การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ภาครัฐ

(Public Human Resource
Management)

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในภาครัฐ
(Public Human Resource Management)

การเปลี่ยนแปลงของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ
• - การเปลี่ยนแปลงในวิถีทางใหม่ยงั ไม่ชดั เจน
• - ระบบข้าราชการพลเรื อนค่อย ๆ ก่อกาเนิดอย่างช้า ๆ ใน
รัฐบาลของรัฐ และเทศบาลหลังจากมีพระราชบัญญัติเพนเดอร์
ตัน (Pendleton Act) ในปี ค.ศ.1883
• - งานบุคคลเริ่ มต้นที่จะทาหน้าที่อย่างเห็นเด่นชัดในเรื่ อง
การสรรหา,การทดสอบ และการจาแนกระดับชั้นของบุคลากร
ภาครัฐ
• 1.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

2

• Van Riper (1958) ย้ าเตือนว่าการเลือกสรร และการรักษา

บุคลากรภาครัฐภายใต้เงื่อนไขระบบคุณธรรมซึ่งเป็ นเรื่ องแปลก
ใหม่ในขณะนั้น
• ก่อนศตวรรษที่ 19 ข้าราชการพลเรื อนส่ วนใหญ่ที่ได้รับการ
คัดเลือกถูกร้องเรี ยนว่าไม่เหมาะสม, มีภูมิหลังจากทางการเมือง
• และการบรรจุแต่งตั้งกระทาอยูบ่ นพื้นฐานการเล่นพรรคเล่นพวก
(partisan) มาจากผูม้ ีอิทธิพล,มีความร่ ารวย,เป็ นระบบ
ครอบครัว,มีความจงรักภักดีส่วนบุคคล,มีการแบล๊คเมล์
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

3

ชี้ให้เห็นว่าระบบข้าราชการพลเรื อน เกิดมี
ตัวอย่างมากมายในการปกป้ องอิทธิพลต่าง ๆของการเมืองแบบ
เล่นพรรคเล่นพวก เพื่อให้มีการบริ หารที่เป็ นอิสระเพื่อป้ องกัน
โครงสร้างระบบราชการที่มาจากความชัว่ ร้ายของการเมืองแบบ
เน่าหนอนชอนไช (Spoil System)
• ในปัจจุบนั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐยังเป็ นข้าราชการที่
ยึดมัน่ กับกฎเกณฑ์มีความสนใจที่จะบรรลุความสาเร็ จใน
เป้ าหมายของตนเองในระยะสั้นมากกว่าเป้ าหมายองค์การที่ใหญ่
กว่า
• Mosher (1982)

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

4

• ผลพวงของการเปลี่ยนแปลง

ประการแรกไดมี
้ การนาเอา
พระราชบัญญัติสิทธิ พลเรื อน ในปี ค.ศ.1964
สาหรับรัฐและรัฐบาลท้องถิ่นจากโอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียม
กัน (Equal Employment Opportunity Act
ปี ค.ศ.1972) จากข้อบัญญัติทาให้หน่วยงานกลางบริ หาร
บุคคลต้องทาหน้าที่ในการตรวจสอบเพื่อให้การบรรจุบุคลากรมี
ความถูกต้องยุติธรรม,เช่นการทดสอบ,การพิจารณาคุณสมบัติ
บุคลากร เพื่อป้ องกันความไม่เท่าเทียมกัน หรื อการเลือกปฏิบตั ิ

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

5

• นอกจากนี้ยงั ให้ความสนใจกับ merit pay จาก
พระราชบัญญัติการปฏิรูปข้าราชการพลเรื อนในช่วงการบริ หาร
ยุคประธานาธิบดีคาร์เตอร์
• ในยุครัฐบาลรี แกน เป็ นยุคของการจัดการเพื่อลดค่าใช้จ่าย
(Cutback management)
• ในยุครัฐบาลที่นาโดยรองประธานาธิบดีอลั กอร์ ไดมี
้ การ
ทบทวนผลการปฏิบตั ิงานระดับชาติได้มีการรื้ อปรับระบบ
(Reinvent) โดยมีการเรี ยกร้องให้มีการกระจายอานาจการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ในรัฐบาลสหพันธรัฐ
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

6

• การส่ งมอบบริ การการจัดการทรัพยากรมนุษย์ 5 รู ปแบบ
• 1. รู ปแบบสมัยโบราณ (Traditional Model)

ระยะแรกมุ่งเน้นองค์การบริ หารงานบุคคลกลาง เน้น
กฎระเบียบ,และกรรมวิธีปฏิบตั ิงานเพื่อให้บรรลุถึงความเป็ น
ธรรมอย่างชัดเจน และความเสมอภาคในองค์การภาครัฐ
• 2. รู ปแบบปฏิรูป (Reform Model)

เป็ นรู ปแบบที่เน้นกระจายอานาจหน้าที่ของงานบุคคล และ
การตัดสิ นใจต่อผูบ้ ริ หารสายงานหลัก ตัวแบบปฏิรูปสร้างคุณ
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

7

รู ปแบบเชิงกลยุทธ์ (strategic model) เป็ นการ
ผสมผสานสองรู ปแบบที่กล่าวมาคือรู ปแบบเก่ากับรู ปแบบ
ปฏิรูป Perry ให้ทศั นะว่าเป็ นรู ปแบบที่มุ่งเน้นให้ระบบ
ข้าราชการพลเรื อนของสหพันธรัฐที่เน้นยุทธศาสตร์ เป็ น
รู ปแบบที่แสวงหาความสมดุลย์ในอุปสงค์ที่มีการแข่งขั้น
ระหว่างรู ปแบบเก่ากับรู ปแบบเชิงปฏิรูป โดยตระหนักถึงข้อดี
ของการทางานที่อานาจที่ศูนย์กลางแต่ยงั ตระหนักถึงการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ที่เกิดขึ้นตลอดทัว่ ทั้งองค์การ ในรู ปแบบ
เชิงกลยุทธ์หน้าที่งานบุคคลถูกแบ่งปันระหว่างอานาจหน้าที่ของ

• 3.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

8

• 4. ตัวแบบการแปรรู ปเป็ นเอกชนหรื อการจ้างเหมาบริ การ (
• privatization or outsourcing model)

รู ปแบบนี้หน้าที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็ นที่ถกเถียง
เพิ่มขึ้น สิ่ งท้าทายในองค์การและผูบ้ ริ หารมีลกั ษณะคล้ายคลึง
กันในการรักษาการควบคุมประสานงานที่มีอานาจเหนือหน้าที่
การจัดการทรัพยากรมนุษย์เมื่อมีการแปรรู ปรัฐวิสาหกิจเป็ น
เอกชนซึ่งทาหน้าที่เหมือนเอกชน
• 5. ตัวแบบลูกผสม (Hybrid Model) ตัวแบบนี้ผสม
ระหว่างรู ปแบบกลยุทธ์กบั รู ปแบบการแปรรู ปเป็ นเอกชนและ
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

9

• การเปรี ยบเทียบรู ปแบบต่าง ๆ
• ก.การส่ งมอบบริ การ หากเป็ นรู ปแบบเก่าอานาจงานบุคคลอยูท่ ี่
ศูนย์กลาง หากเป็ นรู ปแบบเชิงกลยุทธ์การส่ งมอบจะเน้นความ
ร่ วมมือระหว่างผูบ้ ริ หารสายงานหลักและการส่ งมอบการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ ในรู ปแบบการแปรรู ปจากรัฐวิสาหกิจเป็ น
เอกชนและการจ้างเหมาบริ การที่มีการทาสัญญากับภาคเอกชน
กระบวนการจ่ายเงินเดือน,การสรรหา,การทดสอบ และบริ การ
ที่สาคัญอื่น ๆ อาจจะถูกกระทาโดยภายนอก
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

10

• ก.การเน้นเป้ าหมาย (Goal Orientation)
• เป็ นเป้ าหมายแบบเก่าของหน่วยงานบุคคลกลางที่เป็ นการ
บังคับใช้เป็ นไปตามรู ปแบบของกฎ,นโยบาย,และกรรมวิธี
ปฏิบตั ิงาน กล่าวคือมีวตั ถุประสงค์ของการตัดสิ นใจของงาน
บุคคล ในรู ปแบบตรงกันข้ามแต่มีลกั ษณะเป็ นไปตามแฟชัน่
เหมือนกันคือรู ปแบบปฏิรูปที่เน้นกระจายอานาจ การเน้น
เป้ าหมายที่เป็ นการแบ่งกลุ่มระหว่างเป้ าหมายบุคคลของ
ผูบ้ ริ หาร ส่ วนรู ปแบบเชิงกลยุทธ์มุ่งแสวงหาการเน้นเป้ าหมาย
ที่มีการเคารพของการปฏิบตั ิงานการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดี
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

11

• ค. รู ปแบบการสื่ อสาร รู ปแบบเก่าเน้นจากบนลงล่าง (top-down)
รู ปแบบปฏิรูปเน้นสื่ อสารแบบสองทาง (two way) ระหว่างฝ่ ายบุคคลและ
ผูบ้ ริ หารสายงานหลัก ในรู ปแบบเชิงกลยุทธ์เน้นการสื่ อสารหลายทิศทาง เป็ นการ
สื่ อสารลูกค้าของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในรู ปแบบการแปรรู ปและการจ้าง
เหมาบริ การเป็ นการรายงานกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามสัญญาต่าง ๆ ส่ วนรู ปแบบ
ผสมจะเป็ นลักษณะเด่นในการสื่ อสารหลากหลายทิศทางในการติดตามกิจกรรม
สัญญาและการปฏิบตั ิหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์
• ง. รู ปแบบการทบทวนย้อนกลับ (feedback type) การทบทวนใน
รู ปแบบเก่าเน้นทั้งที่เป็ นทางการและไม่เป็ นทางการจากผูบ้ ริ หารสายงานหลักไปสู่
อานาจหน้าที่บุคลากรกลาง ในรู ปแบบปฏิรูปเพราะว่าหน้าที่งานบุคคลส่ วนมาก
ถูกกระทาโดยแยกตัวในหน่วยงานสายงานหลั
ก ในรู ปแบบเชิงกลยุทธ์เป็ นการ 12
1/24/2013
Free template from
www.brainybetty.com
ทบทวนต่อเนื่องในพนักงานบุคคลกลาง
ส่ วนเป้ าหมายภายใต้รูปแบบพันธ์ผสมคือ

• การเน้นคุณค่า (Value Orientation)

Frank Thompson (1989) ให้ขอ้ สังเกตว่าคุณค่าที่หลากหลาย
,ความไม่แน่นอน, และวัฒนธรรมทางการเมืองได้แสดงสิ่ งท้าทายอย่างสาคัญ
สาหรับบุคคลที่แสวงหาการปรับปรุ งระบบข้าราชการพลเรื อน และบุคคล
ที่จดั การภายในระบบข้าราชการพลเรื อน
อานาจของงาน
บุคคลกลางทาหน้าที่รณรงค์ในการเป็ นยามเฝ้ าหลักการระบบคุณธรรม รู ปแบบ
ปฏิรูปเน้นคุณค่าการตอบสนองภารกิจและเป้ าหมายองค์การ รู ปแบบเชิงกลยุทธ์
แสวงหาการกระทาหน้าที่ที่ดีขององค์การ ในขณะที่ยงั ยอมรับค่านิยมแบบเก่าของ
คุณธรรมและความเสมอภาค การส่ งมอบบริ การงานบุคคลเป็ นเรื่ องของความ
ร่ วมมือ และเมื่อมีความเข้าใจร่ วมกันของทั้งเป้ าหมายองค์การและระบบทรัพยากร
มนุษย์ รู ปแบบแปรรู ปและการจ้Free
างเหมาบริ
การเน้นคุณค่าด้านประสิ ทธิ ภาพ, และ13
1/24/2013
template from
คุณค่าภาคเอกชน ส่ วนรู ปแบบพัwww.brainybetty.com
นธ์ผสมบทบาทของผูบ้ ริ หารทรัพยากรมนุษย์ใน

• บทบาทของผูจ้ ดั การทรัพยากรมนุษย์

บทบาทแตกตางทั
ง้ 5 รู ปแบบ ในบทบาทแบบเก่าเน้น

เฝ้ ายามระบบคุณธรรม ทั้งรู ปแบบปฏิรูปและการแปรรู ปและการจ้างเหมาบริ การ
นาไปสู่ จุดสู งสุ ดเชิงตรรกะ เป็ นการตอบสนองบทบาทที่เป็ นสาระสาคัญสาหรับ
ผูจ้ ดั การทรัพยากรมนุษย์ ในรู ปแบบเชิงกลยุทธ์ บทบาทของผูบ้ ริ หารทรัพยากร
มนุษย์ เป็ นบทบาทของที่ปรึ กษาองค์การ มีทกั ษะในเทคนิคงานบุคคลและการ
ปฏิบตั ิงานและมีความรู ้เกี่ยวกับองค์การ แบบผสมมุ่งเน้นบทบาทที่ดีของ
ผูบ้ ริ หารทรัพยากรมนุษย์เป็ นผูเ้ ล่นขององค์การที่สาคัญทั้งภายในรู ปแบบเก่าที่มี
พันธะกับองค์การเช่นเดียวกับของเขนองค์การที่มีการขยายตัวมากขึ้นจากการ
ส่ งเสริ มโดยแนวคิดแปรรู ปและการจ้างเหมาบริ การ
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

14

• การรับรู้ของวิชาชีพการจัดการทรัพยากรมนุษย์

รูปแบบเกา่ เป็ นหน้าทีก
่ ารบริหารงานทีแ
่ ยกตัว
โดดเดี่ยว เป็ นรู ปแบบบริ หารที่แอบแฝงในการทาหน้าที่ที่ดีให้กบั องค์การ ยุค
ปฏิรูปและการแปรรู ป,การจ้างเหมาบริ การ รู ปแบบนี้มีพ้นื ที่นอ้ ยสาหรับการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เป็ นวิชาชีพที่เด่นชัด รู ปแบบเชิงกลยุทธ์แสวงหาการ
ยกระดับวิชาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไปสู่ บทบาทหุ น้ ส่ วนการจัดการอย่าง
สมบูรณ์ ด้วยความรู ้ที่มีเนื้อหาสาระของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เช่นเดียวกับ
การจัดการทัว่ ไป รู ปแบบผสมเป็ นการขยายบทบาทเชิงกลยุทธ์ไปสู่ องค์การแบบ
ผิวเผินจากการแปรรู ปหรื อการจ้างเหมาบริ การ, การทาให้เห็นชัดเจนมากขึ้น

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

15

• การมุ่งเน้นการศึกษาสาหรับผูบ้ ริ หารทรัพยากรมนุษย์

ในรูปแบบเกาการศึ
กษาสาหรับผู้บริหารทรัพยากร

มนุษย์จะจากัดเพียงเนื้อหาเช่นการสรรหา, การจัดหาบุคลากร,การคัดเลือก,และ
การจาแนกตาแหน่งงาน แต่รูปแบบปฏิรูปไม่มีบทบาทในสาระสาคัญในการศึกษา
ในรู ปแบบแปรรู ปและจ้างเหมาบริ การเน้นการเจรจาต่อรองในการจัดทาสัญญา
และทักษะในเชิงบริ หาร ในรู ปแบบพันธ์ผสมขึ้นอยูก่ บั อุปสงค์ของ
สถาบันการศึกษาในการผลิตนักวิชาชีพการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องเรี ยนรู้
ทฤษฎีการจัดการทรัพยากรมนุษย์, การจัดการทาสัญญา, การจัดการทัว่ ไป,ทฤษฎี
องค์การและพฤติกรรม และทฤษฎีการปรึ กษา และมุ่งเน้นเทคนิคการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์อย่างเด่นชัด

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

16

บทที่ 2 บทบาทการเปลี่ยนแปลงของสานักงานทรัพยากร
มนุษย์
• บทบาทที่หลากหลายของสานักงานทรัพยากรมนุษย์
• 1. บทบาทการบริ หาร (Administrative Role) เป็ นบทบาทที่มีการ
นิยามใหม่โดยตอบสนองแรงผลักดันจากการทาให้เกิดการยอมรับไปสู่ การ
นาเสนอบริ การลูกค้า
• 2. การพัฒนาองค์การ (Organization Development) (OD)
• และบทบาทที่ปรึ กษา (Consulting role) งานทรัพยากรมนุษย์เป็ นงานที่
ขอบเขตกว้างขวาง การรับใช้ที่ปรึ กษาภายในไปสู่ ผจู ้ ดั การในประเด็นขององค์การ
ที่มีขอบเขตกว้างขึ้น
• 3. การจัดการสัญญาและบทบาทการประสานงาน (The contract
management and coordination issues) หน้าที่ทรัพยากร
1/24/2013
Free template from
มนุษย์และตัวแทนเจ้าหน้าที่ทรัพwww.brainybetty.com
ยากรในการทาสัญญาด้วยผูต้ อบสนองและมักจะ17

• และประสานงานกับเจ้าหน้าที่ในหน่วยงาน (in-house staff) และ
เจ้าหน้าที่ภายนอก (external staff) บางครั้งมาจากผูร้ ับสัญญาหลายคน
• (several contractors)
• บทบาทของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human
resource management) (หรื อการจัดการทุนมนุษย์) ซึ่ งจาเป็ นที่
ทรัพยากรมนุษย์ตอ้ งสนับสนุนภารกิจเชิงกลยุทธ์ของตัวแทนองค์การในฐานะที่
มองภาพรวม เพื่อตอบสนองเป้ าหมาย ผูน้ าทรัพยากรมนุษย์ได้รับโต้แย้งในการ
ปฏิบตั ิเป็ นสมาชิกอย่างสมบูรณ์ของทีมการจัดการ โดยเชื่อมโยงนโยบายงาน
บริ หารงานบุคคล และนโยบายทรัพยากรมนุษย์ไปสู่ ภารกิจหน่วยงาน,เป้ าหมาย
,นโยบาย และงบประมาณ
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

18

บทบาทเชิงบริ หาร:จากการเคารพเชื่อฟังเป็ นการบริ การ
ลูกค้า
• -งานรู ปแบบเก่าของสานักงานบริ หารบุคคลในรัฐบาล ในฐานะที่สานักงานได้มี
วิวฒั นาการตั้งแต่การส่ งเสริ มให้มีระบบข้าราชการพลเรื อน (civil service
system) ในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 โดยเน้นกระบวนการทางานแบบ
กิจวัตรประจาวันของการปฏิบตั ิงานการบริ หาร ได้แก่สิ่งที่เน้นงานพื้นฐานใน
สานักงานบริ หารบุคคล เช่นกิจกรรมการสรรหา,การโฆษณางาน,การทดสอบ
ผูส้ มัครงาน,การวิเคราะห์งานและการจาแนกชั้นงาน,ผลประโยชน์เกื้อกูลการ
บริ หาร และการช่วยเหลือผูจ้ ดั การในการรักษาวินยั

หัวใจสาคัญของการปฏิรป
ู ไดท
้ าให้งานฝาย
ทรัพยากรมนุษย์ตอ้ งตอบสนองความต้องการลูกค้ามากขึ้น ในทิศทางเป็ นบวก
มากกว่าเป็ นลบ
•1/24/2013
การรื ้อปรั บระบบการส่ งมอบบริ กFree
าร template
(Restructuring
the delivery19
from
www.brainybetty.com

• จึงมีความพยายามที่จะรื้ อปรับโครงสร้างในการส่ งมอบบริ การในช่วงปี
ค.ศ.1990 ถึง 2000 ซี่ งมีแนวโน้มในการกระจายอานาจหน้าที่ทรัพยากร
มนุษย์

วิธห
ี นึ่งทีส
่ หพันธรัฐแกปั
้ ญหามาคือการลดขนาด
ของเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์และลดสานักงานบุคคลท้องถิ่นและรวมบริ การใน
ระดับภาคหรื อสานักงานระดับชาติ แต่การบริ การของบุ๊ชซึ่ งส่ งเสริ มให้รัฐบาลมี
บทบาทและหน้าที่ในการจ้างเหมาบริ การ (outsorcing) ทั้งศูนย์บริ การที่มี
การแบ่งปั นภายในรัฐบาลหรื อในภาคเอกชน
• การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมสานักงานทรั พยากรมนุษย์ (Changing the
HR office Culture) การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่เอื้ออานวยแนว
ทางการบริ การลูกค้าไปสู่ บทบาทการบริ
หารfrom
1/24/2013
Free template
20
www.brainybetty.com

• ในปี 1990 ได้มีการนาเอาการจัดการควบคุมคุณภาพ (total quality
management:TQM) ในสานักงานบุคคลทั้งรัฐบาลสหพันธรัฐและ
รัฐบาลรัฐและรัฐบาลท้องถิ่น TQM ส่ งเสริ มเจ้าหน้าที่บุคคลเพื่อทดสอบ
ความสัมพันธ์กบั ลูกค้าและกาหนดเป้ าหมายที่สามารถวัดได้สาหรับการทางานของ
เขา ยังรื้ อปรับระบบที่เคร่ งเครี ยดจากการจาแนกงานเฉพาะด้าน(specialist)
ที่คบั แคบและก้าวไปสู่ แนวทางที่มองแบบเชิงกว้าง (generalist) และการ
ประยุกต์ใช้การฝึ กอบรมแบบข้ามหน่วยงาน (cross-training) เพื่อว่า
บุคคลหรื อทีมหนึ่งสามารถติดตามโดยผ่านก้าวที่เกี่ยวข้องของการกระทาบุคคลที่มี
ความซับซ้อน และสามารถสร้างความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องกับกลุ่มลูกค้า
โดยเฉพาะ
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

21

• การลดกฎระเบียบในงานทรั พยากรมนุษย์ จากสมาคมรัฐประศาสนศาสตร์ แห่ ง
อเมริ กนั ได้มีแนวคิดในการลดกฎเกณฑ์ให้นอ้ ยลง แต่มีปัญหาการเคารพเชื่อฟั ง
น้อยลง ในระดับสหพันธรัฐ แนวคิดนี้เป็ นหัวใจสาคัญของบิล คลินตัน และอัล
กอร์ที่ได้นาเอาแนวคิด reinventing government มาใช้ จากการ
ทบทวนผลงานระดับชาติ (1993) พบว่ายิง่ มีกฎเกณฑ์ซบั ซ้อนมากเท่าใดและ
เคร่ งครัดในระบบข้าราชการพลเรื อนมากเท่าใด ก็ยงิ่ ก่อให้เกิดปั ญหาก่อให้เกิด
ปั ญหาความล่าช้ามากยิง่ ขึ้น
• การบรรลุประสิ ทธิ ภาพที่ยิ่งใหญ่ โดยผ่ านเทคโนโลยี เป็ นการเน้นตอบสนองการ
ปรับปรุ งการส่ งมอบบริ การงานบริ หารเพื่อนาไปประยุกต์ใช้กบั เทคโนโลยีมากขึ้น
• แม้แต่งานบริ หารงานบุคคลก็จาเป็ นต้องใช้เทคโนโลยีมาใช้ เช่นการบริ หาร
ค่าตอบแทน, การจ่ายเงินเดือน,และบั
นทึกfrom
การจ้างงาน และการนาเทคโนโลยีมา22
1/24/2013
Free template
www.brainybetty.com
ใช้ในการจ้างงาน, การให้ค่าคะแนนในการวัดผลในการทดสอบ แม้แต่งาน

• การนัดหยุดงานเพื่อสร้ างดุลที่ เหมาะสม (striking the Right
Balance)

สิ่ งท้าทายในการบริ หารงานทรัพยากรมนุษย์นนั่ คือการถ่วงดุลบทบาทสอง
อย่างในการบริ หาร คือการเป็ นหุ น้ ส่ วนกลยุทธ์เพื่อสนับสนุนภารกิจของหน่วยงาน
กับการเน้นกฎระเบียบ ดังนั้นจึงมีการผ่อนคลายกฎระเบียบที่ไม่สาคัญหรื อไม่
ก่อให้เกิดผลงานแก่ภาครัฐที่ดี โดยเฉพาะยุคสมัยประธานาธิ บดีจอร์ช บุ๊ช ซึง่
เน้นกฎระเบียบเคร่ งครัดตายตัวเพื่อสร้างความสมดุลที่เหมาะสม

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

23

บทบาทจากการฝึ กอบรมไปสู่ การให้คาปรึ กษา

สานักงานบริหารทรัพยากรมนุ ษยเริ
่ ตนขยาย

์ ม
งานบริ การจากแนวคิดการให้คาจากัดความแบบคับแคบของหน้าที่งานด้านบุคคล
โดยการทางานด้วยการจัดการหน่วยงานเพื่อแยกแยะและนามาเผยแพร่ ความ
ต้องการการฝึ กอบรม แต่ดงั นั้นบุคลากรสามารถปฏิบตั ิงานที่ได้รับมอบหมายเพื่อ
ว่าพวกเขาสามารถเตรี ยมการสร้างความก้าวหน้าแก่ตาแหน่งฝายจัดการในองค์การ
และปรับบทบาทให้งานทรัพยากรมนุษย์เป็ นที่ปรึ กษาทางด้านการพัฒนาองค์การ
แม้กระทัง่ การให้คาปรึ กษาเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน
• การปรั บระดับทักษะของเจ้ าหน้ าที่
บทบาทของการพัฒนา
องค์การและทึ่ปรึ กษาต้องการให้มีทกั ษะที่แตกต่างกัน (ภาวะจิตใจ) มากกว่างาน
บริ หารแบบกิจวัตรประจาวัน การนาเสนอสิ่ งท้าทายอย่างแท้จริ งที่พยายามขยาย
การทาหน้าที่ให้มีการยกระดับที่นFree
อกเหนื
อจากการฝึ กอบรมเท่านั้น
1/24/2013
template from
24
www.brainybetty.com

• การแบ่ งงานในการบรรจุบทบาทพัฒนาองค์ การและการให้ คาปรึ กษา

เป็ นบทบาทที่ให้คาปรึ กษาซึ่ งปรับเปลี่ยนจากการทาหน้าที่แบบดั้งเดิม และ
อีกแนวทางหนึ่งคือการจัดทาเฟรนไชส์ (frenchising) หรื อการจ้างเหมา
บริ การ (outsourcing) ของหน้าที่งานบุคคลแบบกิจวัตรประจาวัน และ
อีกกลยุทธ์หนึ่งที่เชื่อมโยงทั้งปรับปรุ งบริ การลูกค้า และบทบาทการเปลี่ยนแปลง
สาหรับสานักงานบุคคลคือการมอบหมายอานาจหน้าที่ที่ยงิ่ ใหญ่ที่มีต่อการ
ตัดสิ นใจของฝายบุคคลไปสู่ ผบู ้ ริ หารสายงานหลัก เป็ นความมุ่งมัน่ ที่จะเพิ่มพลัง
อานาจให้แก่ผบู ้ ริ หารงานในการปฏิบตั ิงานด้านบุคคลพื้นฐาน เช่นการจาแนก
ตาแหน่ง

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

25

บทบาทการจัดการสัญญา: จากลูกค้าไปสู่ ผจู ้ ดั การสัญญา

จากจุดเริม
่ ตนส
้ านักงานทรัพยากรมนุ ษย ์
ที่มีเจ้าหน้าที่จดั ทาสัญญาเพื่อช่วยให้มีการจัดซื้ อจัดจ้างของอุปกรณ์หรื อบริ การที่
ปรึ กษาที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในการจัดทาสัญญาภายในองค์การ และการ
จ้างเหมางานภายนอก (Contracting out) นอกจากนี้ยงั เป็ นหน่วยงาน
กองหลัง (backroom function) ดังนั้นเนื่องจากงานบุคคลมีภารกิจที่
มีความซับซ้อนหลากหลาย และต้องดาเนินการโดยอาศัยการพึ่งพิงองค์การอื่น ๆ
เพื่อลดงานประจา เช่นการจ้างเหมาบริ การ, การให้คาปรึ กษา,การสร้างพันธมิตร
จึงจาเป็ ฯต้องมีทกั ษะการสร้างหุ น้ ส่ วนเชิงกลยุทธ์ท้ งั ภายในและภายนอกองค์การ

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

26

จากบทบาทการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์: จาก
สมาชิกทีมงานสู่ การเป็ นหุ น้ ส่ วนเชิงกลยุทธ์ (Business
Partner)

บทบาทนี้เป็ นการพัฒนาจากการให้คาปรึ กษาแก่ผบู ้ ริ หารสายงานหลัก (line
manager) เป็ นการให้ผบู้ ริ หารอาวุโสกลับมาเป็ นทีมการจัดการอาวุโสใน
การปรับปรุ งแผนกลยุทธ์ ดังนั้นงานทรัพยากรมนุษย์จึงเป็ นผูเ้ ล่นที่มีบทบาท
สาคัญมากขึ้นขององค์การ ซึ่ งบทบาทการจัดการเชิงกลยุทธ์แตกต่างจากแนว
ทางการให้คาปรึ กษา และพัฒนาองค์การ ในบทบาท OD มีเป้ าหมายในระดับ
ปฏิบตั ิการ กับการทางานของผูช้ านาญการงานบุคคลที่ผบู ้ ริ หารสายงานหลักใน
การแก้ปัญหาองค์การ

ในระดับสหพันธรัฐ การวางแผนเชิงกลยุทธ ์
ถูกก่อรู ปโดยผลงานของรัฐบาลและพระราชบัญญัติผลลัพธ์ ในปี ค.ศ.1993

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

27

ทิศทางอนาคต: การเคลื่อนไหวจากยุคประธานาธิบดีบุช๊ สู่
ประธานาธิบดีโอบามา
• - มีการเพิ่มขึ้นของการจ้างงานในระดับสหพันธรัฐในภาพรวมมากขึ้น และเป็ น
กระแสหลักของกระบวนการจ้างงาน
• - การลดลงในการจ้างเหมาบริ การ และการเคลื่อนไหวในการรวมศูนย์อานาจใหม่
ทั้งในดานการจ้างงานและการจ่ายตอบแทน
• - เน้นการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน (pay for performance)
• - ความสัมพันธ์ในรู ปแบบความร่ วมมือมากขึ้นระหว่างสหภาพบุคลากร ได้แก่
หุ น้ ส่ วนการจัดการแรงงาน
• - การต่อเนื่อง หากไม่มีการขยายตัว ของบทบาทหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทุนมนุษย์ที่มีอยู่
ในหน่วยงานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

28

• 1. การเพิ่มการจ้ างงานและกระบวนการที่ เป็ นแสหลัก (An increase in

hiring and streamlined process)
• 2. การเพิ่มการจ้ างเหมางานภายในและการกีดกันลดลง (An increase in
insourcing and Less Balkanization)
• 3. การจ่ ายผลตอบแทนตามผลงานของรั ฐบาลอย่ างกว้ างขวาง
(Government wide Pay for Performance)
• 4. สิ่ งแวดล้ อมในการจัดการแรงงานที่มีการเปลี่ยนแปลงไป (A changed
labour-management environment)
• 5. การใช้ แนวทางการจัดการทรั พยากรมนุษย์ เชิ งยุทธศาสตร์ อย่ างต่ อเนื่อง (A
continuing strategic approach to HR
1/24/2013
Free template from
29
management)
www.brainybetty.com

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสภาวะแวดล้อมทุนมนุษย์
Human Resource Management in A Human Capital
Environment
• - เมื่อ ศตวรรษที่ 19 การปฏิรูประบบข้าราชการพลเรื อนไปสู่ การปฏิรูปที่เน้น
ตลาด (market-oriented reforms) เมื่อ 3 ทศวรรษที่ผา่ นมา การ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐมีการแก้ปัญหาอย่างต่อเนื่องด้วยความพยายามที่จะ
เพิ่มผลงาน และผลผลิตของบุคลากรภาครัฐ แม้วา่ ตัวแทนปฏิรูปอย่างเป็ นทางการ
กาลังถูกภาวะกดดันในความต้องการการจัดการทุนมนุษย์ที่ดีซ่ ึ งมาจากแนวคิด
นักวิชาการทรัพยากรมนุษย์ที่ตอ้ งการพิสูจน์พลังขับเคลื่อนที่มีศกั ยภาพในความ
พยายามเตรี ยมพร้อมสาหรับอุปสงค์กาลังแรงงานในอนาคตซึ่ งต้องการรื้ อฟื้ นที่
เน้นเกี่ยวกับการวางแผนการสื บต่อ (Succession Planning) การ
วางแผนกาลังคน และการจัดการเชิงกลยุทธ์ของภาครัฐ
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

30

• - ณ.จุดเริ่ มต้นของคาว่า “ทุนมนุษย์” (human capital) หมายถึงความรู้
,ทักษะ,ความสามารถ หรื อสมรรถนะที่ดาเนินการโดยบุคคลหรื อกาลังแรงงาน
ตามกรอบความคิดทุนมนุษย์หมายถึง “สิ่ งทเกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่มีอิทธิ พลรายได้
ที่แท้จริ งในอนาคตโดยผ่านการกระจายทรัพยากรในตัวบุคคล”
(Becker,1962)
• - จุดกาเนิดของทุนมนุษย์อยูใ่ นภาคเอกชน ผลตอบแทนอันเป็ นผลมาจากการ
มุ่งเน้นทั้งหลายไปที่การลงทุนในตัวบุคลากรที่ยงั ไม่ได้มีการสู ญเสี ยในภาครัฐ ใน
การอธิ บายคุณค่าของการลงทุนในมนุษย์ในรัฐบาลสหพันธรัฐ เช่นสานักงานการ
บัญชีทวั่ ไป เป็ นที่รู้จกั กันในนามสานักงานตรวจสอบรัฐบาล ที่ระบุวา่ บุคคลนั้น
เป็ นทรัพย์สินซึ่ งเป็ นคุณค่าที่ดีโดยผ่านการลงทุน
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

31

การประยุกต์การจัดการทุนมนุษย์ในภาครัฐ
• Driving Value with a New Human
• Capital Strategy




Public administrations around the world
share the goal of transforming traditional
government agencies into performance oriented
providers of citizen-centric
Services (บริ การที่เน้นพลเมืองเป็ นศูนย์กลาง). Yet several decades
of modernization programs have delivered
•1/24/2013
mixed results. In many
cases, improvement
Free template from
32
www.brainybetty.com
• targets were set without
regard






for the underlying business process.
Often these initiatives failed to deliver
anticipated improvements in efficiency
and effectiveness, and some even
created a negative impact on the community
and its constituents. (ผูเ้ ลือกตั้ง)

• Today the focus on targeted outputs
• has shifted to one in which operational
1/24/2013
Free template from
• outcomes are aligned
to meet organizational
www.brainybetty.com

33

• more apparent than in the domain of
• human resources. Most HR departments
• have already automated transactional
• activities such as payroll, time
• and attendance, pension management,
• and personnel data. However, substantive
• transformation for these organizations
• necessitates further change,
• requiring HR departments to become
1/24/2013
Free template from
• more embedded inwww.brainybetty.com
day-to-day agency

34





Meeting the Human Capital
Challenges of the Public Sector
The diversity of the public sector workforce
creates challenges that would
defy (แข็งข้อ)most private sector companies.

• These issues are compounded by an
• aging workforce, which threatens to
• eradicate (ให้สิ้นซาก) valued skills and knowledge
• upon retirement. Pressure is mounting
1/24/2013
Free template from
• to attract and retain
candidates while
www.brainybetty.com

35









maximizing workforce performance. To
optimize both processes, organizations
must provide life-cycle career management
and support from hire to retire.
You need to match skilled individuals to
your most pressing business requirements
and find ways to provide training
and development opportunities to
support existing workers.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

36

• Public sector agencies need to develop
• strategic human capital management
• (HCM) operations that align (เป็ นพันธมิตร) and engage (จัดทาสัญญา)
• every employee in pursuit of organizational
• mission delivery. HCM is the
• discipline of acquiring, retaining, measuring,
• managing, and leveraging (การใช้ประโยชน์จาก)the
• workforce. In short, it’s about treating
• employees as an asset rather than mere
• overhead – helping them understand
•1/24/2013
their own effectiveness on
the job.
Free template from
www.brainybetty.com

37








Unfortunately, existing government
technology and tools often complicate
HCM transformation efforts. Because
many underlying IT systems are not
integrated, silos of disconnected information
are common. Planners and
decision makers cannot easily access
the information they need.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

38

• But modernizing your HR organization
• requires more than simple transactional
• automation. You need a transformative
• HCM approach – and that requires
• analytics for insight, usability for
• productivity and efficiency, end-to-end
• integration to drive information, and
• process improvement. HCM transformation
• requires a carefully crafted
1/24/2013
Free template from
• process and a supporting
technology
www.brainybetty.com

39

• Platform (เวที) built around government specific




practices that lets you implement
changes to deliver long-term
benefits – for both the organization
and its individual employees.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

40

• Maximizing the Potential of Your
• Workforce
• The HCM functionality of the SAP for
• Public Sector solution portfolio helps
• public sector agencies like yours
• streamline HR processes, reduce
• costs, and optimize finite personnel
• resources. Using the integrated SAP
• NetWeaver technology platform as
1/24/2013
Free template from
• the foundation for a
business process
www.brainybetty.com

41






and employee life-cycle management.
Because public sector agencies manage
some of the largest, most complex
and diverse workforces in the world,
your HCM challenge is significant.
Yet SAPฎ solutions are designed specifically

• to help you do the following:

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

42








Communicate organizational priorities
aligned with goals
• Establish a trained and capable
workforce
• Measure and monitor progress
against stated goals
• Provide tools to better manage
personnel-related processes

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

43

• Align resources for optimum
• utilization
• Let’s start with the concept of strategically
• aligning your workforce. Alignment
• occurs when every employee is aware,
• motivated, and working toward the
• organization’s overall mission, not just
• on day-to-day tasks. SAP solutions,
• because they are based on SAP
1/24/2013
Free template from
• NetWeaver, help link
all aspects of
www.brainybetty.com

44

• The software can also provide a foundation
• for achieving accountability and
• establishing a results-oriented culture.
• You can more effectively differentiate
• between high and low performance
• while linking individual, team, and unit
• performance to desired results, and
• measuring and monitoring employee
• progress against goals. Predictive and
1/24/2013
Free template from
• embedded analyticswww.brainybetty.com
let you monitor

45









programs, and activities; analyze compliance
with merit system principles;
and identify and monitor necessary
improvements. You can realign organizational
structures to address changing
missions and cope with shifting
employment conditions – especially
useful when facing the exodus of
retiring employees anticipated over the next
1/24/2013
Free template from
decade.
www.brainybetty.com

46

• And you can deploy the right people to
• the proper strategic initiatives as needed.
• By providing a single view of the
• employee across multiple dimensions,
• the software helps you make more
• effective decisions about resource
• deployment, compensation, benefits,
• and advancement. You can better
• manage position plans and personnel
1/24/2013
Free template from
• budget with ―full-time
equivalent‖
www.brainybetty.com

47








The SAP software can be easily adjusted
to meet changing HR mandates and
requirements – providing a consistent,
standardized HCM solution supporting
the complete employee life cycle, while
preventing the high costs and inefficiencies
of disconnected, custom-built
legacy systems.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

48








The SAP software can be easily adjusted
to meet changing HR mandates and
requirements – providing a consistent,
standardized HCM solution supporting
the complete employee life cycle, while
preventing the high costs and inefficiencies
of disconnected, custom-built
legacy systems.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

49

Streamlining Administrative
Processes for Reduced Costs
Improving workforce performance
means reducing the cost of back-office
processes – freeing up funds for enhancing
services to meet constituent
demands. SAP solutions help you do
the following:

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

50

• • Handle payroll and legal reporting –
• You can standardize payroll processes
• and legal reporting while addressing
• all regional and local requirements.
• The configurable solution,
• integrated with your financial systems,
• lets you manage country specific
• payroll processes, comply
• with current legal regulations, and
1/24/2013
Free template from
• meet agreement specifications
in
www.brainybetty.com

51






Optimize employee services
delivery – Workforce assessment
and deployment tools eliminate timeand
cost-intensive manual processes.
Transparent (โปร่ งใส) HR processes can be
Streamlined (ลื่นไหลตามกระแส) to reduce operational

• costs and increase efficiencies.
• • Maximize staff skills and enhance
• productivity – Comprehensive learning
1/24/2013
Free template from
• management systems
help expand
www.brainybetty.com

52






staff skills using multiple learning
channels, a learning portal, an
authoring environment, and rich instructional
and assessment functionality
– reducing the delivery costs of
staff training and development.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

53

• Recruit and hire a diverse and high
performing
• workforce – You can use
• the solutions to staff up for both
• short- and long-term requirements,
• conduct internal lateral movement,
• or search for special skills and
• competencies from entry-level to
• executive positions. You can personalize
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

54





recruitment offers and conduct
more focused campaigns. Moreover,
you can use analytics to understand
hiring requirements, fills gaps, and
take proactive action.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

55

• Provide actionable insight – Decision
• makers get fast, easy access to
• meaningful information. Embedded
• analytics help you clearly understand
• how the performance of individuals,
• departments, and organizations affects
• agency outcomes. You can use
• this information to dig deeply into the
• views of the workforce, identifying
1/24/2013
Free template from
• and understanding www.brainybetty.com
potential gaps and

56

• Empower your workforce –
• Employee and manager self-service
• functionality gives your staff
• convenient access to performance
• progress and lets them enact
• personal change requests, view
• online pay stubs, change benefits
• enrollment, and more. A recent
• benchmark study from the Americas’
• SAP Users’ Group (ASUG) found
• that employee and manager selfservice
• functionality reduces costs
•1/24/2013
by 25% over traditional transactional
Free template from
www.brainybetty.com
• HR processes.

57

• Build on the best technology
• platform – With SAP NetWeaver,
• your agency can compose ―businessspecific‖
• applications that leverage
• legacy IT infrastructures, enabling a
• lower total cost of ownership. With
• familiar screens and interfaces,
• employees adapt more easily to the
• new way of working. Most important,
• the platform provides unparalleled
•1/24/2013
opportunities to link disparate
functions
Free template from
www.brainybetty.com
• and create better employee

58






With more than 10,500 HCM customers
worldwide, only SAP has the worldwide
HCM expertise to help governments
transform their HR functions into
an accountable, high-performance
workforce.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

59

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ
• Effects of the New Economy
• The ―new‖ national economy has created dramatic
changes in the labor market that are
• having many effects. For example:
• • More executives have adopted a ―wait-and-see‖
attitude about implementation of
• strategic plans
• • Two-thirds of them, according to an American
Management Association (AMA) study,
• have chosen to reduce spending and put business plans
on hold
1/24/2013
Free template
from
60
• In government, economic
changes
have
exacerbated
www.brainybetty.com
problems already created by the

• public sector’s less-than-proactive attempts to
deal with future workforce needs.
• The impacts of the workforce crisis on
government and the lack of workforce planning
• that has resulted have been highlighted by the
General Accounting Office (GAO) and by
• the U.S. Office of Personnel Management.
• • For the first time ever, GAO has placed human
capital on its list of ―high-risk‖ federal
•1/24/2013
government functions
Free template from
61
www.brainybetty.com
• • In OPM’s report, Civil
Service–2020, the

• agency indicates previous attempts at
• ―workforce planning‖ have been ad-hoc and not
strategic, resulting in downsizing without
purpose
• Despite these findings, workforce planning,
when done right, can be a powerful tool to
• help public sector organizations meet their
human capital needs and achieve business
• objectives.
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

62

• Workforce Planning
• Although there are many ways to define workforce
planning, the definition in this Guide
• addresses key aspects for the public sector HR
professional:
• Workforce planning is the strategic alignment of an

organization’s human capital with
• its business direction. It is a methodical process of
analyzing the current workforce, identifying
• future workforce needs, establishing the gap between
the present and future, and
1/24/2013
Free
• implementing solutionswww.brainybetty.com
sotemplate
thefrom
organization can
accomplish its mission, goals, and objectives

63

• Many public and private organizations have developed
models for workforce
• planning. However, aside from variations in terminology,
the processes are very much
• alike. For example, all models rely on:
• • Analyzing present workload, workforce, and
competencies
• • Identifying workload, workforce, and competencies
needed for the future
• • Comparing the present workload, workforce, and
competencies to future needs to
• identify gaps and surpluses
1/24/2013
Free template from
64
www.brainybetty.com

• Preparing and implementing plans to build the
workforce needed for the future
• Evaluating the success of the workforce planning
model to ensure it remains valid and
• objectives are being met

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

65

• Workforce planning addresses the staffing
implications of strategic and operational
• plans, including managed movements of
employees in, out and within an organization.
• Therefore, workforce planning affects the full
range of HR activities: recruiting, hiring,
• classification, compensation, promotion,
transfer, redeployment, attrition, retention,
• succession planning, employee training and
development, etc.
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

66

• Why Workforce Planning is Important
• Changes in demographics paint a compelling picture for
workforce planning because
• there are 70 million baby boomers and only 40 million
Generations X-ers behind them.
• Clearly, a major talent and successor crisis looms.
Therefore, the basic question all
• employers should be asking is, ―WHO WILL DO OUR
WORK?‖1
• Although the national workforce as a whole is aging, the
public sector workforce has a
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

67

• higher average age than the overall civilian labor
force because of reductions-in-force
• and freezes on hiring over the past two decades.
This means government will feel the
• impact of the workforce crisis first, as
retirements accelerate.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

68

• Trends
• Changes in economic systems, demographics, the
economy, and the workplace clearly
• and compellingly make the case for workforce planning.
• The set of assumptions organizations use to make
decisions about the size and
• makeup of their workforces is radically different today
than it was even a decade ago.
• Because economic systems are constantly changing,
human capital needs associated
• with those economic systems are also changing.
Therefore, approachesFree
totemplate
workforce
from
69
1/24/2013
www.brainybetty.com

• planning must be flexible enough to keep pace
with emerging trends. Forces such as
• technology, globalization, deregulation,
stakeholder power, and the movement toward
• free agency have combined to change the social
contract between the employee and the
• organization. These forces shape workforce
allocation, the flow of people, and work
• efficiency.
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

70

• Some visible trends that illustrate the importance of
workforce planning include:
• - Baby boomers are getting older and the overall
population is aging.
• - These baby boomers are completely redefining the idea
of what retirement is.
• - Technology is being harnessed to change the HR
function; save money; and improve
• hiring, retention, and other elements of workforce
management.
• - Rules and regulations are proliferating yet new
legislation often competes
and collides
1/24/2013
Free template from
71
www.brainybetty.com

• with other legislation, such as the Family and
Medical Leave Act (FMLA) and the
• Americans with Disabilities Act (ADA).
• The available labor pool is shrinking, requiring
us to understand different cultures,
• languages, and global business practices and
integrating these differences into the
• organization’s culture

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

72

• Certain trends will be with us for the long term, and your
organization will need to
• plan for those trends in order to remain effective as the
economic and social issues
• involved affect your organization’s ability to fulfill its
mission. Such trends include:
• • Labor flow will be opened up further for optimum
allocation through globalization
• and telecommuting.
• • Major technological changes may soon make
keyboards and language barriers obsolete
• as voice recognition programs
and automatic language 73
1/24/2013
Free template from
www.brainybetty.com
translators eliminate barriers to

• understanding different languages.
• • Retirement at age 65 in the U.S. is disappearing.
Organizations are creating work
• arrangements that allow seniors to work past age 70 or
80. Part-time, contingency, and
• consulting work arrangements allow seniors to rebalance
work/personal life needs
• • The sheer number of people with advanced
educational degrees is advancing human
• knowledge at an unprecedented rate
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

74

• • Organizations will need to utilize their most
experienced workers, placing high value
• on experience, organization memory, and knowhow. These are traits older people are
• most likely to have, and organizations are
responding by hiring older workers in
• record numbers.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

75

• Today’s economic systems that provide labor have changed from
the past, as seen in
• Figure 2. Changing Economic Systems and Relationships

Then
Now
• Lifetime employment
Contingent workforce
• Individual identity tied to the organization Individual identity tied to

profession
• Loyalty to the organization
Looking out for #1
• Entry-level hiring
Hiring as competency is

needed
• The ―Organization Man‖
Work/life balance
• Unions were a major force
Union influence declining

14% in private sector
Free template from
76

and
37%
in
government
1/24/2013
www.brainybetty.com














Workforce changes—as seen in Figure 3—illustrate just some of the
changing
economic conditions for the periods 1995-2000 and 2001-2008.
Figure 3. Comparative Workforce Information for 1995-2000 and 20012008
Workforce Information
Workforce Information
1995–2003
2001–2008
The country experienced unprecedented
A recession and the war on
prosperity, which produced a growing national terrorism have imposed
labor crisis that involved changing demographics a new set of challenges on
education, technology, and an increasing skills on the U.S. economy and
imbalance
its workforce. Growing
unemployment has been
to the demographics,
education, technology, and 77
Free template from
www.brainybetty.com
imbalance. skills imbalances that
still impact the workforce











Unemployment
Unemployment
Unemployment rate was at an • The unemployment
rate all-time low of
was at 5.7 percent
3.9 percent overall and even lower (November 2001)
in specific regions of the country and rising. The last time this
• Low unemployment caused a regions of the country face recession
staffing drought
and mass layoffs were in
that forced U.S. businesses to fiercely the early
compete for labor.
1990s. During the last
downturn in the economy today’s
talent crisis didn’t exist.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

78

• Economics and the Workforce
Economics and the Workforce
No recession, low unemployment, • Economic downturn is
economic growth
forcing the elimination of
Only 1.6 percent of all firms reported slowing economic growth.
jobs and layoffs, downsizing due to • The number of available workers
an actual or anticipated
is declining
downturn in business—the number
because of an aging workforce
one reason one reason
and a significant
for layoffs in the past.
drop in the birth rate.
-During the 1980s, workforce growth stood at • According to the
2.5 percent annually as compared to early 2000 Bureau of Labor
When that figure declined to about 1.2% Statistics (BLS),, employment
in the United States is expected
Free template from
to 1/24/2013
www.brainybetty.com

79












Employment Arrangement Employment Arrangement
Not an employer’s job market. The remaining workforce
Skilled workers • could pick. is a ―new breed of
and choose for whom they versatile, autonomous,
worked
and highly skilled workers.‖
Employers hoping to
effectively manage these
workers must create on
-the-job solutions,new
management and support
system,and team dynamics.80
Free template from
www.brainybetty.com

• Technology
Technology
• Technology created plenty Technology will continue to
• of new jobs, but it
cause huge skills
also decimated an array
mismatches. Employers will
• of existing positions
increase training and
• Resulting in people not
development expenditures to
• Having approprate skill
keep employee skills current
• sets for the technology.
• This caused huge skills
• mismatches (and low-skill layoffs)
•1/24/2013
as we moved from an Industrial
Free template from
81
www.brainybetty.com
• Age economy to an












Figure 3. Comparative Workforce Information for 1995-2000 and 20012008 (continued)
Workforce Information
Workforce Information
1995–20003
2001–2008
Education/Skill Shortages
Education/Skill Shortages
• Although the U.S. Department of Education • Organizations will continue
found that college enrollment in two-year to have considerable
four-year schools rose 17 percent between difficulty finding
1984 and 1995 young people were learning qualified workers for certain
skilled trades
position Government, education,
• According to the National Association of and business are working to
close the skills gap.
skilled trades.

• Manufacturers,
1/24/2013

48 percent of organizations
Free template from
www.brainybetty.com
believed the workforce lacked the ability to

82

• Legal
• Filing of new private

Legal
If there is an economic

• civil-rights lawsuits reached downturn, the areas that

• a plateau at the beginning of 1997are going to be
• and declined in 1998 and 1999. especially litigious are

age and sex discrimination

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

83

การเปลี่ยนแปลงบทบาทการวางแผนกาลังแรงงานสาหรับ
นักวิชาชีพทรัพยากรมนุษย์
• Changing Role in Workforce Planning for
Human Resource Professionals
• With rules of the game in the workplace
changing, the HR professional’s role must
• change as well. Many people and organizations
are still caught up in nostalgia for the
• old, safer ways of doing business, but these are
no longer effective. Today’s economy
• operates differently, and HR must adapt to the
differences. It is no wonder the term
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

84

• ―personnel‖ gave way in the 1990s to ―human
resources,‖ which is now evolving to
• ―human capital.‖
• HR’s changing role in organizations will require
you to develop a new set of competencies
• and approaches that will translate into the
strategic HR skills and abilities you
• will need for workforce planning. These skills
and abilities overlap with the IPMA
•1/24/2013
Competency Model,Freewhich
focuses on three key 85
template from
www.brainybetty.com
HR roles:

• 1. Leader—having the same opportunity, responsibility and
accountability, and influence
• as any other member of the leadership team. Being a strategic
leader means you can
• show evidence that you have influenced the direction of the
business
• 2. Change Agent—addressing and initiating improvements that will
meet the challenges
• that make a difference for the organization
• 3. Business Partner—taking a leadership position on issues that
truly influence the Strategic direction of the business
• IPMA has identified a set of 22 competencies you should possess to
excel in these
• roles. These competencies and the roles they support are listed and
1/24/2013
Free template from
86
described on the
www.brainybetty.com

• Changing Models for Human Resource Service
Delivery
• As the workforce changes and the roles of HR change,
the way human resource services
• are provided is also changing. Some of those changes
are outlined below.
• • “Distributed HR.” Distributed HR is a new term to
describe a trend in which the HR
• services are designed and delivered through multiple
channels. The goal is to deliver
• HR through channels that provide the greatest return
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

87

• (cost/benefit and quality) and/or
• have the most direct accountability for HR results.
• • Outsourcing all administrative activities, removing them
entirely from the internal HR organization and shifting them to an
outside vendor who can take advantage of greater economies of
scale. This provides greater opportunity to invest in new
technologies and focus more resources on best practices. This
approach has the advantages of reducing cost and allowing the
internal HR function to move away from its transactional focus. On
the other hand, disadvantages include less internal control
• and the danger of locking the organization into a long-term
commitment to one vendor.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

88

• Sharing HR services for administrative and transactional
functions to create
• efficiencies and save money. This reduces the redundancies of
decentralized structures and allows the organization to focus on
operational excellence.
• • Developing Centers of Excellence (COE), which are
centralized units responsible for developing programs and consulting
with businesses in highly specialized areas [compensation,
organization development (OD), benefits planning, etc.]. This
• approach leads to creation of critical mass in specialized areas and
attracts better qualified people to HR. The challenge is to ensure the
COE doesn’t become disconnected from business realities.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

89

• Decentralizing HR business partners by transforming the
personnel specialist into a
• strategic partner who understands business issues and, as a
member of a business
• management team, can identify the HR implications of business
decisions. HR
• business partners can also coordinate help from the appropriate
COE(s) or outside
• vendors to deal with those implications. This new role, when played
properly,
• enhances the strategic value of HR as well as the organization’s
people.

1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

90

• Returning key elements of people-management

to the line, reducing or eliminating HR
• control over these functions. For example, while HR or
consultants must continue to
• design compensation programs because these programs
require special expertise,
• salary administration can be managed by line managers
through computer technology
• that provides them the data and analytics they need.
This reduces costs as well as
• empowers line managers by giving them HR
responsibility.
1/24/2013
Free template from
91
www.brainybetty.com

• Reducing the number of “HR business partners,” but ensuring
that, freed from the administrative work they did in the past, the
remaining partners are truly strategic thinkers and are regarded as
such by line managers. This approach allows organizations to finally
use their people as sources of competitive advantage. The challenge
is to get the right HR people for these roles. Although the title
―business partner‖ has been with us for a while, there are few HR
practitioners who are true partners.
• • Developing small teams of specialists who function like
SWAT teams to solve
• specialized HR problems. These teams resemble the COE described
above, with two exceptions. First, the teams are smaller and in
many cases contain few permanent
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

92

• members, but recruit the internal or external consulting resources
each project
• requires. Second, the teams do not develop organization-wide
programs, but focus
• more on solving business-specific needs.
• Although these models are more prevalent in the private sector right
now, as HR
• professionals you should be aware of possibilities for the future. For
example, at least
• two states, Florida and New Jersey, are experimenting with
outsourcing and shared
• services. Changes in the service delivery model of HR in general will
most certainly
• affect an organization’s approach to workforce planning.
1/24/2013

Free template from
www.brainybetty.com

93

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful