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GERENCI A DE PROYECTOS

Dr. Walter López Moreno, DBA

Módulo Instruccional Preparado para el
Centro de Competencias de la Comunicación
Universidad de Puerto Rico en Humacao

©Todos los derechos son reservados
2007-08
F
T=3
E
T=6
C
T=7
A
T=4
G
T=4
D
T=8
B
T=2
Tabla de contenido
Introducción
Objetivos de la Presentación
Instrucciones de cómo usar la presentación
Dato Histórico
Utilidad
Actividades de la Gerencia de Proyectos
Propósitos del Itinerario en el Proyecto
Tres Técnicas para la Gerencia de Proyectos
Características del PERT y CPM
Tiempos considerados en el proyecto
Modelos de costo (Crashing)
Ventajas de los sistemas PERT y CPM
Desventajas del PERT y CPM
Resumen
Ejercicios de Prueba
Referencias
Glosario de Términos
Introducción
En este módulo se estudia la planeación,
dirección y control de recursos como dinero, gente,
materiales, energía y comunicación cumpliendo con
las limitaciones técnicas, de costos y de tiempo. Esto
se conoce como Gerencia de Proyectos.
El módulo va dirigido a todos los estudiantes de
Administración de Empresas en sus distintas
concentraciones.

Objetivo General que persigue
la presentación
Cuando termines esta presentación
podras conocer las herramientas de mayor
utilidad para la administración de proyectos
en cualquier tipo de empresa.


Objetivos Específicos
 Describir las técnicas de PERT y CPM.
 Construir un Diagrama de Redes.
 Construir un Diagrama de Gantt.
 Describir la actividad de “crashing” para
resolver problemas.
Instrucciones de cómo usar la
presentación
La presentación inicia con las características que definen lo que
es la Gerencia de Proyectos.

Se recomienda que tengas acceso a Internet mientras trabajas
la presentación.

Siempre que se presente la siguiente figura:
puedes presionarla para navegar adecuadamente
a través de toda la presentación.

También encontrarás comentarios de apoyo y
retroalimentación en recuadros como este:


nota
Instrucciones de cómo usar la
presentación
Durante la lectura del módulo tendrás la oportunidad de enlazar
el glosario de términos, o soluciones a los ejercicios y luego
regresar al lugar de origen presionando:



Luego de leer el material que sirve de introducción, podrás
establecer enlaces que demuestran los conceptos teóricos.
Datos Históricos
Hasta mediados del siglo XX, los proyectos fueron
administrados con métodos y técnicas informales. Los
gráficos de Gantt eran los de mayor utilidad. A partir de
los años cincuenta, se comenzó a utilizar los modelos
matemáticos de PERT y CPM que hasta la fecha, es la
base metodológica utilizada por los gerentes de
proyectos.

En el 1969, se fundó el Instituto de Gerencia de
Proyectos mejor conocido como PMI por sus siglas en
inglés Project Management Institute. En la actualidad es
la que establece los estándares en toda materia
relacionada a la Gerencia de Proyectos. Su estatuto
propone que todos los proyectos, sin importar su
naturaleza, utilicen las mismas herramientas y bases
metodológicas.
Utilidad
La Gerencia de Proyectos se utiliza para:
 Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
presupuesto y recursos disponibles.
 Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
itinerario planificado.
 Mejorar la efectividad en la ejecución de un proyecto
empresarial.
Utilidad
La Gerencia de Proyectos se relaciona con las
actividades administrativas de planificación,
dirección y control de recursos (personal, equipo y
materiales) para satisfacer los requerimientos
técnicos, de costo y de tiempo para
completar un proyecto según sea propuesto.


Actividades de la Gerencia de
Proyectos
Planificación, Objetivos
Recursos, Estructura de
división de trabajo y
Organización
Itinerarios, Actividades
del proyecto, Tiempo de
comienzo y terminación
del proyecto, Redes
Control, Monitorear, comparar,
revisar y tomar acción correctiva
La organización de proyectos
funciona mejor cuando …




 El trabajo puede definirse de forma clara en cuanto
a metas y fecha de terminación propuesta.
 El trabajo es único o poco familiar para la empresa.
 El trabajo contiene tareas complejas
interrelacionadas y que requieren destrezas
especializadas.
 El proyecto es temporero pero es crítico para la
organización.

Componentes de Planificación,
Itinerarios y Control del Proyecto
Antes y Durante el Proyecto



Planificación del Proyecto
1. Establecer metas
2. Definir el proyecto
3. Relacionar las necesidades
con las actividades del proyecto
4. Organizar el equipo de trabajo
Itinerarios (schedules) del Proyecto
1. Relacionar recursos con
actividades específicas
2. Interrelacionar las actividades unas
con otras
3. Revisión y actualización regularmente
Estimados de costo y tiempo
Presupuesto
Diagramas de ingeniería
Gráficas de análisis financiero
Detalles sobre materiales disponibles
CPM/PERT
Gantt charts
Presentaciones gráficas
Análisis financiero
Control del Proyecto
1. Monitorear recursos, costos, calidad,
y presupuestos
2. Revisar y cambiar planes si es necesario
3. Hacer cambios para situaciones surgidas
Reportes e informes
• de presupuesto
• de actividades atrasadas
Antes del Proyecto Durante el proyecto
Planificación del Proyecto



Actividades propias de esta función
administrativa:
Establecer objetivos
Definición del proyecto
Creación de los WBS
Determinación de los recursos
necesarios para el proyecto
Formar la organización del
proyecto
Organización del Proyecto

Usualmente se establece una estructura temporera.

Se utiliza personal especializado de la misma empresa u
organización.

La dirige el gerente de proyecto quien:
 Coordina actividades
 Monitorea los itinerarios (“schedules”)
 Y controla los costos.

En la organización del proyecto se desarrolla una estructura
permanente llamada matriz de la organización.
Vea el ejemplo 1
La función del Gerente de Proyecto

Planificación e
Itinerios
Revisiones y
Actualizaciones
Gerente de
Proyecto
Equipo de Trabajo
Alta
Gerencia
Recursos
Informes sobre
Desempeño
Información sobre
problemas de
tiempo,
costos y atrasos Feedback
WBS
(“Work Breakdown Structure”)
Es la divición del proyecto completo en un plan más
detallado por etapas o componentes. Esto puede ser en
cuatro niveles:

Nivel Componente
1. Proyecto principal
2. Tareas principales en el proyecto
3. Subtareas en las tareas principales
4. Actividades (work packages) a ser completadas
Vea el ejemplo 2


Itinerarios (scheduling)
del Proyecto
Identificar relaciones de
precedencia
Actividades secuenciales
Determinar tiempo y costo por
actividades
Estimados de requerimientos de
materiales y trabajadores
Determinar actividades críticas
Propósitos del Itinerario
en el Proyecto
Mostrar la relación de cada actividad con otra y
con el proyecto en su totalidad.
Identificar las relaciones de precedencia entre las
distintas actividades.
Estimular el establecimiento de estimados
realistas en cuanto tiempo y costo por cada
actividad.
Hacer mejor uso del recurso humano, de capital y
de los materiales
Permite identificar los centros de trabajo críticos.
Tres Técnicas para la
Gerencia de Proyectos
1 - Gantt chart
2 - Método de la ruta crítica (Critical Path
Method - CPM)

3 - Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas (Program Evaluation &
Review Technique - PERT)
El Gantt Chart
•EEs una técnica no matemática simple y
que muestra visualmente la relación entre las
distintas actividades.
•IIdentifica las relaciones de precedencia.
•PPermite hacer un mejor uso de los
recursos humanos, materiales y monetarios
para el proyecto.
Formato del Gantt Chart
J F M A M J J
Periodo de Tiempo (meses)
Activity
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Ejemplo 3
Actividades y Relaciones de Precedencia
para instalación de equipos
Activida
d
Descripción Relación de
precedencia
A Preparar el Plan de Negocios -
B Gestionar permisos del gobierno -
C Conseguir préstamo A
D Gestionar planos de arreglos físicos A, B
E Comprar equipos C
F Alquilar propiedad C
G Cotizar y contratar la Instalación de
los equipos
D, E
H Instalar equipos F, G
Gantt Chart
Actividades del Ejemplo 3
Proyecto de Construcción
A Preparar el Plan de Negocios

B Gestionar permisos del gobierno

C Conseguir prestamo

D Gestionar planos de arreglos físicos

E Comprar equipos

F Alquilar propiedad

G Cotizar y contratar la Instalación de
los equipos

H Instalar equipos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16
Reportes o Informes
de Controles del Proyecto
• Informes detallados sobre costos por tareas.
• Tablas de distribución de costos.
• Resúmenes sobre costos y horas de labor incurridas en el proyecto
• Pronósticos sobre materiales y gastos
• Informes sobre las varianzas
• Reportes sobre análisis de tiempo de tareas
• Reportes para indicar status de los trabajos
Características del
PERT y CPM
• Ambas son técnicas de redes (network)

• CPM, fué desarrollado por DuPont para plantas
químicas en 1957

• PERT, fué desarrollado en 1958 por Booz, Allen &
Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris

• Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.

• Ambas utilizan un estimado de tiempo de
actividades diferente.
Preguntas contestadas
por las técnicas de PERT y CPM
+´Está el proyecto al día, adelantado o atrasado con
relación al itinerario (schedule)?
+¿Está el proyecto cumpliendo con el presupuesto
designado para este?
+¿Hay disponibles suficientes recursos para
completar el proyecto a tiempo?
Si el proyecto se terminará antes de tiempo, ¿de qué
manera se logrará a un menor costo?
Seis pasos comunes para
PERT y CPM

Definir el proyecto y preparar los WBS.
Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.
Establecer qué actividades deben preceder y cuáles deben
seguir a otras.
Establecer la red (network) que conecta entre sí todas las
actividades. Pueden ser A-O-N ó A-O-A.
Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad
Determinar la actividad que consume el mayor período de
tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crítica)
Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el
plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el
proyecto
Requisitos para utilizar el
método del Paso Crítico (CPM)
El proyecto debe tener:

 actividades bien definidas o tareas cuya
fecha de terminación impacten al proyecto,
 cada tarea o función debe ser
independiente; y
 las actividades deben seguir una secuencia
establecida.
Técnicas y métodos para determinar los
itinerarios (¨schedules¨) del proyecto
•CPM con un estimado de tiempo sencillo
Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una
actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y para
cada actividad por separado.

•CPM con tres estimados de tiempo (PERT)
Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.

•Modelos de tiempo y costo (“Crashing”)
Se usa cuando el factor costo es una mayor consideración para la
planificación del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo
permisible para minimizar el período de tiempo que conlleva el
proyecto.
Pasos para el uso del PERT con estimados
de tiempo
1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.

2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y
representarlo mediante una red (network).

3. Establecer los tres estimados de tiempo.

4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.

5. Determinar el paso crítico.

6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.

7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un período
de tiempo específico.
Tiempo optimista (optimistic time - a)

Tiempo más probable (most-likely time -m)

Tiempo pesimista (pessimistic time - b)

Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6

Varianza de tiempo: v = (b - a)
2
/6
Tiempo de actividades
considerados en el PERT
Tiempos considerados
en el proyecto
Tiempo esperado del
proyecto (T)
Es la suma de todos los tiempos de
las actividades de la ruta crítica, t


Varianza del proyecto (V)
Es la suma de las varianzas de las
actividades de la ruta crítica, v
Es usado para determinar
la probabilidad de
completar el proyecto
6
pesimista tiempo + probable) mas 4(tiempo + optimista tiemp
= Esperado Tiempo
Ejemplo 4
PERT con estimados de tiempo
Taréa Predecesor
Tiempo
Optimista
(a)
Tiempo más
probable (m)
Tiempo
Pesimista
(b)
Tiempo
Esperado
Varianza
A N/A 3 6 15
B N/A 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
2 2
)
6
Optim. - Pessim.
( = actividad, la de Varianza o
Variabilidad en tiempo de completar
actividades que no forman parte
de la Ruta Crítica
La variabilidad para estas actividades se
debe considerar para determinar la
probabilidad de completar el proyecto en
un período de tiempo específico.


Las variaciones de las actividades que no
forman parte de la ruta crítica pueden causar
cambios en las que sí forman parte.
Probabilidad de completar el
proyecto en “X” fecha
La varianza del proyecto es igual a la
sumatoria de la varianza de las actividades de
la ruta crítica.


La desviación estandar del proyecto es igual
a la raíz cuadrada de la varianza.


p
2
o
o
p
2 =
o
2
¿
o =
p

¿Cuál es la probablidad de que se complete este proyecto
en menos de 56 días?
¿
2
cp
E
T - D
= Z
o
t
T
E
= 54
p(t < D)
D=56
.312 =
41
54 - 56
=
T - D
= Z
2
cp
E
¿
o
p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312))
Ejemplo 6
Determinación de probabilidad para
completar un proyecto
Modelos de costo (Crashing)
La estrategia de crashing pretende reducir el tiempo
de la actividad de la Ruta Crítica de manera que el
tiempo total para completar el proyecto se reduzca.
Crash time es el tiempo de más corta duración de una
actividad. Se pretende encontrar la forma más costo
efectiva para completar el proyecto en una fecha previa a
la establecida originalmente.
.
Esta técnica se utiliza cuando se adelanta la
fecha determinación del proyecto o cuando el
mismo está atrasado
El tiempo que se pueda acortar dependerá de la
naturaleza de la actividad en cuestión. Usualmente se
logra añadiendo recursos al proyecto, lo cual pudiera
implicar un costo mayor.
Esta estrategia se analiza principalmente cuando existe
la posibilidad de imposición de multas o penalidades por
terminación tardía de un proyecto.
También se evalúa la misma cuando existe la posibilidad
de otorgamiento de alguna bonificación o descuento por
terminación temprana del proyecto.
Modelos de costo (Crashing)
1- Cantidad de tiempo permisible.

2- Considerar si el acortar tiempo permitirá completar
el proyecto a tiempo.

3- Que el costo total de crashing sea el menor posible.
Factores a considerar al evaluar la
estrategia de crashing
Pasos para ejecutar la
estrategia de crashing
1 - Determine el crash cost por período de tiempo.



2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determe la ruta
crítica.
3 - Si solo hay una ruta crítica, seleccione la actividad en esa ruta
que (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor “costo de
crashing” por período. Nóte que una sola actividad puede ser
común a más de un ruta crítica.
4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.
crashing) de tiempo normal (tiempo
normal costo crashing de (costo
periodo por crashing de Costo
÷
÷
=
Util para establecer itineraios y control de proyectos grandes.
No es un método matemáticamente complejo.
La representación gráfica permite identificar más fácilmente
la relación entre actividades del proyecto.
El análisis de la ruta crítica permite identificar tareas que
merecen atención prioritaria.
La documentación del proyecto y las representaciones
gráficas permiten establecer responsabilidades sobre las
tareas.
Es aplicable a una gran variedad de proyectos.
Es útil para monitorear itinerarios y costos.
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM
Asume que todas las actividades están claramente
definidas, son independientes y estables.
Se requiere establecer la relación de precedencia
entre actividades.
Subjetividad en los estimados de tiempo.
El énfasis excesivo a las actividades de la ruta
crítica puede producir que no se atiendan otras
actividades igualmente importantes.

Desventajas del PERT y CPM
En Resumen
Se ha demostrado que las técnicas de PERT, CPM y
otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves
para las funciones de planificación y control de proyectos.
Estas permiten al Gerente de Proyecto entender la
situación actual de cada actividad y saber cuáles son o no
son críticas.
El éxito de las empresas dependerá en gran
medida de qué tan definida se presente cada tarea y cada
actidad de un proyecto. Esto servirá de guía para todo
proceso proceso y facilitará la toma de decisiones
eficientes y efectivas que estén fundamentadas en
información y datos confiables.
Ejercicios de Prueba
Los siguientes ejercicios de prueba le permiten repasar los
conceptos aprendidos en este módulo. Puede verificar los
resultados presionando el cuadro de enlaces.
Demuestre su razonamiento.



Ejercicio de Prueba #1
La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de
contrucción. Dibuje el diagrama de redes o “network” que represente
el proyecto. En un párrafo describa el diagrama construido.
Actividad

Predecesor Inmediato
A

-
B

-
C

A
D

B
E

B
F

C, E
G

D
H

F, G

Vea la
solución
Ejercicio de Prueba #2



Con la tabla de tiempos y el diagrama, encuentre y describa la ruta crítica.
Actividad a m b t Varianza
A 2 3 4 3 1/9
B 1 2 3 2 1/9
C 4 5 12 6 16/9
D 1 3 5 3 4/9
E 1 2 3 2 1/9
Vea la
solución
Actividad
D
T=3
Actividad
C
T=6
Actividad
B
T=2
Actividad
A
T=3
Actividad
E
T=2
Ejercicio de Prueba #3




Determine la varianza del tiempo para completar el
proyecto para el paso crítico del ejercicio de prueba
#2
Vea la
solución
Ejercicio de Prueba #4



Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviación
estandar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto
esta normalmente distribuido determine:
a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos.
b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos.
c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal
que haya un 90% de oportunidad de que se termine en el “due date”.
Vea la
solución
Utilice de Referencia el Módulo de
la Distribución Normal
Ejercicio de Prueba #5
Se considera el desarrollo de una version nueva de un software. La siguiente tabla resume las
actividades para completar el proyecto incluyendo los costos y el tiempo en semanas.








a) ¿cuándo se espera completar el proyecto?
b) ¿cuánto es el costo total requerido para completar este proyecto en tiempo normal?
c) Si se desea reducir el tiempo requerido para completar este proyecto en una semana,
¿qué actividad se debe aplicar el “crash”? y ¿en cuánto aumentará el costo total?

Vea la
solución
Actividad Tiempo
Normal
Tiempo
Crash
Costo
Normal
Costo
Crash
Predecesor
Inmediato
A 4 3 2,000 2,600 -
B 2 1 2,200 2,800 A
C 3 3 500 500 A
D 8 4 2,300 2,600 A
E 6 3 900 1,200 B, D
F 3 2 3,000 4,200 C, E
G 4 2 1,400 2,000 F

Referencias
Chase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, (2006). Operations Management for
Competitive Advantage, The McGraw-Hill Company, New Jersey.

Heizer, J & Render, B. (2004). Operations Management. Prentice Hall, EUA

Enlaces WEB:
Manual Para la Gestión de Proyectos de la Universidad de Almería, por
Pilar Montoya Molina

http://webs.uvigo.es/oficinatecnica/docs/Gestion%20de%20proyectos.pdf

Project Management Instutute: www.pmi.org

www.criticaltools.com

www.eprojectcentral.com

Certificacion de PMI : www.pmi-adsig.org/PMPCertification.html

GERENCI A DE PROYECTOS
Espero que este módulo haya sido de tu agrado y
conveniencia.

Puedes visitarlo cuantas veces lo estimes necesario.

Dr. Walter López Moreno, DBA
Departamento de Administración de Empresas

Centro de Competencias de la Comunicación
Universidad de Puerto Rico en Humacao

Glosario de Términos
Actividades – Son las acciones que consumen tiempo y recursos en
el proyecto.

A-O-A (activity-on-node) – Es un diagráma de redes en donde las
flechas designan la actividades.

A-O-N – (activity-on-arrow) – Es un diagráma de redes en donde los
nodos designan las actividades.

Evento – Son puntos del proyecto en el tiempo.
Glosario de Términos
Control – monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisión
de planes y realización de cambios en la asignación de recursos para
cumplir con las demandas de tiempo y costos.

CPM (Critical Path Method) - método de ruta crítica, desarrollado por
DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento
de plantas).
Dirección – Supervisar, motivar y guiar a los participantes del
proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion.

Gantt Chart – una representación gráfica del tiempo basada en
barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Es
una gráfica de planificación utilizada para establecer los itinerarios de
recursos y distribuir tiempo por cada actividad.
Glosario de Términos
Itinerarios (scheduling) – organizar el personal, asignación de recursos, y
suministros para actividades específicas e interrelacionadas.

PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para
evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina)
Planificación – establecimiento de metas (tiempo y costo), definición del
proyecto, organización del equipo de trabajo.

Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y
que requiere un período de tiempo significativo para su logro.

Tarea - es una subdivisión adicional de un proyecto

WBS - “work breakdown structure” por sus siglas en inglés es la estructura de
la división de trabajo. Define la jerarquía de las tareas, subtareas
y paquetes de trabajo del proyecto.

Solución Problema # 1
D
C
B
F A
E
G
D
Inicio
Solución Problema # 2
Actividad D
T=3
Actividad C
T=6
Actividad B
T=2
Actividad A
T=3
Actividad E
T=2
variance =¿
variance1/916/94/91/923/92.56 =+++==
Solución Problema # 3
Total variance = ¿ varianza de actividades en el paso crítico
Total
variance 1/ 9 16 / 9 4 / 9 1/ 9 23/ 9 2.56 = + + + = =

23 23 4.796
And 1.6and 2.56 1.6
9 3 3
o = = = = =
Solución Problema # 4
(a)
50 40
Z 2
5
X µ
o
÷ ÷
= = =
Por lo tanto: (X 50) (Z 2) 0.97725 P P s = s =

(b)
X 2
Z 0.4
5
µ
o
÷ ÷
= = = ÷

Por lo tanto: (X 38) P(Z 0.4) 0.34458 P s = s ÷ =

(c) 90% Z 1.28 ( - ) / 40/ 5 _ µ o _ > = = = ÷
Por lo tanto: 1.28*5 40 46.4weeks _ = + =
Solución Problema # 5
(c) Crash D 1 semana a un costo adicional de
$2, 600 $2, 300 $300
$75
8 4 4
÷
= =
÷

El tiempo de completar el proyecto es
(b) Total cost $2, 000 $2, 300 $900 $3, 000 $1, 400 $9, 600 = + + + + =
F
T=3
E
T=6
C
T=7
A
T=4
G
T=4
D
T=8
B
T=2
Ruta Crítica

Ejemplo 1
Organización del Proyecto
“matriz de la organización”

Presidente
Ventas
Finanzas
Recursos
Humanos
Ingeniería
Control
de Calidad
Producción
Proyecto 1
Gerente
Proyecto
Ingeniería
Mecánica
Ingeniería
de Prueba
Técnico
Proyecto 2
Gerente
Proyecto
Ingeniería
Estructural
Técnico de
Inspección
Técnico
Ejemplo 2
Introducción de un nuevo producto
para manufactura
Nivel
Id.
Number
por nivel
Actividad
1 1.0 Desarrollar el plan de produccion del nuevo producto.
2 1.1 Crear dibujos y procedimientos escritos.
2 1.2 Adiestrar personal de manufactura.
3 1.21 Producir prototipo.
3 1.22 Hacer pruebas al prototipo.
3 1.23 Producir lote con personal en adiestramiento.
4 1.231 Comenzar producción de acuerdo al itinerario.
Una comparación entre AON y AOA
A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C.
A y B se deben completar antes de que comience C
C y D no puede comenzar hasta que A y B
se completen.
B y C no pueden comenzar hasta que se complete A.
B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D
no puede comenzar hasta que B y C se hayan
completado. Se introduce una actividad dummy en AOA.
C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D
no puede comenzar hasta que B este completado. Se
introduce una actividad dummy en AOA
AON AOA