LA GPEC ET LES RISQUES QUALITATIFS

Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del patrón

Travail réalisé par :

q q q

MAHBOUB Salma ELKHOUMSI Sanae AABI Soufiane
Travail encadré par :

M. MAGHNI

Plan du travail
Introduction

I) PRESENTATION DE LA GPEC

II) LES RISQUES QUALITATIFS

Conclusion

INTRODUCTION

d’efficacité et de pertinence dans l’action menée.être compétent dans un emploi donné. • L’agent Celui-ci doit : .PRESENTATION DE LA GPEC Présentation du concept Champ d’application : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences interpelle Directement deux niveaux : • L’organisation qui a un devoir d’efficience. .disposer de conditions de travail satisfaisantes. . .avoir un cadre de travail défini.

les emplois. de promotion.PRESENTATION DE LA n GPEC éfinitio D La GPEC désigne un ensemble de méthodes et de pratiques destinées à permettre l’adaptation des ressources humaines aux besoins anticipés des entreprises. les compétences font alors l’objet d’une vision prospective qui fournit un cadre général dans lequel s’articulent les décisions en matière de recrutement. d’organisation du travail . de formation. Les effectifs.

permettant de déterminer l’effectif et les compétences futurs nécessaires. .PRESENTATION DE LA GPEC Préalables La GPEC n’est pas efficace sans stratégie claire et précise.

Où se situent les écarts éventuels par rapport aux besoins futurs ? Sur quelle variable puis-je agir pour réduire les écarts ? Quels seront les effectifs et les compétences à l’horizon fixé si j’agis ? .PRESENTATION DE LA GPEC ü ü ü ü La démarche GPEC Quels seront les effectifs et les compétences à l’horizon déterminé si je ne fais rien (évolution naturelle des effectifs existants) ?.

PRESENTATION DE LA GPEC Les outils de la GPEC .

PRESENTATION DE LA GPEC Les outils de la GPEC .

L ’inadéquation entre les compétences acquises et les compétences requises .LES RISQUES QUALITATIFS BESOIN DE L’ENTREPRISE: A.

combinées. de savoirs. de pratiques et de caractéristiques personnelles mobilisées. expert En management : la compétence est la manifestation objective. dans un contexte. maitre. adaptées aux situations professionnelles En GRH : la compétence est reproductible et s’inscrit donc dans la durée ! Elle n’existe que dans . Identification des compétences La compétence de quoi parle-t-on ? Petit robert : donne comme synonyme de la compétence : être capable.1.

. Identification des compétences C O M P E T E N C E S Définition des compétences acquises / compétences requises les compétences acquises Il s’agit de toutes les compétences détenues par le salarié. les compétences requises Ce sont les compétences individuelles que devra maîtriser le salarié .1. elles sont nécessaires au collectif de production ou à l’organisation dans lequel il évolue.

Identification des compétences Processus générateur .

Définition et hiérarchisation des priorités de l’organisation B orientations stratégiques A principaux dysfonctionnements constatés C Priorités D évolutions des techniques et des emplois hiérarchisatio n des .Identification des compétences Etapes de diagnostic des compétences 1.

Repérage des principales compétences requises et leurs origines : méthode BSC ⇒ La nécessité de l’actualisation du RC ⇒ L’entreprise doit avoir des réponses stratégiques Méthode Balanced Scorecard (BSC): un instrument de contrôle stratégique d’entreprise. => Pour chaque perspective § des facteurs clés de succès sont identifiés § suivis grâce à la mesure régulière d’indicateurs . v Origine: A la fin des années 1980 v Principes: => Mettre en évidence les facteurs critiques (succès ou risques) d’une organisation => Articulés en 4 «perspectives» inter-reliées.Identification des compétences 2.

§ apprentissage-innovation. § client . § processus internes . . autour du centre de gravité que constituent la vision et la stratégie des dirigeants. v Le modèle se veut une représentation équilibrée de la performance globale dans laquelle.Identification des compétences v Objectifs: Le balanced scorecard va permettre : § de décliner la vision et la mission de l’organisation § en les déployant en un ensemble cohérent d’objectifs stratégiques § de suivre leur réalisation au moyen d’une panoplie d’indicateurs. s'articulent quatre axes ou perspectives § financier ou actionnaire .

Identification des compétences v La construction du BSC repose alors sur un alignement de la vision et de la stratégie des dirigeants à travers un modèle de relations "causes-effets". Source : Kaplan et Norton . appelé également "carte stratégique".

Identification des compétences v La déclinaison du BSC au niveau de la fonction RH : la notion de "Human Resource Scorecard" .

• Utiliser les référentiels métiers ou emplois types • Formaliser les référentiels de compétences sur la base des projets et des priorités issus de la réflexion stratégique précédente. 4. Elaboration du référentiel des compétences requises.Identification des compétences 3. . • repérer. Identification des compétences à acquérir • Repérer les compétences requises par le service et les unités. dans chaque unité les compétences acquises et principaux déficits de compétences • identifier dans chaque service et unité les écarts entre les compétences requises et les compétences détenues par les agents.

Identification des compétences le Exemp .

• dispositif de professionnalisation des agents. les mêmes dimensions que la compétence requise par l’emploi. Régulation de l’écart entre les compétences requises et acquises • réorganisation • recrutement. • attribution de moyens spécifiques aux nouvelles missions  Il est certes que la compétence réelle de la personne doive comporter. • sous-traitance de certaines missions à l’extérieur du service. . sur le plan opératoire.Identification des compétences 5.

2. 1 Dossiers de candidature Entretiens 2 Observations /Situations 3 . L’évaluation des compétences M é t h o d e s Méthodes d’évaluation ……………..

2. L’évaluation des compétences Conditions de réussite de l’évaluation Formation de sensibilisation et d’accompagnement au profit de l’encadrement responsable de l’évaluation Elaboration d’un plan de communication .

3. Interprétation de l’écart Risque « d’incompétence » Exigences de poste > compétences du salarié = Les compétences requises > compétences acquises l’inaptitude physique du salarié L’écart du à .

Interprétation de l’écart v Solutions envisagées: Reclassement de « l’incompétent » des postes: càd mettre les personnes dans leurs places convenables.3. il faut reclasser les postes en fonction : è è è Du niveau Du garde Des compétences nécessaires (exigées) L’essentiel c’est d’éviter la « fausse occupation » . c’est pour cela .

3. Interprétation de l’écart L’écart résultant d’une démarche GPEC : L’entreprise doit adopter des politiques de réorientation des compétences è Paramètres de mesure de réorientation des compétences: Le niveau de réorientation requis L’effectif des personnes concernées degré de ü ü .

FORT requis Effectif des personnes concernées FAIBLE FORT ******* FORT ******* ******* : ca se fait quelque soit le degré du niveau de réorientation requis ainsi que l »effectif des personnes concernées . Param. Interprétation de l’écart Tableau de réorientation des compétences Type de Réor.3. De mesure Stratégique Générale Actualisation Des competences Niveau de réor.

3. Interprétation de l’écart Risque de « sur compétences » compétences du salarié>Exigences de poste Ce type de risque montre qu’il s’agit d’une évaluation erronée des compétences du salarié Conséquences : La démotivation des salariés => ce qui impacte le climat social dans l’entreprise ü Perte des compétences clés qui peuvent améliorer la productivité et le degré de l’innovation de l’entreprise ü .

3. Interprétation de l’écart v Solutions envisagées Respecter les étapes de l’identification et l’évaluation des compétences Reclasser le salarié dans un poste correspondant à son profil pour le garder ainsi que pour favoriser ses compétences et les développer ü ü .

LES RISQUES QUALITATIFS B. BESOIN DU SALARIE: L ’insatisfaction du personnel .

Risque d’insatisfaction individuelle v C’est la situation où il y a une inadéquation entre les attentes du salarié et les rétributions de l’entreprise. Donc pour susciter cette motivation. la relation entre satisfaction et motivation ? Pour qu’il y ait satisfaction. il faut qu’il y ait eu motivation. on doit se poser certaines questions: § § v v v Quels sont les déterminants de la satisfaction? Qu’est ce qui fait que les salariés sont plus ou moins satisfaits de leur travail ? .

la responsabilité assumée. sa nature. le salaire. les conditions de travail.Risque d’insatisfaction individuelle Selon F. Facteurs extrinsèques – la politique et l’administration de l’entreprise. l’estime des autres. Herzberg : les facteurs d’insatisfaction ne sont pas les mêmes que les facteurs de satisfaction. . les promotions obtenues. Facteurs intrinsèques – la réussite dans la tâche. l’encadrement. les relations avec les collègues.

Ce modèle s’articule autour de deux questions principales : 1. quels résultats et quels moyens ? 2.Risque d’insatisfaction individuelle v proposant un modèle de lecture. quelles récompenses ? v v .

Toutefois.L’internalité v Un tendance à chercher des causes internes pour expliquer les évènements auxquels on fait face. v . Rappel L’internalité est modulée par les expériences antérieures tant professionnelles que personnelles et les effets cumulatifs liés à l’apprentissage. Cette internalité permet à la personne une certaine confiance en soi. l'excès d'internalité risque de couper l'individu de la réalité extérieure voire d'aboutir à l'égocentrisme.Risque d’insatisfaction individuelle I.

Risque d’insatisfaction individuelle v v v Exemple: Si toutes les expériences professionnelles sont des échecs. et si on sait reconnaître ses succès et le féliciter lorsqu’il réussit on accroît chez lui l’estime de soi et donc son internalité. . le salarié finit par ne plus rien attendre de ses efforts dans le domaine du travail On doit donner au collaborateur des occasions de réussite.

Risque d’insatisfaction individuelle II.Les récompenses / Formes .

Risque d’insatisfaction individuelle .

Il faut qu’il y aura pas une dépendance par rapport à des facteurs externes sur lesquelles le salarié n’a aucune emprise (la conjoncture. le bon plaisir du chef.Les récompenses / Caractéristiques v Effectivité : l’atteinte de l’objectif doit entraîner de manière systématique la récompense préalablement annoncée.Risque d’insatisfaction individuelle II. le hasard v .

Bonne explicitation : expliquer clairement et longuement les dispositifs en question par une communication efficaces Stabilité : il est impératif de maintenir dans la durée les mêmes pratiques de récompense pour qu’elles soient prises au sérieux.Risque d’insatisfaction individuelle v Intelligibilité : l’enjeu doit être claire pour le salarié. § Simplicité du lien : la relation résultat/enjeu doit sembler évidente et être facilement comprise par le salarié. § § .

v . auquel il appartient d’évaluer les préférences du salarié.Les récompenses / La sélection v Qu’est-ce qui peut faire engager un salarié et le mobiliser afin d’obtenir l’enjeu qui lui est proposé par l’entreprise? C’est à l’encadrement de proximité. càd les enjeux qu’il valorise le plus.Risque d’insatisfaction individuelle II. le seul en mesure de bien connaître le salarié.

Risque de tension collective II. le management est porteur de contradictions : Entre l’individualisme du salaire (prime de productivité par exemple) et l’esprit d’équipe .Origines structurels des tenions collectives - - La contradiction entre la finalité économique et la finalité sociale de l’entreprise. Entre la nécessité du dialogue social et les tendances à la désyndicalisation . Entre la nécessité de flexibiliser le travail et celle de devoir fidéliser les salariés .

La grève de solidarité est celle qui peut être déclenchée par des salariés qui n’ont pas de revendications propres.Risque de tension collective II-La réglementation de la grève au Maroc - - - on distingue plus d’une dizaine de types de grèves: la grève surprise est celle qui n’est précédée par aucun préavis. La grève de zèle consistant à appliquer à la lettre les procédures et règlements. La grève avec occupation des lieux. La grève perlée. ce qui. qui est un ralentissement délibérée du travail par la diminution concertée du rythme de travail. paralyse le fonctionnement de l’entreprise ou du secteur concerné . évidemment.

La grève tournante ou par roulement consiste en des arrêts de travail de type horizontale par catégories professionnelles. La grève bouchon. Les débrayages entrainent une désorganisation totale de l’entreprise. autrement dit par services.Risque de tension collective Les « débrayages » consistant des arrêts de travail répétés et de courte durée. ou de type vertical par secteurs d’activité. est celle d’un service ou d’une activité stratégique. - - - . ou la grève thrombose.

CONCLUSION .

MERCI POUR VOTRE ATTENTION .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful