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¿Qué es la administración?

La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades laborales de otros, para que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Es la disciplina que a través de la planeación, organización, dirección y control del trabajo de una organización, contribuye al logro de sus objetivos. Es el proceso2009 Pearson de planeación,11–1 © 2/20/13

Funciones que realizan los gerentes

¿Qué hacen los gerentes?

Planeación
Definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos, desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.

Organización
Acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa. Determinan las tareas, quién las llevará a cabo, cómo se formarán los grupos de trabajo, quién reporta a quién.

Dirección

Trabajar con personas y con ayuda de ellas para cumplir con los objetivos. Comportamiento del © 2009 Pearson 21–2 2/20/13 personal (contratan personal, lo entranan,

Eficiencia y eficacia en la administración

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Habilidades necesarias en los distintos niveles gerenciales

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¿Qué hacen los gerentes?

Enfoques para describir lo que hacen los gerentes

Funciones que realizan. Roles que desempeñan. Habilidades que necesitan. Competencias para un desempeño sobresaliente.
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61–6 2/20/13 – . © Formada por2009 Pearson personas.¿Qué es una organización? • Definición de organización – Un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico (que los individuos de manera independiente no podrían lograr solos). • Características comunes de las organizaciones – Tener un propósito definido (objetivo).

rituales.3. patrón v Ø Valores. mitos y prácticas. en gran medida. cómo actúan unos con respecto a otros.2 La cultura de la organización • Cultura organizacional Ø Un sistema de propósitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros de una organización y que determina. La cultura es una percepción. © 2009 Pearson 73–7 Ø Implicaciones: v v 2/20/13 . La cultura es compartida. Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del “La forma en que hacemos las cosas aquí”. símbolos.

Tienen una mayor influencia en los miembros de la organización. Ø • Factores que influyen en la fortaleza de la cultura Ø Tamaño depara modificar el estilo de subtítulo del Haga clic la organización. Índice de rotación de los empleados. © 2009 Pearson 83–8 Ø patrón Ø Ø Ø 2/20/13 . Fortaleza de la cultura original.Culturas fuertes frente a débiles • Culturas fuertes Ø Son culturas en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy compartidos. Edad de la organización. Claridad de los valores y creencias culturales.

Ayuda en el reclutamiento y la socialización de nuevos empleados. • • 2/20/13 © 2009 Pearson 93–9 .Beneficios de una cultura fuerte • Crea un compromiso más fuerte de los empleados con la organización. Impulsa un modificar el estilo de subtítulo del de la Haga clic para mayor desempeño patrón organización al inculcar y promover la iniciativa de los empleados.

Ø .Cultura organizacional • Fuentes de la cultura organizacional Ø El fundador de la organización. v Visión y misión. Ø Prácticas pasadas de la organización. patrón Ø • Continuación de la cultura organizacional Ø Reclutamiento de empleados que piensen de manera parecida y que se “adapten”. La forma en que se han hecho las cosas. v Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del El comportamiento de la alta administración. 103–10 Socialización 2009 Pearson de los nuevos empleados para 2/20/13 © ayudarles a adaptarse a la cultura.

Figura 3-5 Cómo se establece y mantiene la cultura de una organización Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del patrón 2/20/13 © 2009 Pearson 113–11 .

– 2/20/13 © 2009 Pearson 123–12 . Cualquier actividad que la organización valore y fomente.Cómo afecta la cultura a los gerentes • Restricciones culturales a los gerentes Ø Cualquier acción gerencial que la organización reconoce como apropiada o inapropiada en su nombre. La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional. Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del patrón Ø Ø – Regla sencilla para tener éxito en una organización: Descubra lo que la organización recompensa y actúe de acuerdo con eso.

• Rituales Ø Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización. patrón • Haga materiales Símbolosclic para modificar el estilo de subtítulo del Ø Activos físicos que distinguen a la organización. © 2009 Pearson 133–13 2/20/13 . frases y significados que son específicos para una organización.Cómo aprenden los empleados la cultura • Historias Ø Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el espíritu de la organización. • Lenguaje Ø Acrónimos y jerga de términos.

Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos. • Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos. Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del patrón Organización • • • 2/20/13 Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los empleados. 143–14 © 2009 Pearson . • Grado de supervisión del ambiente en que participará la administración. Grado en que los gerentes de departamento interactúan.Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura Planeación • Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.

• Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio. Control • Haga si para modificar el estilo de subtítulo del Definir clichay que establecer controles externos o patrón permitir que los empleados controlen sus propias acciones. • Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeño de los empleados. incluso si algunos son constructivos. • Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos.Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura (cont.) Dirección • Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfacción laboral de los empleados. 2/20/13 © 2009 Pearson 153–15 . • Qué estilos de liderazgo son apropiados.

políticas. 2/20/13 © 2009 Pearson socioculturales. legales. Entorno general: las amplias condiciones económicas. Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del Entorno específico: fuerzas externas patrón • Componentes del ambiente externo Ø que tienen un impacto inmediato y directo en la organización. Ø 163–16 .Definición del ambiente externo • Ambiente externo Ø Aquellos factores y fuerzas fuera de la organización que afectan su desempeño.

El ambiente externo Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del patrón 2/20/13 © 2009 Pearson 173–17 .

Partes interesadas de una organización Haga clic para modificar el estilo de subtítulo del patrón 2/20/13 © 2009 Pearson 183–18 .

Concepto de empresa “Es la unidad productiva o de servicios. que constituida según aspectos prácticos o legales se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos” (José Antonio Fernández Arena). 2/20/13 .

in r a io a o a s a io a s te n c n l * F azs in n a Nc n l a io a * Po u c n r d c ió I Ar s n l. cn a a alta e te mn * Pr o a es n l mc n a a e a iz d . tc E o ó ic cnmo Ep s mre a Oo tr s cr r s ite io Rg e é imn juíd o r ic ns e Dr c n ua ió Oig nd l r e e dl e Piv d s r aa cp l a ita Pb a ú lic s * Ds e tra a a e c n liz d s * Eta le s ta s * P ra s ta a e ta le s o mixtas * Cite iod n c n l fin n ie a r r e a io a a c r * Vn s e ta L c le . to a aa 2/20/13 T mñ a ao Mr ic o Pq e a e uñ Me ia a d n Gr n e ad . au m tiz d . u lic a . te a a me a iz d . n c n le .C A IF A I L S IC C I d s ia s n u tr le Ativ a c id d o g iro C mr ia s o e c le ÓND L E P E A E A MRS * E tr c a x a tiv s * g pc a s A ro e u ria *Mn f c ra a ua tu s * My r ta a o is s *M o ta in ris s * C m io is s o is n ta * r np r Ta s o te *T ris o u m *I s c n sf a c ra n titu io e in n ie s *E u a ió dcc n *S rv io p b o e ic s ú lic s vr s a io *S rv io p a o e ic s riv d s vr s a io * a b id d S lu r a * in n a ys g ro F azs e u *B s a á ic s * eu dr s S c n a ia * S c d dA ó im o ie a n n a * S c d dc o e tiv o ie a o p ra a * S c d dd r s o s b a lim d o ie a e e p n a ilid d ita a * S c d dd c p l v ria le o ie a e a ita a b * S c d dc mn ita s p o ie a o a d imle * S c d dc mn itap r a c o ie a o a d o c io * S c d dd n mr c le tiv o ie a e o be o c o * T moa s e p r le * P r a e te e mn n s * a io a s Nc n le * x a je a E tr n r s * r n n c n le Ta s a io a s R c rs sre o a le eu o n vb s R c rs sn re eu o o n vb s o a le B n sd p o u c n ie e e r d c ió B n sd c n u of a ie e e o s m in l S rv io e ic Co u ic c n s mn a io e E eg n r ía Au ga Ae o íaya m is c n ssr d in tra ió Po o ió yv n s r mc n e ta P b id d e .

Ø 2/20/13 . Renovación: examen de las debilidades de la organización que están llevando a una caída del desempeño. Tipos de estrategias corporativas Ø Crecimiento: expansión de nuevos productos y mercados.• • Estrategias corporativas Ø El plan general de los gerentes generales para toda la organización y sus unidades estratégicas de negocios. Ø Estabilidad: mantenimiento del estado actual.

• Estrategia de crecimiento Ø Intentar ampliar el negocio de una organización mediante la expansión de nuevos productos y mercados. • Tipos de estrategias de crecimiento: Ø Concentración Integración vertical Integración horizontal Diversificación Ø Ø Ø 2/20/13 .

2/20/13 . Ø Integración vertical hacia adelante: intentar obtener el control de sus salidas mediante el control del canal de distribución o proporcionando las actividades de servicio al cliente (eliminando a los intermediarios). Integración vertical Ø Integración vertical hacia atrás: intentar obtener el control de sus entradas (convertirse en su propio proveedor).• • Concentración Ø Enfocarse en una línea de negocio primordial e incrementar el número de productos ofertados o los mercados atendidos.

pero relacionadas. 2/20/13 . Diversificación relacionada Ø Expandirse a otras empresas de industrias diferentes. Diversificación no relacionada Ø Crecer al combinarse con empresas de industrias no relacionadas donde sea posible lograr mayores retornos financieros.• • • Integración horizontal Ø Combinar operaciones con otro competidor de la misma industria para aumentar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre los rivales de la industria. que sean “ajustes estratégicos”.

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. la división del . quién toma las decisiones. muestra las relaciones de 2/20/13 autoridad. El organigrama es una representación gráfica de la estructura formal de la empresa. asignando a cada grupo de personas un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar. Determina qué se tiene que hacer. cómo deben de formarse los grupos de trabajo. quién reporta a quién. quién lo tiene que hacer.

se ordenan y se coordinan para lograr sus objetivos..F o m a liz a c ió n r 3 ..C e n tra liz a c ió n 2/20/13 . Es la forma en que las actividades de una organización se dividen.C o m p le jid a d 2. Estructura organizacional. E n u n a e s tru c tu ra d e o rg a npiz a c ió n v e rs e tre s a s p e c to s : uede 1 ..Las diversas tareas que la gente realiza se coordinan a través del diseño de estructuras organizacionales.

2/20/13 funciones . Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un superior.¿Cuántos subordinados pueden ser dirigidos por un administrador en forma eficaz? Tramo de control o amplitud. de tal manera que este pueda realizar sus eficientemente.

e) el grado de estandarización de las actividades. d) la complejidad del trabajo. entrenamiento i) el capacitación de iniciativa trabajadores. grado subordinados demuestran. 2/20/13 . h) el f) la capacidad y personal de de que los los los administradores. g) la capacidad de los subordinados. b) tiempo.Factores que influyen en el principio de tramo de control: a) Función. c) espacio.

Las personalidades fuertes que se sienten con frecuencia incapaces de delegar y que se empeñan en ejercer una supervisión personal directa. b) c) d) Consideraciones de tipo político que requieren que todos los asuntos se pongan en conocimiento de una autoridad superior.Los factores que se oponen a la aplicación racional del principio: a) Los jefes que están ansiosos por aumentar su prestigio e influencia en una empresa. 2/20/13 . El pensar que el acceso al superior jerárquico da la oportunidad de ascender.

P O E D L O G N A IÓ R C SO E A R A IZ C N D ivisión del trabajo Separación y delim itación de activid ades. con el fin de realizarlas con precisión. O G N A IO R A IZ C N D epartam entalización: A grupación de actividades y funciones en unidades especificas con base en su sim ilitud. D escripción de las funciones R ecopilación ordenada y clasificada de los factores y actividades necesarias para llevar a cabo un trabajo. 2/20/13 . m ínim esfuerzo. C oordinación Lograr la unidad de esfuerzos a través de la sincronización de los R ecursos que integran la em presa. eficiencia. o dando lugar a la especialización . Técni cas de A nálisis de Puestos y C uadro de D istribución de A ctividades . Jerarquización D isposición de las funciones por orden de rango e im portancia. C el fin de lograr on eficazm ente los objetivos.

Ejemplo un hospital tendría departamentos de: investigación. cuidado a los pacientes. 1. etc. POR PRODUCTO O SERVICIO.DIFERENTES FORMAS PARA CREAR DEPARTAMENTOS Los métodos usados para llegar a organizar los departamentos deberán de reflejar el agrupamiento de actividades que mejor contribuirán al logro de los objetivos de la empresa. Auditoria. tendría departamentos de: Fiscal. FUNCIONAL. etc. Consultoría Administrativa. Ejemplo de una empresa de contabilidad . contabilidad. 2.   2/20/13 .

GEOGRÁFICA.3. Se utiliza en empresas comerciales. Norte. por ejemplo ventas regionales por: Bajío. 5. pintura. 2/20/13 . POR CLIENTES. Sureste. Ejemplo una planta automotriz puede crear departamentos de: fundición. Cuando se tienen actividades en diferentes regiones. POR PROCESO. ensamble. pulido. Ejemplo en un almacén de ropa se puede tener departamento de: ropa para caballeros. de damas y de niños. 4.

2/20/13 . se pueden crear departamentos que controlen cada uno de los turnos.En algunas empresas pueden necesitar crear departamentos en sus niveles intermedios o inferiores por razones técnicas o económicas. por ejemplo en una empresa cuando se trabajan tres turnos de producción ininterrumpidos.

la autoridad se cambia constantemente.OPCIONES PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Propicia la innovación • Equipos interdisciplinarios de expertos Adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) • significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. 2/20/13 . Los empleados tienen que ajustarse a las necesidades de sus clientes.

Ø Ø Ø 2/20/13 . v La estructura de la organización sigue a la estrategia. El tamaño de la organización. v Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan. v Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño.• Las decisiones estructurales se ven influidas por: Ø La estrategia general de la organización. v Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas. La tecnología que usa la organización. El grado de incertidumbre del entorno. las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.

centralización. departamentalización. Incertidumbre del entorno y estructura Ø Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos. reglas y normas. 2/20/13 . su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización. Ø La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos.Estrategia y estructura El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio. Tamaño y estructura A medida que una organización crece.

GERENTEPROPIETARIO - Vendedor 1) 2) 3) Vendedor Vendedor Cajera 4) 5) 6) Se puede utilizar en pequeñas empresas. militar o simple v Departamentalización baja. Se facilita la arbitrariedad. Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar (esto llevó a Taylor a formular su tipo de organización). autoridad centralizada. 2/20/13 . Los jefes están siempre ocupados de muchos detalles La organización descansa en un solo hombre y al perderse (ataque cardiaco o muerte) se destruye la información y el centro de la toma de decisiones. Carece de flexibilidad en caso de crecimiento de la empresa. porque cada jefe tiene cierto sentido de “propiedad” de su puesto. poca formalización.Diseños de estructuras tradicionales Ø Estructura lineal. amplios tramos de control.

De la funcional. e investigación y desarrollo de productos. la especialización de cada actividad en una función. la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función especial (cadena de mando). Es costoso contratar especialistas. ya que se conserva: a) De la lineal. Lineo funcional. recursos humanos. marketing. Ventajas de la lineal y la funcional GERENTE GENERAL GERENTE DE M ERCADOTECNIA GERENTE DE PRODUCCION GERENTE DE FINANZAS GERENTE DE PERSONAL PUBLICIDAD PROM OCION VENTAS Aprovecha las ventajas y evita las desventajas de cada una.Ø Ø Estructura funcional o de Taylor v Departamentalización por función: – Operaciones. 2/20/13 a) . finanzas.

Este tipo de estructura fue introducida en los años veinte por General Motors y Dupont.Estructura divisional Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de la corporación matriz. Ø 2/20/13 . con un gerente de división responsable del desempeño y manteniendo con una completa autoridad en la toma de decisiones estratégica y operativa. Cada división es autónoma.

incrementando los costos de la organización y en ocasiones la ineficacia. toda la investigación de mercados se podría centralizar en un solo departamento que 2/20/13 prestara el servicio para toda la empresa. llegando a reducir los . • Libera al personal de las oficinas centrales de preocuparse de los detalles operacionales cotidianos.Puntos fuertes de la estructura divisional Se concentra en los resultados cada uno de los gerentes de división. pues los administradores divisionales obtienen un amplio rango de experiencia al administrar sus divisiones. pudiéndose dedicar a la planeación de largo plazo y estratégica. En ausencia de divisiones autónomas. • Es un medio excelente de desarrollo de altos ejecutivos. Cada división tiene un departamento de Investigación de Mercados. • Los gerentes divisionales tienen la entera responsabilidad de un producto o servicio. Esta responsabilidad e independencia individual les da la oportunidad de dirigir una compañía completa con sus frustraciones y satisfacciones.    • Puntos débiles de la estructura divisional Duplicación de las actividades y de los recursos.

Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos jefes. Los empleados trabajan continuamente en proyectos. Gerente General Director de proyectos Proyecto A Finanzas Mercadotecnia Recursos Humanos Producción Proyecto B 2/20/13 . pasando a otro cuando concluyen.Diseños organizacionales contemporáneos Ø v v v Estructuras matricial o de proyectos Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto.

Da lugar a luchas por el poder. Para trabajar en forma eficiente es obvio. El personal puede sentir que no se esta apreciando directamente su capacidad. Propicia una comunicación interdepartamental que puede servir a la empresa. Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el proyecto así como para que los gerentes de los departamentos funcionales puedan también satisfacer sus programas y sus presupuestos. Facilita el intercambio de experiencia entre especialistas. 4. 4. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra.. 2.Puntos fuertes de la estructura matricial 1. Existe confusión acerca de quien depende de quien. Puntos débiles de la estructura matricial 1. 3. por parte del personal. 2. 3. Se puede presentar resistencia al cambio. lo cual puede originar fugas de responsabilidades y autoridad. 2/20/13 . que los dos gerentes se deben de comunicar constantemente..

• Organización de red Ø Una pequeña organización que contrata proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor. AGENCIA DE PUBLICIDAD EMPRESA CONSULTORA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO GRUPO EJECUTIVO FABRICAS EN COREA DEL SUR REPRESENTANTES DE VENTAS A COMISION 2/20/13 .

• Organización virtual Ø Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan. 2/20/13 .

Ø Estructuras de equipo v La organización está forma por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión. 2/20/13 .

La organización horizontal coordina las actividades facilitando la comunicación y el intercambio de información entre los departamentos sin necesidad de recorrer en forma ascendente o descendente la cadena de mando vertical. 2/20/13 .ESTRUCTURAS HORIZONTAL. Las organizaciones de la deben contar y con sistemas para entre la los coordinación información comunicación empleados de varios departamentos en diversos niveles.

e) de procedimientos.Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática información acerca de la empresa. d) de organización. Se puede hacer el diseño de las hojas con la información que requiera la empresa. información acerca de la empresa. b) departamentales c) de bienvenida al personal de nuevo ingreso. g) de contenido múltiple. f) de historia de la empresa. de acuerdo a las necesidades de la empresa. con el fin de orientar la acción humana en las diferentes unidades administrativas.   Como los manuales administrativos contienen en forma ordenada y sistemática.   2/20/13 Los Manuales Administrativos. . podemos encontrar diferentes tipos de manuales como son: a) de políticas.

concisa. extensión. 2/20/13 .   Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del Manual. ordenada y complementarse con gráficas. Deberán de contener lo siguiente: Identificación: Nombre oficial de la empresa o unidad. Índice o contenido Introducción (antecedentes del Manual) Objetivos. Cada sección debe de llevar la fecha en que se terminó de elaborar o la fecha en que se corrigió.FORMATO DE LOS MANUALES. titulo. Deberá de tener una redacción clara.

la autoridad.NOMBRE DE LA EMPRESA Manual de procedimientos PAGINA DE _______ Clave Nombre del procedimiento ÁREA DE: Elaborado: Revisado: Aprobado: Última Actualización Manual de Organización Es aquel que complementa con más detalle la información que bosqueja el organigrama.  El Manual de Organización. ofrece información de cada puesto y permite conocer y entender mejor los 2/20/13 requisitos. Explica por escrito las funciones. las obligaciones y la relación entre cada unidad. las limitaciones y las relaciones entre unos y .

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