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OBJETIVOS INTERMEDIRIOS
Adequao do indivduo ao cargo
Treinamento
Promoes Incentivo salarial ao bom desempenho Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados
Auto-aperfeioamento do empregado
Informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos
Objetivos intermedirios
Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados Estimulo a maior produtividade Oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da organizao Retroao(Feedback) de informao ao prprio individuo avaliado Outra decises de pessoal, como transferncia, dispensas, etc.
Para o gerente.
Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados. Propor melhorias no padro de comportamento dos subordinados. Comunicao ao subordinados sobre como se desenvolve o seu desempenho.
Colegas
Funcionrio
Colegas
Clientes Internos
Subordinados
Clientes Externos
10
:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Tradicional Abordagem Moderna
Modelo Mecanstico Modelo Mecanstico nfase na eficincia nfase na eficincia Fatores Higinicos Fatores Higinicos Estabilidade Estabilidade Conservantismo Conservantismo Permanente ee Permanente definitivo definitivo
nfase na eficcia nfase na eficcia Fatores Motivacionais Fatores Motivacionais Instabilidade eemudana Instabilidade mudana Inovao eecriatividade Inovao criatividade Provisrio eemutvel Provisrio mutvel
Conhecimento do cargo Conhecimento do negcio Pontualidade Assiduidade Lealdade Honestidade Apresentao pessoal Bom senso Capacidade de realizao Compreenso de situaes Facilidade de aprender
Desempenho da tarefa Esprito de equipe Relacionamento humano Cooperao Criatividade Liderana Hbitos de segurana Responsabilidade Atitude e iniciativa Personalidade Desembarao
Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Atendimento ao cliente Satisfao do cliente Reduo de custos Rapidez nas solues Reduo de refugos Ausncia de acidentes Manuteno do equipamento Atendimento a prazos Foco em resultados
timo
Sempre ultrapassa os padres Excepcional qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho Excelente esprito de colaborao Excelente capacidade de intuio Tem sempre excelentes idias Excelente capacidade de realizar
Bom
s vezes, ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho Conhece mais do que necessrio Bom esprito de colaborao Boa capacidade de intuio
Regular
Satisfaz os padres
Sofrvel
s vezes, abaixo dos padres Qualidade insatisfatria Conhece parte do trabalho Colabora pouco
Fraco
Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho Conhece pouco o trabalho No colabora
Qualidade
(Esmero no trabalho)
Qualidade satisfatria
Conhecimento do Trabalho
(Percia no trabalho)
Conhece o suficiente
Cooperao
(Relacionamento interpessoal)
Colabora normalmente
Compreenso de Situaes
(capacidade de resolver problemas)
Criatividade
(capacidade de inovar)
Quase sempre Algumas vezes excelentes apresenta idias idias Boa capacidade de realizar Razovel capacidade de realizar
Realizao
(capacidade de fazer)
Contras:
1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho. 2. Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores. 3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais. 4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. 6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado.
N + Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda
N + -
Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas
Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece o seu trabalho
Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade
Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade
Contras:
1. Complexidade no planejamento e na construo do instrumento. 2. No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao. 3. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes.
Avaliao Inicial
Anlise Complementar
Planejamento
Acompanhamento
Contras:
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliao lento e demorado. 3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias.
Sabe lidar com pessoas Facilidade em trabalhar em equipe Apresenta idias inovadoras Tem caractersticas de liderana Facilidade de argumentao Esprito altamente empreendedor
Apresenta muitos erros Falta de viso ampla do assunto Demora em tomar decises Esprito conservador e bitolado Dificuldade em lidar com nmeros Comunicao deficiente
Contras:
4. No se preocupa com aspectos normais do desempenho. 5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.
reas de Desempenho: 1 2 3 4 5
reas de Desempenho: 1 2 3 4 5
Habilidade de decidir Aceita mudanas Aceita direo Aceita responsabilidades Atitude Atendimento s regras Cooperao Autonomia Ateno a custos
Iniciativa pessoal Suporta tenso e presso Conhecimento do trabalho Liderana Qualidade do trabalho Quantidade de produo Prticas de segurana Planejamento e organizao Cuidado com o patrimnio
Retroao Ao individual do Gerente: Gerente e Subordinado se Renem Formulao Conjunta de Objetivos Consensuais Ao individual do Subordinado:
desempenhar as tarefas proporcionar apoio, direo, orientao e recursos
Retroao
Objetivos Organizacionais
Objetivos Depatamentais
Planos de Ao
Objetivos Individuais
Ao Corretiva
Reviso do Progresso
* Escalas Grficas
* Escolha Forada
* Pesquisa de Campo
* Incidentes Crticos
* Frases Descritivas
Padres de Desempenho
(Medidos pelos critrios de sucesso)
Desempenho do Funcionrio
< 50% 50-75% 76-90% >90%
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Entrevista e Desenvolvimento de Planos: Instrues: A entrevista de aconselhamento parte importante do programa de resultados. A parte abaixo deve ser completada aps a entrevista. Comente a reao do funcionrio retroao fornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os resultados. Seja especfico.
Assinatura
VCIOS DA AVALIAO:
SUBJETIVISMO- Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que so prprios do avaliador
.UNILATERALIDADE- Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante .TENDNCIA CENTRAL :No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes
Vcios de Avaliao
FALTA DE MEMRIA:Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos SUPERVALORIZAO DA AVALIAO:Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa DESVALORIZAO DA AVALIAO:Pouca credibilidade nos benefcios da avaliao FALTA DE TCNICA: Agir pelo bom senso FORA DE HBITO: No perceber as variaes e continuar avaliando da mesma forma anterior POSIES CONTRRIAS :Distores sobre a finalidade da avaliao.Ex. para reduo de pessoal
Percepo do papel
A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas (6):
2. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas. 3. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o funcionrio. 4. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o melhor equipado para produzir com eficcia e eficincia (7).
1. Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado. 2. Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho. 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A ineqidade prejudica profundamente o processo de avaliao. 4. Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado. 5. Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
suas aptides
importante reconhecer que as pessoas so diferentes entre si ;que na execuo de uma tarefa dois empregados tendero a apresentar diferentes rendimentos. Para avaliar bem, preciso conhecer com profundidade a natureza e o contedo dos cargos ocupados pelos subordinados,pois eles que constituem o padro de avaliao. Embora a avaliao ocorra numa poca previamente definida,o avaliador deve manter uma atitude constante de observao do desempenho dos subordinados. importante definir com clareza o que se deve observar.Por isso que o supervisor deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliao.
Processos de GP: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas
Indicadores:
Aumento do capital humano Menor rotatividade Menor absentesmo Melhor desempenho Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Comprometimento Menor rotatividade Menor absentesmo Aumento do capital humano Maior produtividade Melhor qualidade Satisfao das pessoas Cidadania organizacional Comprometimento
Manter Pessoas
Monitorar Pessoas
Tecnologia da informao Retroao Sistema de informao gerencial Autonomia e liberdade Fluxo informacional Avaliao holstica