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Qualité et gestion Des opérations de la production

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3.3. Le contrôle de la qualité
3.3.1. Six questions de base Le contrôle de la qualité consiste à observer les résultats obtenus d’une activité ou d’un ensemble d’activités et à les comparer à des standards visés en vue de déterminer s’il existe en écart entre les deux. Les caractéristiques à observer et les valeurs requises sont définies à partir des spécifications établies lors de la planification de la qualité. Pour chaque des activités de contrôle. On doit toujours répondre aux question suivantes : Quoi contrôler ? Où ? Qui contrôle ? Comment ? Quand contrôler ? ET combien ? Généralement une bonne partie des réponses découle de la logique du procédé utilisé et des moyens techniques disponibles à un moment donné.

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QUOI contrôler ? Puisqu’on ne peut pas tout contrôler on détermine généralement un certain nombre de caractéristique à observer qui permettront d’évaluer la qualité du produit. OU contrôler ? On indique les points précis , tout au long du processus de fabrication ; où un contrôle doit êtres effectuer : • à la réception des matières premiers ou composants ; • à certaines étapes clé comme à l’assemblage final de composant ou la mise en contenants de produits chimiques comme la peinture ou des médicaments ; • à l’expédition des produits finis ; • etc. QUI contrôle ? Il est important d’assigner clairement la responsabilité de contrôler. Dans certain cas, l’operateur se contrôle lui-même. On peut aussi demander à un laboratoire interne de procéder aux analyses de contrôle ou à un organisme externe mandaté par le client ou à un inspecteur gouvernemental, etc. Page 3

COMMENT contrôler ?
Une simple inspection visuelle peut suffire pour la pose des étiquettes ; d’autres observations requerront divers instrument. QUAND contrôler ? Le contrôle se fait se fait de façon régulier ou aléatoire? Seulement a l’occasion d’une plainte ou d’un incident ? se fait d’une façon continue ou périodique ?

COMBIEN contrôler ?
Exercera-t-on un contrôle unitaire c’est-à-dire à 100¨%, qualifié aussi d’exhaustif ou un contrôle par échantillonnage. Peut-on envisager la possibilité de ne procéder à aucune contrôle si un fournisseur à fait preuve d’une parfaite maîtrise de son processus pendant une long période ?

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3.3.2. Plans d’échantillonnage

Pour contrôle la qualité des lots à l’entrée et à l’entrée et à la sortie de l’usine, on recourt généralement à des plans d’échantillonnage (n, c,), qui permettent d’accepter ou de refuser un lot à partir d’un échantillon de taille n en minimisant les risques d’erreur. Deux erreurs peuvent se produire dans telle situation, comme l’illustre dans le tableau :

Qualité présentée dans le lot
Décision Accepter le lot Refuser le lot Bonne Pas d’erreur Refuser le lot Mauvaise Accepter un mauvais Pas d’erreur

Procédure pour appliquer un plan

Échantillon de taille n
Lot de taille N Accepter le lot si (d < r)

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Suite
Le risque de refuser un bon lot est appelé « risque du producteur », celui d’accepter un mauvais lot, « risque de l’acheteur ». Un plan d’échantillonnage est constitué d’un échantillon de taille n prélevé de façon aléatoire et règle de décision en fonction du nombre de défectuosités observées dans celui-ci. La forme la plus courante de règle de décision est la suivante : « si le nombre d’articles défectueux dans l’échantillon est supérieur à c, refuser le lot ». Pour fins de contrôle, l’acheteur et le producteur s’entendent pour déterminer le niveau de qualité acceptable, une frontière de l’ensemble des valeurs de la qualité présentée p en deçà de laquelle le lot serait considéré comme bon, et une autre au-delà de laquelle le lot serait considéré comme mauvais, le niveau de la qualité tolérée.

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4. Gestion de la qualité totale et assurance de la qualité.

La gestion de la qualité totale ne peut donc pas êtres décrite de façon exhaustive et univoque car les entreprises ont eu l’adapter chacune à leur situation et à leur nature particulières. De ces multiples expériences cependant, on peut dégager les éléments caractéristiques suivante : - Orientation prépondérante vers la recherche de la satisfaction des attentes du client. - Recherche de la participation de la plupart des employés, en particulier de ceux qui sont chargés de l’exécution des opérations. - Philosophie d’amélioration continue. - Actions basées sur les faits en plus des aspects financiers. - Engagement soutenu de la haute direction pour implanter et maintenir cette approche.

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4.1 L’assurance de la qualité. Le but premier de l’assurance qualité est rassurer un client sur la capacité de son fournisseur de lui livrer des produits de qualité du premier coup et à tout coup avant même qu’il commencé lui passer les commandes. Pour apporter une telle assurance a priori, le fournisseur doit d’abord disposer d’un système opérationnel conçu et opéré pour livrer un produit de qualité, il faut en plus que le client puisse vérifier ce fait avant même sa première transaction d’achat. Telle est la démarche proposée par les normes ISO 9000 pour l’assurance de la qualité. En effet, les normes ISO 9000 décrivent de façon systématique, à l’aide de vingt catégories d’exigences, les mesures qui doivent êtres prises en regard de toutes les activités concernant la qualité tout au long de la boucle qualité.

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Le tableau X.2 fournit la liste des exigences de la norme ISO 9001 :

4.1 Responsabilité de la direction 4.2 Système qualité 4.3 Revu de contrat 4.4 Maîtrise de la conception

4.11 Maîtrise des équipements de contrôle 4.12 Etat des contrôles et essais 4.13 Maîtrise du produit non-conforme 4.14 Manutention, stockage, etc.

4.5 Maîtrise des données et les documents
4.6 Achats 4.7 Maîtrise du produit fourni par client

4.15 Maîtrise des enregistrements à la qualité
4.16 Audit qualité interne 4.17 Formation

4.8 Identification et traçabilité du produit 4.18 prestations associées 4.9 Maîtrise des processus 4.10 Contrôles et essais 4.19 Techniques statistiques

Tableau X.2 exigences de la norme ISO 9001 Page 9

Les normes ISO 9000 prescrivent également les étapes à franchir pour obtenir la certification d’un registraire, un organisme mandaté pour procéder à l’audit du système du fournisseur à la place du client et pour lui accorder une accréditation officielle. En bref, pour obtenir sa certification, le fournisseur doit réussir deux audits : l’un de sa documentation, l’autre de la mise en application réelle de celle-ci dans ses activités. Les normes ISO comportent également la norme ISO 9004 qui porte sur le management de la qualité.

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4.2. La gestion de la qualité totale
4.2.1. La vogue de la qualité totale Dès les années cinquante les producteurs japonais visant les marchés mondiaux ont accordé une importance majeure à l'amélioration continue de la qualité de leurs produits. Leur succès sur les marchés mondiaux a suscité de vives réactions dans le monde industriel occidental. Ces réactions se sont traduites, à partir du début des années quatre-vingts, par une vague considérable de la qualité totale comme approche de gestion. Après avoir remplacé l'amélioration de la productivité comme préoccupation majeure des gestionnaires d'entreprises et des consultants, celle-ci a été surpassés à son tour peu avant 1995 par la réingénierie des processus d'affaires. Beaucoup de chercheurs universitaires se sont montrés assez circonspects face à cette approche de gestion malgré cette vogue. Ceci peut s'expliquer par le caractère diffus et global de l'approche .qualité totale.

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Suite Selon une enquête récente du ministère de l'Industrie et Science, Canada, auprès de près de 800 entreprises canadiennes, l'orientation-client et la mise en place de groupes de support à la qualité faisaient l'objet d'une pratique de gestion dans près de 80 % des entreprises interrogées (Kohse, 1993). Dans cette enquête basée sur les pratiques de gestion, on relève qu'environ une douzaine des vingt-sept pratiques recensées étaient mises en place dans environ 50 % des entreprises ou davantage.

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Tableau de l’utilisation des pratiques de gestion de la qualité Leadership -Groupe de support a la qualité -Rencontre régulière sur la qualité -Enoncé de mission ou vision -Plan d’amélioration de la qualité -Formation en qualité pour cadres -Engagement des cadres supérieurs -Expert-conseil externe Engagement des employés Evaluation des besoins en formation Formation en qualité pour des employés Système de suggestions pour employés Systéme de reconnaissance et récompense Apport des employés au plan qualité Communication du plan et mission Donnés sur la satisfaction des employés

%

78 53 50 44 38 28 19

66 63 53 49 32 26 26

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Tableau de l’utilisation des pratiques de gestion de la qualité (suite) Amélioration des procédés Données sur le temps de cycle Données sur la qualité des produits Normes pour fournisseurs Normes sur rebuts et rotation des stocks Equipes de résolution de problèmes Contrôle statistique des procédés Benchmarking Certification en assurance qualité 70.8 69.3 67.3 64.5 45.9 44.6 37.2 21.8

Orientation clients Apport des clients au design du produit Normes de service pour clients Système de résolution des plaintes Comparaison de la satisfaction des clients Sondage de satisfaction des clients 80.8 71.5 51.0 48.0 34.1

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4.2.2.1. Les équipes d'amélioration
Les résultats souhaités par l'entreprise, soit la satisfaction des clients à un coût qui lui permette de rester concurrentielle et de prospérer, proviennent d'abord de l'adéquation entre ses entrants (produits ou services) et les attentes de ses clients. Ces entrants résultent de la mise en œuvre par les « employés de la base » des processus constituant « le ou les système(s) opérationnel(s) ». Dans un contexte de qualité totale, ceux-ci ont pour tâches régulières d'abord de réaliser les activités qui leur sont confiées dans le cadre du fonctionnement du système opérationnel, mais aussi d'identifier des possibilités d'amélioration des processus.et de participer aux projets d'amélioration qui en découleront. Ceux-ci peuvent viser soit à résoudre des difficultés qui causant des problèmes de nonqualité, soit à apporter des améliorations ou des innovations aux produits ou aux processus pour donner un avantage concurrentiel accru à l'entreprise.

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(suite) Le coût de la non-qualité peut représenter une proportion importante des dépenses d'une entreprise qui n'a pas d'approche systématique de la gestion de la qualité. Selon Philip Crosby cela peut aller jusqu'à plus du tiers du chiffre d'affaires. La suppression de ces coûts de non-qualité suscite alors de telles économies qu'on peut considérer que « Quality is free ». Dans les coûts de la qualité, on distingue généralement des coûts de prévention et d'évaluation de la qualité, puis des coûts de défaillances internes et externes. L'amélioration de la maîtrise des processus fait généralement augmenter les deux premiers mais ces augmentations sont largement compensées par une forte baisse des coûts de défaillances

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(suite) Vu la complexité des processus industriels généralement utilisés, les équipes d'amélioration sont composées de plusieurs membres apportant des compétences différentes. La plupart des membres doivent être capables de travailler efficacement en équipe et d'appliquer une démarche rigoureuse de résolution de problèmes. Ils doivent être en mesure de recourir à un minimum d'outils de base de la qualité : analyse cause-effet, ordinogramme de processus, techniques de votes, etc. Ceci représente un défi plus exigeant que le simple travail d'exécution; plusieurs techniques du travail industriel sont reprises d'une manière renouvelée, en particulier l'étude du travail. Sans avoir à maîtriser nécessairement tous ces outils, tous les employés impliqués dans une démarche d'amélioration doivent être en mesure d'apprendre rapidement selon les besoins des projets considérés. Par rapport à une usine fortement « taylorisée », ceci représente, pour les employés assignés à des tâches d'exécution, des exigences assez importantes en termes d'habiletés « douées » en plus de leurs compétences techniques.

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4.2.2.2. L'organisation locale ou les cadres intermédiaires Les cadres intermédiaires responsables de l'organisation locale jouent un rôle majeur dans l’efficacité et le maintien à moyen terme des équipes d'amélioration. Ils doivent d'abord s'assurer qu'un minimum des effectifs ait une formation suffisante pour mener a bien l'analyse des opérations nécessaire pour définir et réaliser les projets d'amélioration. De plus, l'organisation locale apporte son soutien aux équipes d'amélioration d'abord dans la recherche des possibilités d'amélioration et dans l'attribution des ressources nécessaires aux équipes pour réaliser leurs projets d'amélioration. Ce peut être en terme de temps accordé aux membres de l'équipe pour mener à bien le projet ou en terme d'experts ou autre forme d'assistance technique comme des activités de formation ou d'étalonnage concurrentiel. Par sa sélection des projets approuvés, elle peut éviter les répétitions ou les redondances, elle peut également coordonner efficacement des projets qui auraient des effets complémentaires.

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4.2.2.2. L'organisation locale ou les cadres intermédiaires (suite)
Vu la complexité des processus industriels généralement utilisés, les équipes d'amélioration sont composées de plusieurs membres apportant des compétences différentes. La plupart des membres doivent être capables de travailler efficacement en équipe et d'appliquer une démarche rigoureuse de résolution de problèmes. Ils doivent être en mesure de recourir à un minimum d'outils de base de la qualité : analyse cause-effet, ordinogramme de processus, techniques de votes, etc. Ceci représente un défi plus exigeant que le simple travail d'exécution; plusieurs techniques du travail industriel sont reprises d'une manière renouvelée, en particulier l'étude du travail. Sans avoir à maîtriser nécessairement tous ces outils, tous les employés impliqués dans une démarche d'amélioration doivent être en mesure d'apprendre rapidement selon les besoins des projets considérés. Par rapport à une usine fortement « taylorisée », ceci représente, pour les employés assignés à des tâches d'exécution, des exigences assez importantes en termes d'habiletés « douées » en plus de leurs compétences techniques. Page 19

4.2.2.2. L'organisation locale ou les cadres intermédiaires (suite) Les cadres intermédiaires responsables de l'organisation locale jouent un rôle majeur dans l’efficacité et le maintien à moyen terme des équipes d'amélioration. Ils doivent d'abord s'assurer qu'un minimum des effectifs ait une formation suffisante pour mener a bien l'analyse des opérations nécessaire pour définir et réaliser les projets d'amélioration. De plus, l'organisation locale apporte son soutien aux équipes d'amélioration d'abord dans la recherche des possibilités d'amélioration et dans l'attribution des ressources nécessaires aux équipes pour réaliser leurs projets d'amélioration. Ce peut être en terme de temps accordé aux membres de l'équipe pour mener à bien le projet ou en terme d'experts ou autre forme d'assistance technique comme des activités de formation ou d'étalonnage concurrentiel. Par sa sélection des projets approuvés, elle peut éviter les répétitions ou les redondances, elle peut également coordonner efficacement des projets qui auraient des effets complémentaires.

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4.2.2.3. La haute direction et la cohérence globale des projets d'amélioration Pour assurer l'effet cumulatif des projets d'amélioration sur les résultats de l'entreprise, une certaine cohérence des divers projets est nécessaire. Les équipes d'amélioration doivent partager une vision commune de l'entreprise et de sa mission, La haute direction a le recul nécessaire pour définir celles-ci et pour valider le positionnement stratégique de l'entreprise. Par sa politique de communication, la haute direction alimentera en idées les diverses équipes. En élaborant une stratégie qui assure une bonne adéquation entre l'environnement de l'entreprise (concurrents, clients) et ses ressources et activités et en la communiquant à tous, la haute direction fournit un cadre qui soutient, coordonne et oriente les efforts d'amélioration mis en œuvre dans les diverses parties de l'organisation. Elle inspire à chacun une façon d'Identifier, les problèmes et d'évaluer les solutions possibles qui se traduiront par la réalisation des projets d'amélioration des processus.

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4.2.3 Résultats concrets : Au début des années 90, la société Hydro-Québec producteur et distributeur d’électricité a eu des résultats concrets grâce a la démarche d implantation de la qualité et ce en créant des centaines d’équipes d’amélioration dont les membres sont formés systématiquement, puis a établis des cibles d’améliorations à l’aide d’une table des attentes des clients, comme elle a organisé plusieurs revues de gestion. Cette gestion par processus encadre mieux les efforts d’amélioration de la qualité, qui a été déterminée par des enquêtes de satisfaction.

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4.2.4 La gestion des processus : L’entreprise reconstitue ses activités en processus en fonction de ses clientèles et pour une prise de décision plus cohérente et faciliter l’orientation client. C’est ainsi une gestion transversale : elle mène l’entreprise à identifier les clients et leurs attentes puis à définir les caractéristiques des extrants requis ainsi que les processus par lesquelles elle produit ceux-ci. L’entreprise reconstitue sa production en s’adaptant aux besoins de ces principales clientèles d’où on établie des indicateurs de performance afin de poursuivre le concept de la satisfaction des clients et employés. La performance des responsables est évaluée sur l’évolution de ces indicateurs. L’approche qualité peut causer certains problèmes à cause du dédoublement de certaines activités ou l’appareillement de certaines ressources mais présente des avantages incomparables.

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5. Qualité totale et gestion d’entreprises :
A force de systématiser les démarches d’amélioration de la qualité, les gestionnaires réalisent un ensemble de mesures sous forme d’un model de gestion couvrant toutes les phases de création du produit. L’entreprise met en œuvre des indicateurs et systèmes d’information pour savoir ou elle veut aller et ou elle est en terme de qualité.

Et pour encourager la qualité, des organismes ont crée des prix pour les entreprises de meilleur gestion qualité avec des normes d’évaluation se focalisant sur la gestion des entreprises. Le mouvement québécois de la qualité propose aux entreprise de s’auto-evaluer avec un guide s’intitulant « le Qualimetre » inspiré des normes du prix américain qui comporte 137 questions.
Une gestion de qualité reste un atout mais elle doit être complétée par d’autres activités dont l’importance relative est peu accentuée dans la gestion de la qualité totale.

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MERCI POUR VOTRE ATTENTION

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