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Gestion de projet

O.GAIR MASTER SID


ENSET-Universit Hassan II, Mohammedia

-I Du projet la gestion de projet

Quest-ce quun projet ? Un projet est une entreprise unique et temporaire de fourniture dun produit ou service avec des livrables dfinis comportant des activits lies entre elles avec une date de dbut et une date de fin dans le respect dun budget.

Quest-ce quun projet ? Selon lAFNOR: dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir (). Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes ()

Quest-ce quun projet ? Selon le PMI (Project Management Institut): toute activit ralise une seule fois, dot dun dbut et d'une fin dtermine et qui vise crer un produit ou un savoir unique. ()

Un projet
... a un caractre unique, est complexe et interdisciplinaire est compos dune multitude de tches souvent complexes fait souvent appel des spcialistes exige une organisation claire pour optimiser le processus "Dlgation-Coordination" (matrice des responsabilits) implique une analyse financire doit tre gr dans le temps (dure, dlais)

Un projet cest donc des comptences (ressources humaines) de la communication de la coordination un style de conduite et encore de la flexibilit de la tolrance de lengagement

Un projet cest aussi Un systme dynamique maintenir en quilibre Chaque changement dsquilibre le projet

D o : Le triangle O-C-D (Objectif -Cots-Dlais)


Objectifs

Couts

Dlais

Nest pas considr comme projet Toute tche rptitive Toute tche qui na pas de dlai de fin Toute tache dune ampleur trs petite

Projet
Fournir un produit nouveau Dbut et fin dfinis Equipe temporaire Unicit et complexit du projet Date de fin et cots totaux Temps et cot difficiles prvoir

Activits traditionnelles
Fournir un produit connu Continu Organisation stable Rptitif et bien compris Temps et cot bass sur difficiles prvoir l'exprience des annes antrieures

Projets et activits traditionnelles

Pourquoi un projet peut il chouer ?

Management de projet? 2 approches: Traditionnelle Selon le PMI (moderne)

Management de projet? Approche traditionnelle : Le management de projet consiste planifier, organiser, suivre et matriser tous les aspects d'un projet, de faon atteindre les objectifs en respectant les cots, les dlais et les spcifications prdfinies.

Management de projet? Approche PMI : Application de connaissances, comptences, outils et techniques dans des activits de projet en vue d'atteindre ou de dpasser les attentes des parties impliques dans le projet.

Pourquoi le Management de projet optimiser le rapport Volume/Temps mieux utiliser le know-how optimiser la fonctionnalit, les rsultats, la qualit et les dlais provoquer le dcloisonnement ncessaire au projet

Historique du Management de projet

Dbut du XXme sicle / 2me guerre mondiale: Tches rptitives Organisation scientifique du travail (OST)

Historique du Management de projet 2me guerre mondiale et guerre froide: Apparition de la gestion de projet (Ncessit de coordonner des tches complexes, problme de l'ordonnancement des tches)

Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)

Historique du Management de projet

Depuis les annes 90:


Utilisation de la gestion de projet dans les milieux spatiaux La gestion de projet sentend tous les domaines dactivits volution des entreprises vers le mode projet: gestion PAR projet

Les acteurs du projet:


Mandant (Sponsor): Dfinit le cadre financier Garant du projet En gnral, membre du comit de pilotage

Les acteurs du projet:


Comit de pilotage: - Donneur dordre du projet, dcision finale sur la solution - Validation de la solution propose au niveau budgtaire et stratgique - Prend les dcisions de fin de phase - Reprsentatif des principaux intresss

Les acteurs du projet:


Direction du projet: - Tte du projet - Assure que la solution propose correspond bien aux besoins de lentreprise tant au niveau technique que stratgique - Valide la solution propose par le chef de projet avant de la soumettre au comit de projet

Les acteurs du projet:


Chef du projet: - Responsable des rsultats du projet - Dfinit les buts et les objectifs avec les clients - Dveloppe la planification du projet - Sassurer que le projet soit excut efficacement

Les acteurs du projet:


Projet office: - Soutien logistique pour le chef du projet - Garant de la mthodologie de la gestion de projet - Garant du portefeuille de projets

Les acteurs de projet :


Equipe de projet: - Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client - Talents et comptences de chaque membre se compltent

Les acteurs de projet :


Maitre douvrage: - Personne physique ou morale propritaire de louvrage - Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation

Les acteurs de projet :


Maitre doeuvre: - Personne physique ou morale qui reoit une mission du maitre douvrage - Il assure la conception et la ralisation de louvrage

Phases et processus du projet :


Aspects programmatiques
Conception/ Faisabilit
1. Objectifs 2. Spcification 3. Tches;
4. Dfinition des

Aspects oprationnels
Excution
1. Rapports

Planification
1. Calendriers 2. Budgets

Clture
1.Transfre des documents;
2.Libration des ressources; 3.Libration du personnel; 4.Evaluation et leons tirer

3. Ressources;
4. Risques; 5. Affectation du personnel

sur ltat de lavancement des travaux;

2. Modification 3. Qualit 4. Prvisions

responsabilit

Phases et processus du projet :

Evaluation

Options de gestion des projets:


Pertinent, efficace, et efficient Inefficace, mauvais rsultats, dpassement des couts et rsultats
Le management de projet aide donc prendre la premire option de manire : Piloter, dfinir, organiser, contrler et terminer le projet De faon efficiente et efficace

Management proactif: o Perspective larges o Problmes courants rgls dans une


perspectives de long terme

o Dcisions prises aprs valuation des


solutions possibles

Management ractif: o Perspective troites o Problmes rgls leur apparition o Dpassement des cots et des dlais

Dficiences du Management ractif: o Rptition des mmes erreurs o Insuffisances des ressources
(gnralement demandes en dernier moment) o Problmes de communication

o Mauvaise gestion du changement

Mauvaise gestion du changement: -Changement de lenvironnement implique un changement du projet

-Chaque changement na pas la mme importance -Sans mcanisme de gestion de changement , le management est un management confus ou de crise

Qualits du manager de projet:


Dirigeant
Leadership reconnu, naturel Jugement et dcision Animation dquipe Communication Dfinition des missions Organisation du travail Distribution du travail Dlgation des responsabilits

Organisateur

Technicien

- Domaine industriel - Domaine du BTP - Domaine bancaire - Domaine informatique etc

-I I Etude de faisabilit technologique, commerciale, conomique, juridique

Ltude de faisabilit?
L'tude de faisabilit prcise comment et avec quels moyens les objectifs du projet peuvent tre atteints, sur un plan mthodologique. Elle donne aussi des indications sur le cot, et les dlais envisags.

Ltude de faisabilit?
Ltude de faisabilit permis de diminuer les zones dincertitudes et de risques lies au projet dinnovation technologique, il concrtise aussi la mise en uvre dun nouveau produit/ service; et permet galement de contrler et de requalifier un projet.

Pourquoi donc tudier la faisabilit ? Risques


Humains Economiques Technologiques Juridiques Financiers Commerciaux

Identification des ides

Prciser lide de projet et ses contours, en dfinissant des pistes dactions pertinentes

Etudes

Vrifier les possibilits de la concrtisation de lide du projet


Traduire les rsultats de ltude de en objectif s ralisables

Fixation des objectifs

Les tudes de faisabilit


Le but de ces tudes de faisabilit est de vrifier que thoriquement le projet est cohrent - Technologique - Juridique - Economique/Financire - Commercial - Humain

Les tudes de faisabilit


Souhaits
Moyens Contraintes externes

Les tudes de faisabilit technologiques:


Une fois que lide a t valide, il faut sassurer que la technologie envisage peut tre intgre dans le projet dentreprise et sous quelles conditions (recours une recherche, un dveloppement, une adaptation, un transfert, ).

Les tudes de faisabilit technologiques:


La ralisation dune tude de faisabilit technologique, aura pour objectif de :

Dterminer si le projet est techniquement faisable

Valider ou effectuer un choix parmi les solution technologiques envisages


Raliser des tests Valider un concept

Les tudes de faisabilit technologiques:


Pour vrifier concrtement que la technologie est intgrable, il faut sassurer de : matriser en interne les technologies utiles au projet ;

laccessibilit financire de la technologie de lentreprise.

Les tudes de faisabilit technologiques:


la capacit du personnel de sadapter la technique. Si non, des formations seront prvoir . assumer la modification induite de loutil par le projet (organisation du travail, gestion de la production).

Les tudes de faisabilit commerciale:


Il sagit de sassurer quun march existe pour ce nouveau concept. Il ne sert rien dinvestir du temps, de lnergie et des moyens financiers dans la concrtisation dune ide, aussi bonne et innovante soit elle, si personne nest prt lacqurir.

y a-t-il un march pour mon produit ?

Les tudes de faisabilit commerciale:


Il sagit de sassurer quun march existe pour cette tude nous permettra galement de :

Identifier quels sont les segments de march que vous pouvez envisager .

Estimer le volume global du march et son degr dintrt votre produit .


Identifier la concurrence directe et indirecte du produit tant sur le plan technique quconomique.

Les tudes de faisabilit commerciale:


Identifier quelles sont les contraintes daccs ces marchs Dfinir la stratgie commerciale Estimer le prix que le march est prt payer Fixer des objectifs prcis et ralisables de ventes

Les tudes de faisabilit juridique:


Il convient de vrifier les lgislations en vigueur dans le march vis. Si on sattaque un projet soumis une lgislation spcifique (agro-alimentaire, mdical, chimie,..) ou qui doit satisfaire des normes environnementales par exemple, ltude de faisabilit devra sassurer quil est possible de conformer la faisabilit du projet avec ces lgislations.

Les tudes de faisabilit organisationnelle:


Lentreprise devra galement sassurer quelle aura la capacit de ddicacer une partie de son personnel et de ses quipements la gestion et la ralisation du projet

-I I I PLANIFICATION

La planification :
La planification consiste : - Dterminer la meilleurs faon datteindre lobjectif dfini; - Identifier les taches raliser et les ressources ncessaires; - Raliser la planification gnrale du droulement du projet;

La planification :
Elle consiste : - La constitution des quipes et dfinition de leurs missions - Lorganigramme du projet - Les modes de fonctionnement et les instances de dcision - Le plan de communication - La logistique - Le plan qualit du projet

Les outils de planification :


WBS (Work Breakdown structure) Estimation de la dure des taches Ordonnancement des taches (PERT) Diagramme de GANTT Tableau des ressources

Problme : Ressources et dlais limits


- La plupart des projets se terminent hors dlais; - Une grande partie des projets dpassent les dlais prvus;

Solution : Rechercher une mthode de prvision de dlais ralistes et de budget ralistes

Work Breakdown structure (WBS)


- Faire une dcomposition arborescente du projet - Critres de dcomposition - Rsultats et utilit du WBS

Work Breakdown structure (WBS)

Work Breakdown structure (WBS)


Projet: Un seul dbut et une seule fin Dbut et fin identifis en tant quvnements Sous projet: Projet contenu dans le projet principal Li un objet ou un dlivrable partiel du projet Phase: Ensemble daction qui marque un avancement significatif - Li un type de comptences et un degr dans la progression du projet.

Work Breakdown structure (WBS)


Tache: - Action excutable par une seule ressource ou un ensemble de ressources.

Rsultats et utilisation:
Tableau des taches: - codifier le projet (suivi et archivage) Base de la suite de la planification: -Ordonnancement des taches -Affectation des ressources -Budget

Estimation de la dure des taches:


Objectifs: - Estimer le temps ncessaire laccomplissement de chaque tche identifie par la WBS.
Dtermination de : -Dure totale du projet -Date de fin du projet -Besoins en ressources humaines et materielles

Estimation de la dure des taches:


ncessaire : Base ncessaire pour lestimation de - la dure du projet -Engagement des ressources humaines et matrielles Mais difficile: -La difficult augmente si les activits ne sont pas familires.

Estimation de la dure des taches:


Activits similaires: -Activit du projet P1 similaire lactivit du projet P2 .Dure identique ou extrapole sur des activits similaires.

Estimation de la dure des taches:


Mthode des donnes historiques: -Enregistrement systmatique, durant et la fin des projets, des informations relatives la dure des taches .Pour chaque tache, on possde des informations (estimation de la dure et dure relle)

Estimation de la dure des taches:


Avis dexperts: -Nouvelle technologie -Technologie inconnue .pas dexperience en interne..on fera appel aux experts externes

Mthode Delphi:
Utilise pour amliorer lestimation en labsence dexperts; Mthode de groupes;

Mthode Delphi:
Information du groupe sur lactivit Estimations individuelles Histogramme des rsultats prsent au groupe Les participants externes expliques leurs vision
En gnral, 3 itrations sont suffisantes

En matire de planification Aucune technique ne simpose Un outil informatique est indispensable pour tenir jour un planning Le systme de planification doit tre au service des participants au projet et non linverse

Diagramme de Gantt:

Jalon: - Point de rfrence marquant un vnement important de lavancement du projet; - Utilis pour marquer lavancement du projet; - Correspond une tche, en gnral de dure nulle; Tache rcapitulative: - Tache rcapitulant un ensemble de taches subordonnes;

Ordonnancement des taches: - Identifier les taches pouvant tre excutes en parallle; - Identifier les taches et le chemin critique; Dpendances chronologiques PERT, principes et typologie

Dpendances chronologiques

Ne reprsenter que les liens obligatoires

Reseau PERT (programm evaluation and review technique):

Reseau PERT (programm evaluation and review technique): Chemin critique: cest un ordonnancement de taches permettant de diminuer la dure totale du projet; Marge totale: Dlai possible sur la fin de lactivit sans retarder la date de fin du projet; Marge libre: Dlai possible sur la fin de lactivit sans diminuer la marge dune autre activit

Affectation des ressources: Elaboration dun tableau de ressources : Humaines Materielles Affectation des ressources: Qui pilote quoi ? Qui fait quoi ?

-I V EXECUTION

Art du chef de projet:


- Dcisions et mesures atteinte des objectifs - Planification innovante et flexible (planning, budget, ressources et cahier de charges)

Gestion du projet et maitrise du changement: Gestion de la demande Gestion des anomalies Gestion des incidents Gestion des modifications Gestion de la configuration

Gestion du projet cest aussi: Gestion des risques Gestion des runions Gestion des plans daction Gestion de la documentation Gestion de la scurit

Gestion de la relation client fournisseur: - Ncessit de contrat qui devra contenir notamment:
Les conditions gnrales du contrat La description des prestations La description des livrables et leurs planning de livraison Les condition de livraison des livrables Les garanties assorties Les obligations du client Les obligations du fournisseur Les conditions de paiement

Suivi et contrle: Dfinitions - Suivi (monitoring): on en est le projet ?


Niveau daide la dcision Collecter, enregistrer, traiter les donnes relatives tous les aspects du projet intressant le chef du projet.

- Contrler: comment corriger ?


Niveau de dcision Utiliser les donnes fournies par le suivi Comparer les performances ralises avec la performance planifie Ramener la performance ralise vers la performance planifie

Suivi et contrle: Dfinitions - Evaluation-Audit


Jugement sur la qualit et lefficacit Recommandations pour les projets futurs