CONTROL DE GESTIÓN Planificación Estratégica

Sesión 01

JAMES HARRINGTON EN BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT

• “Si no se puede medir, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede gestionar y si no se puede gestionar no se puede mejorar”; en síntesis “no se puede gestionar lo que no se puede medir”

DEFINICIÓN DE INSENSATEZ

• “La definición de insensatez es continuar haciendo las mismas cosas y esperar diferentes resultados”
– Albert Einstein

¿QUÉ ES PLANIFICAR?

• Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. • No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

¿QUÉ ES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO?

• Proceso que desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas de la organización, como de su realidad interna.

¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO? Mejora el desempeño de la institución.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones.
Introduce una forma de gestionar las empresas.

ESTRATEGIA

• La estrategia tiene que ver con la dirección de las organizaciones y sus decisiones sobre la selección de objetivos; la elección de productos y servicios a ofrecer; el diseño y configuración de políticas que determinan como la empresa se posiciona para competir en el mercado; la elección de un nivel adecuado de amplitud y diversidad; y el diseño de la estructura organizacional, los sistemas administrativos, y políticas de coordinación y definición del trabajo. [RUMELT]

¿QUÉ ES ESTRATEGIA? Plan Pauta de Acción
• Guía, Curso de acción conscientemente determinado.

• Maniobras.

Patrón
Posición Perspectiva

• Consistencia con el comportamiento y con las acciones. • Ubicar la organización en el medio, definir los lugares donde concentrar los recurso. • Forma particular de percibir el mundo. La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.

ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ETAPA FILOSÓFICA ETAPA ANALÍTICA ETAPA OPERATIVA ACCIÓN Y DESARROLLO

Análisis Interno Misión Visión Objetivos Estrategias Organización y Control

Análisis Externo

ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Análisis Externo Análisis Interno Visión y Misión Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades

•Análisis del Potencial Económico (Análisis FODA) •Análisis de Sinergía Postura Estratégica

Objetivos y Metas

Análisis Competitivo

Estrategias Planes de Acción

ETAPA ANALÍTICA
Medio Interno Medio Externo

Ámbito Positivo (+)

Fortalezas

Oportunidades

Ámbito Negativo
(-)

Debilidades

Amenazas

ANÁLISIS DEL ENTORNO

• El entorno o medio externo de una organización son las condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican su desarrollo, el entorno es pues todo aquellos ajeno a la organización que le afecta en sentido positivo o negativo. • El propósito es identificar oportunidades y amenazas estratégicas presentes y futuras que se originan en el ambiente exterior a la organización y que normalmente no son controlables desde la gestión gerencial.

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

OPORTUNIDADES • Fuerzas económicas • Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. • Fuerzas políticas, legales y gubernamentales • Fuerzas tecnológicas. • Fuerzas competitivas.

AMENAZAS • Fuerzas económicas • Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. • Fuerzas políticas, legales y gubernamentales • Fuerzas tecnológicas. • Fuerzas competitivas.

ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL (Micro Entorno)

• Intensidad de la Competencia. • Poder negociador de los proveedores. • Amenazas de nuevos ingresos y barreras de entrada. • Amenaza de productos sustitutos. • Poder negociador de los compradores. • Determinación de oportunidades y amenazas.

ANÁLISIS INTERNO • Es el análisis de todos los elementos bajo el control de la gestión gerencial. • Comprende:
– – – – – Análisis de la Actividades. Apreciación de la situación financiera. Recursos y capacidades que dispone. Análisis de la Cadena de Valor. Análisis de la Estructura Organizacional.

• De su análisis se obtienen fortalezas y/o debilidades.

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS • Económico – Financiero. • De gestión. • Tecnológicos. • De infraestructura. • Del personal. • De promoción.

DEBILIDADES • Económico – Financiero. • De gestión. • Tecnológicos. • De infraestructura. • Del personal. • De promoción.

DEFINICIÓN DE LOS LINEAMIENTOS
DEFINIR LA VISIÓN

• Visualizar lo que la empresa pretende lograr, lo que aspira ser, en qué negocios quiere estar. Es la declaración más importante de los valores aspiraciones y metas.

VISIÓN

• “Una visión compartida no es una idea; ni siquiera una idea tan importante como la libertad. • Una visión es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, y pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una Visión compartida”.
– Peter Senge.

PASOS PARA DEFINIR LA VISIÓN
Confirmación de la declaración de la visión.
Identificación de los valores. Selección de los valores agregados, principales y secundarios.

Comprensión del impacto ambiental.

Estimación del potencial de la empresa.

Determinación de los proveedores potenciales y las fuentes.

Definición de los clientes.

Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa.

Cuantificación de los criterios de éxito de los productos.

DEFINIR LA MISIÓN • Es el sentido del accionar de la empresa, el mandato que sustenta su creación. • Define las interrelaciones entre la organización y sus clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, etc. • La misión tiene consecuencias:
– – – – La estructura de la organización. Los criterios de asignación de recursos. Las posibilidades de desarrollo de las personas. En el medio externo y en el conjunto de la sociedad.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES Y OPERATIVOS • Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno. • Los diagnósticos interno y externos son contrastados con el propósito de establecer los objetivos estratégicos relevantes de la organización. • Dichos objetivos reflejan la intención de desarrollar las fortalezas para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas, así como reducir o mitigar las debilidades para estar menos expuestos a los riesgos del entorno.

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

• En esta etapa se resuelve la interrogante de cómo lograr los objetivos de la organización. • Las estrategias son acciones relevantes que permitirán alcanzar los objetivos. • El proceso de formulación de las estrategias consiste en establecer los lineamientos generales, o patrones relevantes de acción que conducirán al logro de los objetivos.

FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

• Los objetivos y las estrategias se desagregan a nivel de metas concretas, actividades, tareas responsables, recursos y plazos. • Es la formulación detallada, a nivel operativo, de todas aquellas actividades que hay que realizar para lograr los objetivos de acuerdo con la estrategia planteada.

ETAPA OPERATIVA

OBJETIVOS Y METAS
Claros Mesurables Reales Alcanzables Motivadores Coherentes

PROYECTOS GENERACIÓN DE INDICADORES SEGUIMIENTO Y CONTROL DE INDICADORES

FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO O DE ACCIÓN

• Los objetivos y las estrategias se desagregan a nivel de metas concretas, actividades, tareas responsables, recursos y plazos. • Es la formulación detallada, a nivel operativo, de todas aquellas actividades que hay que realizar para lograr los objetivos de acuerdo con la estrategia planteada.

METAS
Objetivo

META
Plazo Valor

• Son pasos específicos en el camino para el logro completo de los objetivos. • Responden a qué, cuándo, y cuánto se desea lograr. Son los objetivos cuantificados, valorizados y especificados en el tiempo y espacio. • El cumplimiento de la meta se consigue mediante el despliegue de estrategias coherentes.

INDICADORES DE GESTIÓN
• Es la expresión cuantitativa o cualitativa del comportamiento de una variable dentro de una actividad, cuya magnitud o condiciones, al ser comparadas con algún patrón de referencia, podrán estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas, preventivas o de proyección según sea el caso.

EJEMPLO
OBJETIVO Lograr una rentabilidad del 10% sobre el patrimonio. ESTRATEGIA Potenciar ingresos. Racionalización de gastos. INDICADOR Rentabilidad sobre el patrimonio.

META 2010
11%

2011
13%

2012
15%

FCE Manejo equilibrado de la estructura de ingresos y gastos.

ETAPA DE ACCIÓN Y DESARROLLO
CONTROL DE GESTIÓN
INDICADORES

RETROALIMENTACIÓN

• Implantación: Es la fase de ejecución del plan de acción, e involucra su seguimiento y control para determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. • Re-planeación: Indica que el proceso de planeamiento estratégico es permanente, que tanto el diagnóstico interno como externo deben ser constantemente contrastados con los hechos. Puede revelar también que los objetivos son demasiados ambiciosos, poco retadores o susceptibles de ser alcanzados pero la implantación fue deficiente.

CONTROL DE GESTIÓN Planificación Estratégica
Sesión 01

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