Tema 2

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Ing° Raúl CHÁVEZ ZAVALETA

TEMA 2. EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

2.1

Desarrollo competencias. Teoría.

2.2 Los diferentes estilos de aprendizaje.

2.3 Desarrollo de competencias: un proceso natural.
2.4 Espiral creciente. 2.5 Las competencias y el Balance scorecard . 2.6 Desarrollo del talento humano y cambio organizacional. 2.7 El gobierno de las organizaciones y el desarrollo del

talento humano.

TEMA 2. EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

2.8 ¿Es posible desarrollar competencias en el ámbito de las organizaciones? 2.9 Las terapias psicológicas como una vía para el desarrollo de competencias ¿si ó no?

2.1 EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS: Teoría
El Desarrollo del Talento Humano Para desterrar que el talento es un Don que se tiene o no, se propone trabajar a partir de las competencias, no de

todas, sino de aquellas que un puesto de trabajo requiere
para alcanzar una performance superior. Las personas que están en un plan de carrera o plan de sucesión: en estos casos, las competencias a desarrollar serán para la nueva posición a ocupar.

.1 EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS: Teoría En el gráfico siguiente donde se muestran 12 competencias. Lo que se quiere es un desagregado no solo para la evaluación del puesto sino para su posterior desarrollo. de allí deberá analizarse las que cada puesto de trabajo requiere. Se debe tener en cuenta un adecuado desglose en competencias con relación al puesto de trabajo y desde luego según la misión y la visión de la organización.2.

Talento Temple Justicia Adaptabilidad al cambio Innovación Prudencia Cosmopolitismo Ética Desarrollo de personas Liderazgo Entrepreneurial Comunicación Dirección de equipos .

También indica que: “tendremos que redefinir el concepto de persona formada” y de otro lado decía que: “La sociedad del conocimiento requiere que todos sus miembros aprendan a aprender”.Qué significa Desarrollo de competencias Peter Drucker escribía en 1989: “La educación se transformará en las próximas décadas mas de lo que ha hecho hace mas de trescientos años..”--. Una economía en la que “el conocimiento” ha llegado a ser el verdadero capital y el primer productor de riqueza. .

. .Cuando se trabaja con adultos.Se sugiere que la transmisión de nuevos conocimientos se sustente también en la experimentación práctica. . es el caso de las organizaciones. hábitos.En el caso de las competencias el problema es aun mayor porque las personas deben cambiar comportamientos. la dificultad mayor esta en que se debe lograr que las personas dejen de lado conocimientos obsoletos y los remplacen por otros nuevos..

. como una forma de incluir tanto capacitación como entrenamiento. ..Cuando se hace necesario de capacitar en competencias se utiliza el termino desarrollo.En el mercado existen falsos especialistas y también cursos denominados “enlatados”.

desarrollar es: dar mayor magnitud o relevancia a algo. definir: Por lo tanto se puede . .En su primera acepción. dar incremento a cosas físicas y.-Debemos desarrollar en la persona la competencia de “orientación al cliente”. Desarrollo: acción y efecto de desarrollar o desarrollarse.Según el Diccionario de la Real Academia Española en su segunda acepción Desarrollar significa: acrecentar. .

..desarrollo como las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o prevé que ocupará mas adelante.

Claude Levy-Leboyer plantea 4 preguntas con relación al autodesarrollo de competencias.Nos vamos a referir a tres que han desarrollado trabajos sobre competencias: la profesora francesa Claude Levy-Leboyer y los Norteamericanos Lyle M. y Signe M.Como desarrollar competencias: Qué dicen otros autores . . . Spencer. que hemos adaptado en los puntos siguientes.

los responsables de Recursos Humanos o de Formación. 2. El rol que ejercen. La relación entre la experiencia y el desarrollo de competencias. Las actividades para el desarrollo de competencias ¿deben ser individuales o pueden ser grupales? . ¿Las eventuales actividades enfocadas a temas de competencias logran el desarrollo de estas? 4.1. El lugar ocupa el desarrollo de competencias en el conjunto de actividades de formación. seguramente no lograrán el desarrollo de sus competencias. 3. Si las personas no aprenden a aprender. en la práctica profesional.

Básicamente. e autodesarrollo de competencias y la formación tradicional no es lo mismo. ya incorporado el concepto de competencias a la gestión empresarial. esto obedece a dos objetivos: . el desarrollo de estas se ubica en un lugar diferente. En las etapas iniciales de la carrera de una persona se le suele brindar fuerte capacitación en temas relacionados con el conocimiento.Para la autora francesa. El desarrollo de competencias no se relaciona con nuevas técnicas pedagógicas. En la actualidad.

de la organización y sus productos. .• Complementar la formación de origen y/o. La formación en competencias puede darse en etapas iniciales pero en general se verifica en etapas posteriores y se destina a personas que ya ocupan un puesto en ella. • Que la persona adquiera conocimientos de aspectos específicos.

Levy Levoyer también nos aporta lo siguiente: .Luego un plan de desarrollo de competencias no puede ser organizado de la misma manera que los planes de formación en conocimientos.Las competencias son el producto de la experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella. .Las organizaciones se preocupan por crear condiciones favorables para que sus empleados desarrollen sus competencias. . .

La experiencia será formativa si existe evaluación y retroalimentación.Levy Levoyer también nos aporta lo siguiente: . .Indica que: lo ideal seria poseer una lista de competencias y a su lado una lista de experiencias que permitan su desarrollo. Lanzamiento de un producto nuevo (iniciativa. . creatividad.Una labor pone en juego varias competencias al mismo tiempo por ej. . innovación).

.La experiencia es una condición sine qua non de la adquisición de competencias. . se hace reflexionando.Levy Levoyer también nos aporta lo siguiente: . uno mismo o con ayuda de una persona competente.No se aprende a aprender escuchando las lecciones del maestro. pero no siempre es útil.

2. . .Levy-Leboyer se observa que enfatiza que cada uno de nosotros tiene un estilo particular de aprendizaje.“Estilos cognitivos” son esencialmente formas de tratar la información disponible. .Hay que distinguir que aptitud se refiere a las posibilidades máximas de cada uno. y estilo es la manera personal de tratar la información. incluidos los retornos de información.2 LOS DIFERENTES ESTILOS DE APRENDIZAJE .

2. * Los divergentes * los asimiladores * los convergentes * los acomodadores .Kolb distingue cuatro estilos de aprendizaje. cada uno de los cuales responde a un tipo de aprendizaje.2 LOS DIFERENTES ESTILOS DE APRENDIZAJE .

Hacen observaciones integrales y valoran el tiempo 2. Necesitan un sistema o modelo abstracto de apoyo. Los asimiladores: se ponen en contacto con la realidad de manera abstracta y la tratan mediante la reflexión.Los estilos de aprendizaje son: 1. Los divergentes asocian una percepción concreta de las experiencia y una preferencia por transformarlas mediante la reflexión. .

. Los convergentes: combinan comprensión abstracta y experimentación activa.Los estilos de aprendizaje son: 3. Los acomodadores: se caracterizan por el contacto abstracto y la elaboración activa. Enfatizan la acción. 4. Establecen el vinculo problema competencia.

cita el trabajo de Kolb utilizando el gráfico siguiente.Estilo de aprendizaje en adultos Spencer y Spencer. donde se vuelcan estos conceptos: .El aprendizaje de adultos será mas eficiente para cada persona si los 4 elementos se conectan. .

• Retroalim.• Lecturas • Conferencias • Instrumentos de retroalimentación. •Tiempo para pensar • Simulaciones • Ejercicios. directa • Sensaciones .

Se debe tener un nuevo marco conceptual para pensar acerca de sus comportamientos. Marta Alles los resume en 5: 1. Autoevaluación. donde se identifica 12 principios que pueden cambiar el núcleo de su personalidad. 2.Los autores Spencer y Spencer. . un trabajo de David McClelland. citan la teoría de la motivación de la adquisición. Modelo conceptual. Se debe recibir retroalimentación sobre cuanto de la competencia se posee.

Se debe tener un contexto socialmente seguro y en cual se va aprender y practicar nuevos pensamientos. 5. Los alumnos deben practicar usando los nuevos pensamientos y comportamientos. En lo simulado y real. .3. Establecimiento de objetivos. Soporte social. Practica. 4. Se debe establecer los objetivos y planear el uso de la competencia.

. El concepto se puede utilizar en sentidos amplio al pensar que las empresas conforman grupos por sector o por alguna otra unidad de intereses. .Expone la temática de la siguiente manera: las organizaciones que tendrán una mayor relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. y unas aprenden de otros.Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.Senge y las disciplinas de la organización inteligente .

* Construcción de una visión compartida. aunque nos referimos muchas veces al equipo en sí. . * Dominio Personal. Es la visión compartida de la empresa y gira en torno del líder. no hay que pensar literalmente en un equipo. . Imágenes que influyen en la manera de pensar.Las disciplinas de las que habla Senge son las que se describen a continuación: * Pensamiento sistémico.Por lo tanto. Permite ahondar nuestra visión personal. Visión del mundo extremadamente intuitivo. * Modelos mentales.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.También se construye sobre el dominio personal. .El aprendizaje en equipo . pues los equipos talentosos están constituidas por individuos talentosos. .Se construye sobre la disciplina de desarrollo una visión compartida. .

* La experiencia permite analizar éxitos y fracasos.2. y en este proceso se generan nuevos conocimientos. * El conocimiento se mejora y se incrementa con la puesta en práctica. .3 * Los DESARROLLO DE COMPETENCIAS: un proceso natural humanos adquieren y desarrollan seres conocimientos y competencias desde el momento mismo en que comienzan a socializarse.

pero el verdadero enriquecimiento de los mismos tiene lugar cuando se verifican en la práctica.3 DESARROLLO DE COMPETENCIAS: un proceso natural * Si sólo se desarrollan en un plano teórico. los conocimientos también se incrementan en ese plano.2. .

Como se forma el conocimiento que agrega valor éxitos Puesta en practica (experiencia) Analizar los éxitos conocimiento fracasos Analizar los fracasos Reconocer errores Conocimiento que agrega valor conocimiento conocimiento conocimiento conocimiento conocimiento .

Como se desarrollan las competencias Analizar los éxitos Analizar los fracasos Reconocer errores éxitos Puesta en practica (experiencia) competencia fracasos Se agrega valor al desarrollo de la competencia .

El proceso natural del desarrollo de competencias .

Sin olvidar que implica tener una organización orientada al aprendizaje (una organización que aprende).2.4 Espiral creciente Espiral creciente significa adquirir y/o perfeccionar de manera progresiva las competencias y conocimientos que las personas poseen para tener éxito en sus puestos de trabajo. .

5 Las competencias y el balance scorecard o el cuadro de mando integral Kaplan y Norton en su libro Balance Scorecard.2. ellos son: . incluyen cuatro tipos de objetivos a ser considerados equilibradamente para poner la estrategia en acción.

Tipos de Objetivos Indicadores Retorno de la inversión para los accionistas o Maximizar el capital humano  Minimizar los costos re RRHH  Socio en los negocios (soporte de la estrategia)  Una organización competitiva  Empleados con liderazgo. habilidades y competencias con bajo costo  RRHH en función de la estrategia  Proveer proactivamente soluciones en relación con la gente  Desarrollo de programas de primera clase  Optimizar servicios y distribución  Talento  Capacidad (en base a un modelo de competencias)  Desempeño basado en la cultura y el clima laboral  Una organización integrada  Liderazgo o Económicos/ Financieros Clientemercado Procesos Internos Estrategia .

MAPA ESTRATÉGICO Aspectos Financieros Incrementar beneficios a partir de los clientes Incrementar el valor accionario Clientes Servicio Relación como socios Operativo Evaluación permanente de empleados clave Proveer entrenamiento Estrategia COMPETENCIAS Brechas .

MAPA ESTRATÉGICO Aspectos Financieros Incrementar beneficios a partir de los clientes Incrementar el valor accionario Clientes Servicio Relación como socios Operativo Evaluación permanente de empleados clave Proveer entrenamiento 4 3 2 Estrategia COMPETENCIAS 1 Brechas .

MAPA ESTRATÉGICO Aspectos Financieros Incrementar beneficios a partir de los clientes Incrementar el valor accionario D C Clientes Servicio A Relación como socios B Operativo Evaluación permanente de empleados clave Proveer entrenamiento 4 3 2 Estrategia COMPETENCIAS 1 Brechas .

MAPA ESTRATÉGICO Aspectos Financieros Incrementar el valor accionario Incrementar beneficios a partir de los clientes CLIENTES ACTUALES NUEVOS CLIENTES NUEVOS PRODUCTOS Clientes Servicio Relación como socios Operativo Evaluación permanente de empleados clave Proveer entrenamiento Estrategia COMPETENCIAS Brechas .

Funciones de recursos humanos en el balance scorecard 4 Operativo Evaluación permanente de empleados clave Proveer entrenamiento 3 Estrategia 1 COMPETENCIAS 2 Brechas .

Desempeño basado en la cultura y el clima laboral. Minimizar los costos re RRHH. Maximizar el capital humano. Proveer proactivamente soluciones en relación con la gente. RRHH en función de la estrategia. Optimizar servicios y distribución. Talento. Una organización integrada. Cliente-mercado     Procesos Internos     Estrategia     . Liderazgo. Empleados con liderazgo. habilidades y competencias con bajo costo. Desarrollo de programas de primera clase. Capacidad (en base a un modelo de competencias). Una organización competitiva. Socio en los negocios (soporte de la estrategia).Funciones de recursos humanos en el balance scorecard Tipos de Objetivos Económicos/Financieros Indicadores    Retorno de la inversión para los accionistas.

2.6 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL (CO) .

DESARROLLO HUMANO .

Es posible distinguir tres tipos de iniciativas de cambios de cultura.Los distintos tipos de cambio cultural. . En los últimos años el cambio cultural ha dejado de considerar algo mágico para pasar a ser eje de análisis derivados de la lógica y la practica cotidiana. basada en la experiencia.

Los distintos tipos de cambio cultural. Tipos de cambios culturales De arriba abajo Lado a lado Rediseño de procesos De abajo arriba dar autorización para actuar .

con los subsistemas de compensaciones. Se relacionan capacitación usualmente y con los subsistemas de entrenamiento. si correspondiera.DEFINICIONES DE ARRIBA ABAJO Un tipo de cambio cultural es el conducido desde la dirección de la organización. . comunicaciones internas y. Los ejemplos más usuales son aquellos relacionados con las normas de calidad. Estos cambios suelen derivar de la máxima conducción y bajar en cascada a toda la empresa.

.DEFINICIONES DE LADO A LADO De moda en los noventa. este enfoque consistió -fundamentalmenteen examinar y rediseñar los procesos empresariales para el trabajo y fueron utilizados en remplazo de los programas de arriba abajo.

DEFINICIONES DE ABAJO ARRIBA (dar autorización para actuar) No se trata de que los empleados presenten quejas ni que se reúnan para decir que es lo que anda mal en la organización. . Los empleados se identifican con el problema sin necesidad de culpar a otros. no ofrecen sugerencias sino conductas concretas para solucionar problemas.

son conjuntos integrados de actividades que autorizan a los empleados para actuar en base a la nueva cultura. en los que se formulan distintas opiniones acerca de cómo mejorar el trabajo.DEFINICIONES DE ABAJO ARRIBA (dar autorización para actuar) Son bastante más que grupos de discusión aislados. .

Rol del responsable de Recursos Humanos en los cambios de cultura, y acerca de por que se realizan estos cambios:

Para que un cambio de cultura tenga sentido para una organización debe agregar valor a los clientes de la misma. Muchas de las verdades en materia de cambio son sólo mitos. Si bien es cierto que hace falta el compromiso de la dirección para concretar un

cambio de cultura, con esto sólo no alcanza.

Rol del responsable de Recursos Humanos en los cambios de cultura, y acerca de por que se realizan estos cambios:

Los responsables de Recursos Humanos tienen un rol fundamental en los cambios de cultura. Estos contribuyen de ese modo con la transformación de las compañías.

Rol del responsable de Recursos Humanos en los cambios de cultura, y acerca de por que se realizan estos cambios:

La práctica de recursos humanos hoy incluye, además de lo tradicional, un rol con relación al cambio de cultura, ayudando de ese modo a la transformación de la compañía.

La gestión por competencias y el cambio organizacional

Cuando una organización decide implementar Gestión
por competencias, la posibilidad de lograr un cambio dependerá de cómo se hayan definido las competencias y, en consecuencia, del modelo diseñado. El cambio de arriba abajo: como la definición de

competencias se realiza desde la dirección o máxima
conducción de la organización, será esta la que conciba un cambio y proponga; por eso se dice que la conducción propone y dirige el cambio.

La gestión por competencias y el cambio organizacional  El cambio de lado a lado: al implementar Gestión por competencias se transforman procesos. entre otros. la selección de personal. El cambio de abajo arriba: cuando se desarrollan  competencias. . De esta forma se modifican los comportamientos de las personas con la guía de la organización para lograr el cambio. por ejemplo. planes de carrera y planes de sucesión. la evaluación del desempeño.

esto implica un cambio que se hace desde las bases mismas de la organización.La gestión por competencias y el cambio organizacional  Si las personas adquieren una performance superior. .

DE RRHH DIRECCIÓN ESTRATEG. DE RRHH DIRECCIÓN ESTRATEG. DE RRHH GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIA DIRECCIÓN ESTRATEG. DE RRHH De arriba abajo Lado a lado Rediseño de procesos De abajo arriba (Dar autorización para actuar) . DE RRHH DIRECCIÓN ESTRATEG.La gestión por competencias y el cambio organizacional Relación G X C con cambio organizacional DIRECCIÓN ESTRATEG. DE RRHH DIRECCIÓN ESTRATEG. DE RRHH DIRECCIÓN ESTRATEG.

Acciones de corto plazo en materia de desarrollo de personas y cambio cultural Estrategia de la organización Visión a largo plazo Brecha Resultados Acciones de corto plazo  Reclutamiento y selección.  Remuneración. .  Transformación del personal.  Fijación de objetivos.  Evaluación del desempeño. Acciones de largo plazo:  Transformación de los directivos.  Formación de corto plazo.  Transformación de la empresa.

. como para las personas que puedan integrarse. tanto para funcionarios que ya pertenecen a la organización.Acciones de corto plazo en materia de desarrollo de personas y cambio cultural  Reclutamiento y selección de personas con las competencias requeridas de acuerdo al nuevo modelo. Fijación de objetivos de acuerdo a la nueva  estrategia.

a través de la modificación del sistema de remuneraciones.Acciones de corto plazo en materia de desarrollo de personas y cambio cultural  Modificación de los sistemas de evaluación del desempeño de acuerdo a las nuevas pautas de estrategia y objetivos.  Compensaciones de acuerdo a los objetivos. Planes de formación.  .

se presentan en todas las variantes mencionadas y en todas las organizaciones en general. Estos conceptos .7 El gobierno de las organizaciones y el desarrollo del talento humano  las organizaciones son como un espacio social donde existen acuerdos y divergencias al mismo tiempo. .2.acuerdos y divergencias .

pero el contexto aún a su pesar. los obligara a introducir otra visión.7 El gobierno de las organizaciones y el desarrollo del talento humano  Las organizaciones pueden ser dirigidas por un dueño o un equipo gerencial que sólo tenga para su empresa una visión autónoma.2. .

¿Se puede gerenciar una organización en base a un solo tipo de visión? Pareciera que no por mucho tiempo. Gobernabilidad: integra las dos visiones Visión autónoma: Se preocupa por la cultura interna y la congruencia entre individuos y organización Visión heterónoma: Se preocupa por la adaptación de la empresa al medio externo DIRECCION DIRECCION .

¿Se puede gerenciar una organización en base a un solo tipo de visión? Si se desean ir las dos visiones en un mismo concepto. Enfrentar la realidad interna donde las partes integrantes buscan y planean sus propios fines e intereses. se debe utilizar el término gobierno. . entendiéndolo como la conducción de la complejidad en un contexto cambiante e incierto.

La estructura: puestos y relaciones entre ellos. maquinaria. las principales fuerzas que influyen son:    Las personas: individuos y grupos. comunicaciones. Tecnología.Principales fuerzas que influyen en una dirección basada en una visión autónoma Cuando la dirección se basa fundamentalmente en la organización (visión autónoma). informática. .

Principales fuerzas que influyen en una dirección basada en una visión autónoma Principales fuerzas que influyen en una dirección basada en una visión autónoma Personas: individuos. informática . grupos Estructura: puestos y relaciones Dirección basada en la organización Tecnología: maquinaria. comunicaciones.

Unas basaban su accionar directamente en las relaciones con los mercados. en la vida profesional hemos conocido organizaciones que representan uno y otro enfoque de manera nítida.El contexto externo y global como una nueva influencia en la conducción de las organizaciones: visión heterónoma Si bien las presentaciones de una y otra visión parecen constituir dos enfoques externos. .

El contexto externo y global como una nueva influencia en la conducción de las organizaciones: visión heterónoma En estos casos se toman medidas. de adaptación de estructuras a nuevas necesidades sin tomar el perjuicio que esto puede causar a la organización. por ejemplo. Esta debe adaptarse a las decisiones tomadas en base al entorno externo. .

competencia. competencia. comunicaciones. relaciones Dirección localizada en la integración de la organización al contexto externo y global . presión social. Tecnología: maquinas. Dirección basada en el contexto externo Contexto directo: gobierno.El contexto externo y global como una nueva influencia en la conducción de las organizaciones: visión heterónoma El contexto externo y global como una nueva influencia en la conducción de las organizaciones: visión heterónoma Dirección basada en la organización Contexto global: medidas de otros gobiernos. presión social. informática Personas: individuos o grupos Estructura: Puestos.

.2. es decir que son posibles ver las competencias de una persona ( Analizarlas y Evaluarlas) a través de sus comportamientos.8 ¿Es posible desarrollar competencias en el ámbito de las organizaciones? Proceso natural Las competencias o las características de personalidad se encuentran en lo profundo de cada uno y se ponen en evidencia cuando son llevados a la acción .

8 ¿Es posible desarrollar competencias en el ámbito de las organizaciones? Proceso natural Si una organización desea modificar sus competencias y la de sus empleados.2. el camino a recorrer tiene relación con las acciones para modificar el comportamiento. .

“Desarrollo de competencias” actúa sobre los comportamientos para mejorar las competencias .Como desarrollar competencias Las competencias pueden “verse” a través de los comportamientos Las competencias se encuentran en la parte mas profunda de nuestra personalidad.

. y lo poco que se hace. no se hace bien.Si bien la organización no puede plantearse un objetivo que invada la vida privada de sus empleados. la realidad indica aunque puede ser algo temerario. que el desarrollo de competencias tienen alguna incidencia sobre la personalidad de sus empleados. pero también es cierto que se hace muy poco en esta materia. Muchas veces se nos ha dicho que es difícil el desarrollo de competencias.

Hay otros caminos adicionales al proceso natural para desarrollar competencias como son: •Los • métodos dentro del trabajo. •El . autodesarrollo. Los métodos fuera del trabajo.

Si es planteada en forma errónea. una propuesta de terapia psicológica para el desarrollo de competencias puede ser considerada por el empleado como acoso de tipo moral. En otros países se están implementando gestión por competencias.9 Las terapias psicológicas como una vía para el desarrollo de competencias: ¿si o no? Una interrogante que surge en todo esto es la posibilidad de sugerir al personal que realice una terapia psicológica como camino para el desarrollo de competencias. . Esto es una suerte de intromisión en la vida del otro.2.

. * Consideramos que una terapia de este tipo puede ser eficaz.* Aunque en el caso que nos estamos refiriendo el resultado fue exitoso. constituye una intromisión de la vida privada de las personas. pero seguimos sosteniendo que sugerir a las personas que consulten a un profesional como una manera de desarrollar competencias. pero esto debe ser una decisión personal.

Una persona debía desarrollar varias competencias. . como habilidades Modalidades mediáticas. Relaciones por sufrir Públicas de y cierta inseguridad producto de su falta de experiencia y una sobre exigencia por lograr la perfección. de contacto.* Podemos comentar un ejemplo basado en un caso real.

• como resultado una persona caracterizada por una fenomenal exposiciones públicas (en auditorios.). radio. • El apoyo de una terapia que la persona debía seguir En conjunción con la exposición pública reiterada dio capacidad para llevar adelante sus debía ser por iniciativa propia.•El desarrollo de estas competencias era muy importante ya que el puesto así lo exigía. etc. . TV.

• En este caso vemos como la terapia fue de gran ayuda . pero la decisión la tomo el propio interesado. . y no por la organización.

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