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Le diagnostic interne de l’entreprise

Djamchid ASSADI

Objectifs pédagogiques A l’issue de ce cours. vous serez capable de : Comprendre l’importance du diagnostic interne dans le processus d’analyse stratégique  Expliquer les fondements de la chaîne de valeur  .

Les enjeux du diagnostic internet            Que vous révèle l'analyse comparative des forces et faiblesses de l'entreprise et des menaces et occasions d'affaires? Y a-t-il des actions impératives à faire? Urgentes? Quelles sont les implications de cette analyse sur les stratégies actuelles? Y a-t-il des enjeux propres à des segments précis? Quels segments ont une taille et une croissance suffisantes? Quels segments offrent les meilleures possibilités de marchés? Dans quels segments l'intensité de la concurrence est-elle le mieux? Dans quels segments se positionne-t-elle le mieux? Dans quels segments les menaces de produits substituts et le pouvoir de négociation sont-ils le moins sérieux? Quels segments correspondent le mieux aux objectifs de l'entreprise? Aux ressources? Dans quels segments pouvez-vous le plus compter sur les forces de votre entreprise? Quels sont ceux qui vous permettent de minimaliser vos faiblesses? .

stratégies concurrentielles  Opérationnel : compétences distinctives)  Organisationnel 4 .Qu’est ce que le diagnostic interne? Déterminer les forces et faiblesses internes de l’entreprise au niveau :  DAS : métiers et équilibre du portefeuille.

Qu’est ce que la chaîne de valeur? Infrastructure Gestion des R H Développement technologique A M Approvisionnements Logistique interne Production Logistique Commerexterne cialisation Services G E R 5 .

Exemple Jeans : Chaîne de valeur …% ? •Prix de vente au distributeur: 30 € (*) Infrastructure ? Gestion des R H ? M ARGE ? Développement technologique ? valeur ajoutée par l’entreprise L : Approvisionnements ? Logistique Production ? interne ? Fabrication Achat toile + sous-traitée: accessoires: 7€ 3€ Logistique CommerExterne ? cialisation ? Services ? 6 .

5 € 1.0 € 0.5 € 2.0 € Source:exemple fictif 7 .administration: •R&D: •Gestion achats: •Logistique: •Gestion de production: •Finition: •Commercialisation: •Communication: •Bénéfice: 4.5 € 2.0 € 3.0 € 2.Exemple Jeans « L » : valeur ajoutée= 20 € décomposée selon % du CA et des charges : •Locaux.0 € 2.5 € 2.

Exemple d’implication de l’analyse de la chaîne de valeur Benchmarking interne et externe  Identification de forces/faiblesses pour analyser un DAS  Indicateurs pour : • Plan de progrès • Décision de sous-traitance ou d’externalisation • Économie d’échelle dans une alliance ou un achat 8 .

Qu’est ce que le diagnostic interne? Fonction Production Symptôme Pertes de ventes Clients mécontents Pertes de ventes Transport non suivi Clients mécontents Marque inconnue Communications interne et externe faibles Origine Retard de la livraison due aux pannes des machines Retard de la livraison due aux non raccordements au logiciel logistique Absence d'un service de commercialisation Logiciel sous-exploité Absence d'Intranet et website 9 Logistique Ressources humaines Informatique .

Stabilité financière Production 15. Coûts de production 6. Recherche et développement 10. Disponibilité des fonds 13.Grille d'analyse des forces et des faiblesses PERFORMANCE Force majeure Marketing 1. Efficacité de la promotion 8. Service à la clientèle 5. Capacité de livrer à temps 20. Orientation entrepreneuriale et intrapreneuriale Force mineure Position neutre Faiblesse mineure Faiblesse majeure IMPORTANCE Grande Moyenne Faible . Rentabilité 14. Part de marché 3. Envergure géographique Finances 11. Économies d'échelle 17. Compétence technique Organisation 21. Coûts de distribution 7. Réputation de l'entreprise 2. Employés consciencieux 23. Qualité 4. Installations de production 16. Main-d'oeuvre 19. Leadership visionnaire 22. Coût du capital 12. Efficacité de la force de vente 9. Capacité de production 18.

fabrication. néglige les petites commandes Besoin de plus de formation sur la mise en valeur Conflits entre le siège social et les succursales Ventes Marketing Compétence Bons programmes pour les segments Ne founit pas de stratégies à long terme Le planification n'est faite qu'en septembre plutôt que continuellement Lent à combler les écarts de produits . Voici ce que l'entreprise apprit. etc. marketing. ventes.) d'évaluer les forces et faiblesses de chacun des autres services. On demanda à chaque service (génie.L'évaluation des forces et faiblesses d'une entreprise Un important fabricant d'ordinateurs entreprit un audit des forces et faiblesses de ses services. Forces Génie Fabrication Ingénieurs qualifiés à ce jour dans CAO / FAO Bonne qualité des produits Peut fabriquer sur commande Répond bien aux besoins du terrain Bonnes relations avec les clients Faiblesses Coûts trop élevés Délais trop longs Coûts élevés Manque de programme de réduction des coûts Syndicat peu flexible Se concentre sur les grosses commandes.

Le diagnostic interne Exemple d’un fabricant d’ordinateur Forces Génie Ingénieurs qualifiés à ce jour dans CAO / FAO Bonne qualité des produits Commande sur mesure Satisfaction des besoins Bonnes relations avec les clients Faiblesses Coûts trop élevés Délais trop longs Coûts élevés Structure de coûts élévés Syndicat peu flexible Sous-estimations des petites commandes Incompétence marketing Conflits entre le siège social et les succursales Absence de stratégies à long terme Concentration sur les affaires courantes Lent à combler les écarts de produits Fabrication Ventes Marketing Bons produits pour les segments .

La matrice importance / performance Performance de l’entreprise Importance de la compétence Faible Élevée Élevée Concentrer les efforts Maintenir l'effort Faible Faible priorité Mauvaise utilisation possible des ressources .

Les ressources et compétences Avantage concurrentielle par Compétence stratégique par ressources stratégique Strategic Market Management By David A. Aaker .

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