Politique et processus achats

Maud BROCHOT Octobre 2010

Politique et processus achats
    

Partie 1: Analyse de portefeuille Partie 2: Stratégies achats Partie 3: L’appel d’offres Partie 4: La relation fournisseur Partie 5: Les outils d’e-achat

1ere partie: analyser et définir une stratégie achats

Connaître le périmètre des achats considérés,

Déterminer les enjeux
Établir la stratégie et les priorités

Un univers encore bien diversifié

Un métier toujours en évolution

1980

2000
Industrie

Aujourd’hui

Secteur Grandes entreprises Taille De production (Direct)
Visibilité/client

Tertiaire

PME

Hors production (Indirects) Matériel

Matérialité

Prestations de service
Prestations intellectuelles

Des fonctions différentes au sein d’une même entreprise (ex Nestlé) .

Perrotin et Heusschen. identifient quatre enjeux principaux de l’achat : le profit (action sur les prix d’achat) la qualité du produit    le service (notion de flexibilité. 1995. quantité et délai) l’image de l’entreprise que le vendeur perçoit à travers l’acheteur  .

La place des achats dans l’entreprise La direction générale La production La R et D La supply chain Le service qualité Le service juridique La finance La comptabilité Le marketing .

Les achats dans la chaine logistique Expression de Besoin Approbation de la demande ACHATS Consultation (RFI. RFQ). Evaluation Negociation Commande APPROVISIONNEMENTS et suivi et Livraison Reception Contrat suivi Verification des factures et paiement .

Les principales missions de l’acheteur .

comment? Dans quel(s) marché vous évoluez: panel fournisseurs. où. marché des matières 1eres. Les moyens d’action disponibles . réglementation…. technologie et innovations. chez qui.Pour identifier les paramètres d’optimisation il faut avoir une vision précise de ce que l’on achète….    Combien vous dépensez: quoi.

1. compte de résultats factures Extraction ERP Outils de gestion des dépenses du SI Achats Et Interviews face à face avec les interlocuteurs internes et externes .Collecter les informations    Les informations comptables: bilan.

Une requête dans l’ERP de l’entreprise .

Mais on pourra aussi avoir une vision via l’outil d’analyse des dépenses (Spend analysis) .

Analyse des dépenses (suite) .

2.Analyser les données    Axe produits Axe fournisseurs En fonction du marché .

La classification produits    Définir un référentiel pour segmenter le portefeuille achats en familles homogènes Regrouper les achats relevant d’une même approche stratégique et structurer l’analyse du portefeuille Déterminer une codification commune (ou faire un mapping des classifications) à tous les SI améliorant ainsi la fiabilité des données .

Les axes de la classification en fonction de l’activité de l’entreprise    Classification Fonctionnelle Classification technologique Classification par nature d’achats .

plus il sera simple de mettre en place des solutions interropérables En moyenne une structure achats hors-production comprendra entre 80 et 120 sousfamilles . quitte à regrouper plusieurs niveaux de segments de sous-familles Trouver le juste équilibre entre une vision « opérationnelle » et une vision « standards »  Utilisation d’une classification qui permet d’avoir une vision commune au sein de l’entreprise  Plus cette classification respectera les standards.La classification produits et services /mise en œuvre     Des approches différentes entre les achats directs et les achats indirects Mettre en place un niveau de granularité plus fin.

.

XX Segment The logical aggregation of families for analytical purposes XX Family A commonly recognized group of inter-related commodity categories XX Class A group of commodities sharing common characteristics XX Commodity A group of substitutable products or services XX Business Function The function performed by an organization in support of the commodity . These levels allow analysis by drilling down or rolling up to analyze expenditures. Each level in the hierarchy has its own unique number.UNSPSC  The UNSPSC is a hierarchical classification with five levels.

Global Product Classification (GS1) .

Classification et interropérabilité (exemple le GDSN) .

La segmentation dans la GMS   Achats Directs/indirects: produits à la revente et produits à usage interne Achats Alimentaires/non alimentaire Achats import/standard Famille (IFLS)/Sous famille • Classification Fonctionnelle • • • Classification par nature  Classification par nature Classification par famille  .

La segmentation des achats à La Poste .

La vision par famille Segment Epicerie salée Famille Conserves Sous famille Conserves de légumes Conserves de légumes Conserves de légumes Conserves de légumes Conserves de légumes Conserves de légumes Code 12030 12031 13201 13212 13203 14230 Libellé produit Haricots verts EF4/4 Haricots verts rangés main 4/4 Haricots verts EF1/2 Haricots verts F 4/4 Haricots verts F coupés1/2 Haricots verts F 3*1/4 Quantité annuelle 125000 13600 25600 58000 2000 6000 .

La vision par fournisseur Seg Epicerie salée Famille Conserves Sous famille Conserves de légumes Code 12030 Libellé produit Haricots verts EF4/4 Fournisseur daucy Quantité annuelle 125000 Conserves de légumes Conserves de légumes Conserves de légumes 12031 Haricots verts rangés main 4/4 Haricots verts EF1/2 E3/Conserverie de Bretagne Daucy 13600 13201 25600 13212 Haricots verts F 4/4 Daucy 58000 Conserves de légumes Conserves de légumes 13203 Haricots verts F coupés1/2 Daucy 2000 14230 Haricots verts F 3*1/4 Conserveries de Bretagne 6000 .

La vision par site de commande Segme nt Epicerie salée Famille Conserves de légumes Conserves de légumes Conserves de légumes Conserves de légumes Conserves de légumes Conserves de légumes Code 12030 Libellé produit Haricots verts EF4/4 Fournisseur Daucy Site 1 100 000 Site 2 25000 Site 3 0 Quantité annuelle 125000 12031 Haricots verts rangés main 4/4 Haricots verts EF1/2 E3/Conserverie de Bretagne Daucy 1000 2600 10000 13600 13201 20000 5000 600 25600 13212 Haricots verts F 4/4 Daucy 6000 2000 50000 58000 13203 Haricots verts F coupés1/2 Haricots verts F 3*1/4 Daucy 0 0 2000 2000 14230 Conserveries de Bretagne 0 0 6000 6000 .

Pareto 20% des références représentent 80% du montant total des achats gérés • Dégager les axes prioritaires • Recentrer régulièrement ses priorités .L’analyse d’un portefeuille achats.

Achats stratégiques Achats courants + Montant des dépenses .La cartographie des achats + Achats critiques Criticité de la famille Criticité en terme d’offre Fort impact technique Fort impact sécurité et qualité Nombre de fournisseur limité Criticité interne Fort impact sur la rentabilité de l’entreprise Des évaluations de volumes délicates Des clients internes soucieux de ce produit Fort impact sur l’image de l’entreprise….

Exemple: CHU Genève      Une centrale d’achats composée de 30 personnes 112000 articles achetés 1000 accords cadres Achats « super » Stratégiques = Achats stratégiques (alimentaire) + achats critiques (Pharmacie) Achats utiles: ex: fournitures de bureau .

Pareto 20% des fournisseurs représentent 80% du montant total des achats gérés • Dégager les axes prioritaires • Recentrer régulièrement ses priorités .L’analyse d’un portefeuille achats /fournisseurs.

Puissance d’achats • C’est le volume des dépenses potentielle de l’acheteur comparé au marché fournisseur Puissance d’achat globale= achats Montant des Offre Totale du marché Puissance d’achat chez un fournisseur= Montant des achats chez un fournisseur CA du fournisseur .

La cartographie fournisseurs 30% 20% 10% Dépendance économique Achats/fournisseur M€) Montant des achats peu attractif pour le fournisseur 3% CA Fournisseur en M€ .

Analyse du marché 5 Forces de Porter Nouveaux entrants Menace des nouveaux entrants Marché amont Pouvoir des négociation des fournisseur Marché fournisseurs Rivalité des concurrents Demande Pouvoir de négociation des clients Substitution/ innovations Menace des produits de substitution Cadre juridique et réglementaire .

Le cycle de vie du marché Rentabilité Nbre de frs Négative Très faible Moyenne En augmentation Forte Maximum Incertaine En baisse .

Les bases de l’évaluation fournisseurs: l’analyse financière (gestion du risque)      L’objectif n°1 est de sécuriser les relations avec ses partenaires pour éviter les défaillances d’approvisionnement Connaitre sa capacité à suivre l’évolution des besoins Connaitre notre marge de manœuvre de négociation Suivre l’évolution des ratios Etre alerté par des mouvements de personnel. une fébrilité soudaine… .

Les principaux critères Ratio Évolution du CA VA/Salarié Analyse Indique l’évolution de l’entreprise Indique la productivité de l’entreprise – à comparer avec les indicateurs des concurrents Inique la profitabilité opérationnelle – cad la marge qui provient de l’activité principale de l’entreprise Indique si le fournisseur dégage de la marge une fois ses charges payées Indique le niveau d’autonomie financière de l’entreprise Représente le besoin de financement de l’activité fondamentale de l’entreprise Indique la capacité du fournisseur a honorer ses dettes actuelles et financer des investissements futurs EBE Résultat net Capitaux propres/total bilan BFR CAF .

SWOT par famille d’achats Forces (Strenghts) Position dominante sur le marché Bonne identification du besoin Bonne conception du produit acheté Faiblesses (Weaknesses) Faible position sur le marché Besoin spécifique. exigences de qualité particulières Définition des besoins délicate Opportunités (Opportunities) Marché fournisseur encore sous exploité Menaces (Risks) Règlements et obligations contraignantes Structures de marchés avec fournisseurs en position dominante Evolution des cours des matières 1eres et des devises Procédés de conception alternatifs .

Evaluer les risques internes et externes (ref: management des achats O. Bruel) Risques /contraintes internes de nature technique Niveau Cahier Risques/contraintes internes de nature commerciale Fournisseur Manque de qualité attendu difficile à atteindre des charges non exprimé en terme fonctionnels Fournisseur imposé par les services techniques Pas d’analyse de la valeur préalable Qualité demandée inhabituelle sur le marché Modifications fréquentes des spécifications attendues Pas de recherche de standardisation Achat nouveau (pas de référence historique) Confidentialité des données Lenteur du processus d’homologation imposé/mono source de prévision de besoin Pas de regroupement d’achats Délais exigé trop court Pertinence du dossier d’achat Puissance d’achats limitée Prix d’achats imposés Absence de cotation existante du (des) fournisseur(s) Existence d’un fournisseur « interne » Intervenants multiples en relation avec les fournisseurs .

Check list type d’analyse des risques internes et externes (suite) Risques /contraintes externes de nature technique Mono Risques/contraintes externes de nature commerciale          source technologique à évolution permanente Choix possible entre plusieurs solutions techniques Absence de normes marché Réglementation contraignante Performance très inégale des fournisseurs Durée de vie courte des produits Dépendance technique vis-à-vis des fournisseurs Technologie Fournisseur actuel inadapté au secteur Produit non ciblé pour le fournisseur Pas de vraie concurrence Monopole ou oligopole Capacité de production rigide Passage obligé par la distribution Législation hétérogène restrictives Marques/brevets/licences Obligation d’après-vente .

volumes En fonction des contraintes du marché (exemple produits de campagne.Planifier ses actions Objectifs Opportunités Contraintes En fonction des contrats et de leurs échéances (dates.. évolution des cours.) En fonction des contraintes et des besoins internes….. Rétro planning d’appel d’offres Planning annuel . évolution des devises.

Planifier ses actions .

Piloter la fonction achats Un tableau de bord peut être élaboré pour assurer le pilotage de la fonction Achat suivant 3 types d’indicateurs qui seront mis en œuvre progressivement. Indicateurs de Pilotage  Indicateurs de performance  Indicateurs de suivi d'activité  RH • Coût de la fonction Achats ( si applicable) • Suivi des coûts réels Coût • Écarts par rapport à l’année précédente • Ecarts / budget • Indicateur de retard – taux – délai Périmètre • CA d'achat par catégorie • CA d'achat par acheteur Suivi • Respect des procédures Délai • Coûts liés aux achats Structure mutualisables et non-mutualisables (hors personnel) • Taux de service aux utilisateurs Panel • Nombre de fournisseurs global et par catégorie Qualité • Nombre des non conformités : contrôles qualitatif et quantitatif Service .

Synthèse  On pourra reprendre tous les éléments vus dans un document de synthèse pour chaque démarche achat: une fiche action       L’analyse par famille/ sous famille L’analyse du poids des fournisseurs actuels SWOT Leviers et stratégies à mettre en œuvre Les gains attendus Le planning .

Fiche action (Partie1) .

Fiche action (Partie 2) .

Fiche action (Partie 3) .

Fiche action (Partie 4) .

Les principales stratégies d’amélioration des achats 20 outils de réduction des couts Concept et methodes 1 Pays à Bas couts 2 Re Design to cost 3 Coût Total d'acquisition 4 Optimisation de panel fournisseur 5 Coordination 6 Démarche Qualité 7 Chantiers de productivité 8 Termes du contrats 9 interface 10 Achats groupés 11 Standardisation des produits 12 faire ou faire faire 13 Logistique 14 Tresorerie 15 Achats des fournisseurs 16 Négociations avancées 17 Partenariats 18 Service apres vente 19 Négociation traditionelle 20 Structure des coûts du marché Approches et outils Sourcing. Amélioration continue Maintenance. terme de paiements. stockage de pièces détachées "Marchandage" Analyse Financière sectorielle Levier Prix Specs Service Prix Quantité Qualité Processus Volume Processus volumes Qualité Processus Processus Prix Processus Prix prix Service Prix Prix Resultats 30 à 40 % 20 à 30 % 10 à 20 % 10 à 15 % 10 à 15 % 5 à 10 % 10 à 15 % 5 à 10 % 5 à 10 % 5 à 10 % 5 à 10 % 5 à 10 % 5 à 10 % 3à5% 3à5% 3 à 7% 3à5% 3 à 7% 3à5% 3à5% Technique Technique Facile Facile Technique Technique Facile/compliqué Facile Facile Technique Compliqué Facile/Technique Facile Facile Facile/Technique Facile/compliqué Facile/compliqué Facile/compliqué Facile Capacité de mise en œuvre . Cartographie des process.trappes a éviter travail à coût objectif créativité des fournisseurs Maintenance. livraison. délais. lettre de change Optimisation des fournisseurs de rang 2 Tactiques de négociations de haut niveau Relation de longues durées. réduction du panel fournisseur Rationnalisation du Besoin. recherche. et réparations. Audit. manutention. analyse et modifications termes légaux. bureaux d'achat. stockage. garanties emballage. pénalités. engagement à long terme Segmentation. mesure de qualité coûts. couts de stockage. trouver des partenaires exterieurs VA/VE créativité des fournisseurs analyse financière Transport.

Stratégie achats – les 2 stratégies possibles ATK .