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ANALISIS ESTRATEGICO EXTERNO DE LA EMPRESA

ANALISIS FODA
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Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse. Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

Evaluación externa
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Examina las herramientas y los conceptos necesarios para conducir una auditoria externa de dirección estratégica (conocida en ocasiones como evaluación del entorno o análisis de la industria). Una auditoria externa revela las oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una empresa.

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LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA.

El propósito de una auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. • El objetivo de la auditoria externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva

FUERZAS EXTERNAS CLAVE.
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Las fuerza externa se dividen en cinco categoría principales: 1) fuerzas económicas 2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales 3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales, 4) fuerzas tecnológicas 5 ) fuerzas competitivas.

FUERZAS TECNOLÓGICAS
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Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas

EL Internet actúa como motor económico nacional incluso global que estimula la productividad, factor importante en la capacidad de un país para mejorar sus condiciones de vida.

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Las fuerzas tecnológicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia, los adelantos tecnológicos afectan en forma drástica a: • Productos • Servicios • Mercados • Proveedores • Distribuidores • Competidores • Clientes

Fuerzas Competitivas
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Las preguntas claves sobre los competidores son:
Quiénes son? Cuáles son sus fortalezas? Cuáles son sus debilidades? Cuáles son los objetivos y las estrategias de los competidores principales? Como responderán los competidores a las oportunidades y amenazas del ambiente?

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Fuerzas Competitivas
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Qué tan vulnerables son los competidores a nuestras estrategias? Qué tan vulnerable son nuestras estrategias al contraataque de los competidores? Cómo están posicionados nuestros productos en relación al de los competidores?

Fuerzas Competitivas
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En qué medida entran empresas nuevas y salen viejas de la industrial? Qué factores clave han contribuido a nuestra posición competitiva en la industria? Cómo han cambiado las posiciones de venta y utilidades de los competidores? Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en la industria? Hasta qué grado los productos o servicios sustitutos son una amenaza para la industria?

Fuerzas Competitivas
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A mayor información y conocimiento de los competidores, mayor será la probabilidad de formular y poner en práctica estrategias eficaces. Las debilidades de los competidores más importantes son oportunidades Las fuerzas de ellos pueden significar amenazas graves.

Características de Empresas Competitivas
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Alta participación en el mercado Tienen claro cual es su negocio Mejoran continuamente la empresa Innovan continuamente Adquieren nuevas empresas, especialmente las que agregan tecnologia Las personas son claves de éxito La calidad

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Análisis de la Competencia. Porter
La naturaleza de la competitividad en una industria es vista como el conjunto de 5 fuerzas: 1. Rivalidad entre empresas competidoras 2. Entrada potencial de nuevos competidores 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos 4. Poder de negociación de los consumidores 5. Poder de negociación de los proveedores Análisis para formular estrategias

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1. Rivalidad Entre los Competidores
Esta fuerza en la mayoría de los casos es la más poderosa.  La estrategia es exitosa si ofrece una ventaja competitiva, respecto a la competencia. Al cambio de estrategia los competidores:  Pueden bajar precios,  Mejorar la calidad,  Ofrecer más servicios, garantías  Aumentar la publicidad.

Como Aumenta la Rivalidad
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Al aumentar la cantidad de competidores, Al igualarse los competidores en tamaño y publicidad, Cuando disminuye la demanda de producto de la industria Cuando la reducción precios es común Cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, Cuando los costos fijos son altos, Cuando el producto es perecedero. Cuando los rivales tienen ≠ estrategias, orígenes y cultura Cuando las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria.

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Consecuencias de la Rivalidad

Que las utilidades de la industria disminuyan.
Que la industria pierda su atractivo.

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2. Entrada Potencial de Competidores Nuevos

Al entrar nuevos competidores, aumenta la rivalidad. El riesgo de competencia nueva depende de las BARRERAS ACTUALES de ingreso como:


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Políticas reguladoras del gobierno Falta de acceso a materias primas Posesión de patentes Ubicaciones poco atractivas Ataques de empresas ya arraigadas Saturación potencial del mercado.

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Desarrollo de Productos Sustitutos
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Productos diferentes que satisfacen la misma necesidad La competencia puede estar marcada por productos sustitutos, como el caso de envase de plásticos, de vidrio, cartón y latas. Cuando hay sustitutos, los precios de los productos tienen un tope, antes que los consumidores opten por el producto sustituto.

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4. Poder de Negociación de los Proveedores
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Se afecta la intensidad de la competencia en una industria, cuando: Esta dominado por pocas compañías Cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas, Cuando el costo por cambiar materias primas es especialmente caro.

Cuando los productores y proveedores se ayudan se logra:
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Precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo, costos bajos de inventario. La integración hacia atrás es una estrategia utilizada para adquirir el control o dominio de los proveedores, cuando éstos no son confiables, son caros, o no satisfacen las necesidades de la orgnización en forma consistente.

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5. Poder de Negociación de los Compradores o clientes
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Cuando los clientes están muy concentrados. Son muchos. Compran grandes volúmenes. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente. Su poder de negociación también es fuerte cuando el producto que compran es estándar o no tiene diferencia. En ese caso los consumidores tienen mayor poder de negociación para los precios de venta y las coberturas de garantías.

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
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1.

Listar los factores críticos para el éxito identificados en el proceso de evaluación externa. (10-20 factores) a. Primero las oportunidades y después las amenazas. b. Definir específicamente el factor. Asignar un peso relativo a cada factor de 0 a 1. a. El peso está en función de la importancia del factor. b. Las oportunidades suelen tener más peso que las amenazas,

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pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
c. Los pesos se pueden determinar comparando los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen, o analizando el factor y llegando a un consenso. d. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.00

MATRIZ EFE
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3.

Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores, para indicar cómo la empresa está respondiendo a ese factor en particular. a. 4 significa una alta calificación, b. 3 una respuesta superior a la media, c. 2 una respuesta media y d. 1 una mala respuesta.

MATRIZ EFE
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4.

Multiplicar el peso de cada factor, por su calificación para obtener una calificación ponderada, por factor.

5.

Sumar las calificaciones ponderadas de todos los factores para determinar el total de la organización.

MATRIZ EFE
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El total ponderado más alto que se puede obtener en la matriz EFE es 4 y el más bajo es 1. El promedio es 2.5. Muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte Una calificación de 4 significa que la empresa aprovecha con eficacia las oportunidades existentes y minimizando las amenazas.

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El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.

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Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.

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Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
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Esta matriz identifica a los principales competidores de la organización. Identifica sus fuerzas y debilidades, en relación con la empresa en estudio. Los factores de MPC incluyen aspectos internos y externos Los pesos y los totales ponderados son iguales a los de la matriz de la evaluación externa. Las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor , 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal

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Diferencia entre MPC y EFE
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En la matriz MPC los factores críticos son más amplios, no incluyen datos específicos, por ejemplo: participación en el mercado, lealtad del cliente, calidad del producto. Los factores críticos sólo se agrupan en fuerzas y debilidades.

MPC
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En una matriz MPC, las calificaciones y los totales ponderados, de las empresas rivales, se pueden comparar con nuestra empresa En síntesis, el análisis comparado es el que interesa. Los valores ponderados finales revelan la fuerza relativa de las empresas, dentro de la competencia que se está analizando.

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Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.

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En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.