak berarti rnengimplikasikan kinerja yang rnernuaskan.Since 1802 Implikasi untuk rnendesain sistern penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi. di satu pihak. di pihak lain.

EVA. dua tahunan.Since 1802 • • • • Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas? Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya. bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot? Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus? Seberapa sering (setengah tahun. pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan. dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan? . laba. volume penjualan. pangsa pasar.Sistem Kompensasi lnsentif . tahunan.

dan produk-produk ini sukses sematamata karena memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan. .Date today 00/00/00 Pertama. unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya. yang memerlukan inovasi produk lebih besar NEWS Kedua. unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan prod uk sederhana yang bersifat komoditas. Keunggulan Kompetitif ARTICLE HEADLINE Ketiga. inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi.

Gaya Manajemen Puncak Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manaje-men di seluruh organisasi .

Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu. Beberapa manajer menyukai risiko. . sementara yang lainnya menghindari risiko. semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal. sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and error). Beberapa manajer bersifat analitis. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret.Since 1802 Para manajer mengelola secara berbeda. sementara yang lain berpikir secara abstrak.Perbedaan dalam Gaya Manajemen .

tingkat keketatan atau kelonggaran seringkali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal.peraturan-peraturan.generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda. .penilaian relevansi dan pentingnya dari apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain.dengan demikian.dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manager. tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi:manajer pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian lebih pada hasil keseluruhan (laba.beberapa manajer "berorientasi pada angka" .mereka mengunjungi berbagai lokasi dan menghabiskan waktu untuk berbicara dengan penyedia dan staf guna mendapatkan perasan mengenai seberapa baiknya segala sesuatau berjalan.tetapi.para manajer yang lain " berorientasi pada manusia " .manager berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal lainnya. mereka melihat beberapa angka.Implikasi terhadap pengendalian manajemen pengendalian personal versus impersonal .tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui pembicaraan dengan orang-orang.hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan.longgar pengendalian ketat versus pengendalianSince 1802 kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adlah sebuah aspek dari gaya manajerial.dan bukannya rincian mengenai bagaimana hasil tersebut diperoleh).manager dari pusat tanggungjawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar.mereka menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan mereka menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan tentatif darinya.atau prosedur. • • gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar dalam situasi apapun.

TERIMA KASIH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN UNIVERSITAS MERCUBUANA .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful