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‫الـمـلـتقـى الـدولـي حول الطاقة والتنمية المستدامة‬ International Conference on Energy and Sustainable Development 29-30 November 2011

Introduction du «Taux de Rendement Synthétique» (TRS) parmi les indicateurs de développement durable Approche technico-économique pour une entreprise durable

Dr. Mahieddine Bouziane Département Génie Industriel, Ecole Nationale Polytechnique d’Alger Email: ma.bouziane@gmail.com

Les fondements d’une approche microéconomique

L’énergie et les trois dimensions du développement durable 1/3

• L’énergie comme ressource pour soutenir la croissance • L’énergie comme facteur du développement social • L’énergie comme moyen de préserver l’environnement Paradoxe à lever !!!

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Les trois dimensions du développement durable 2/3 Les principales interactions Développement durable Dimension écologique Dimension sociale Théorie du bienêtre et question sociale Dimension économique Complémentarité entre les modèles économiques Intégration des connaissances scientifiques dans la production et la consommation 4 .

L’énergie et les trois dimensions du développement durable 3/3 • L’énergie comme ressource pour soutenir la croissance • L’énergie comme facteur du développement social • L’énergie comme moyen de préserver l’environnement 5 .

• Il existe une forte corrélation entre consommation énergétique et croissance du PIB. • L ’énergie favorise la transition d’une économie agricole vers une économie industrielle.Énergie et croissance économique • L’accès aux sources d’énergie est un des facteurs de la révolution industrielle. • L ’énergie permet de développer l’accès aux services de communication et de l’information (Internet). 6 .

• Selon l’AIE. ce qui porte le taux d’électrification du continent à 34 %.6 milliards de personnes. dont 522 millions en Afrique. est un instrument de lutte contre la pauvreté. car elle favorise: – l’éducation – la santé – la réduction du temps de travail. 7 . 1.Énergie et développement social • L ’accès à l ’énergie est une condition pour obtenir un niveau minimum de bien-être social et de qualité de vie. et notamment l’électricité. • L’énergie. n’ont pas accès à l’électricité.

• L ’utilisation massive de la biomasse entraîne: – l’exploitation irrationnelle des forêts – des maladies respiratoires graves dues aux émissions de gaz. 2.Énergie comme moyen de préserver l’environnement • Selon l’AIE.4 milliards de personnes dans le monde (80% de la population africaine) sont dépendantes de la biomasse pour se chauffer ou pour cuisiner. 8 .

Temps .Matières premières . c’est l’énergie qui représente la plus forte consommation : c’est le cas de la majorité des entreprises tout secteur confondu.La gestion du cycle de production et le développement durable • Tout cycle de production est consommateur de ressources . 9 .Energie .Main d’œuvre. • Dans un système à fort contenu technologique (capitalistique). • D’où les multitudes solutions mises en œuvre pour réduire les consommations d’énergie : c’est l’approche technique ou technologique.

Produire plus de richesses sans consommer plus de ressources . .Energie.Argent… 10 .Le paradoxe du management à résoudre Comment produire plus avec moins de ressources ??? .Matières premières .

Développement durable et Comportements observés chez les managers .

• Luxe que ne peut s’offrir l’entreprise. • Ca nous vient « d’ailleurs ».générerait de nouvelles charges.entraînerait de nouveaux investissements en conflit avec ceux déjà prévus dans le plan stratégique. hiatus et incompréhension 1/2 • Le développement durable induirait des . 12 . donc surcoûts .perturbations des pratiques habituelles considérées comme très performantes : la preuve (chiffre d’affaire et bénéfice en croissance ?) . • L’entreprise ne serait pas encore prête (ce n’est jamais le bon moment). inadapté. imposé….Résistance.

Résistance. hiatus et incompréhension 2/2 Toute suggestion visant à inscrire le développement de l’entreprise dans une perspective de « développement durable » est suspecte de générer des perturbations sous l’action d’une main invisible. Constat révélateur du déficit en capacité managériale à combler… 13 .

L’idée de durable correspond donc pour nous à la recherche au quotidien de la meilleure façon d’éviter le gaspillage sous toutes ses formes : ressources humaines.Notre compréhension de la notion de durable 1/3 Du point de vue de l’éco-management • Nous lions la notion de durable au comportement qui consiste à éviter le gaspillage des ressources tout au long du cycle d’exploitation et du cycle de vie du produit. Nous posons donc la relation suivante : durable = non-gaspillage gaspillage = toute perte évitable • Tout dysfonctionnement est générateur de gaspillage. 14 . ressources matérielles et immatérielles (temps. retour d’expérience). savoir-faire. • Tout gaspillage vient en déduction de la valeur ajoutée créée.

Richesse = valeur ajoutée dans les différents processus (cycle d’exploitation des ressources) 15 . l’entreprise a la vocation de créer le maximum de richesse pour assurer sa pérennité et participer le plus longtemps possible à la distribution de revenus directs et indirects.Notre compréhension de la notion de durable 2/3 Du point de vue économique et social. L’activité de toute entreprise s’inscrit donc dans la durée.

Performance durable Le développement durable est conçu comme un processus de recherche continue de la performance tout au long du cycle de production.Notre compréhension de la notion de durable 3/3 Entreprise durable . développement durable = performance durable 16 .

valeur ajoutée et management du cycle d’exploitation (la roue du gaspillage) gaspillages = surcoûts = contre-performance origines ? Temps de préparation Temps de changement d’outils (SMED) Sureffectifs Surcapacité Stock VALEUR AJOUTEE NETTE Surproduction Surproduction Planification non fiable Coûts matières 1ères stocks de sécurité Aléas Fabrication elle-même Mouvements inutiles Stocks Coûts de production Temps d’attente Déplacements pour prendre des pièces Déballage des pièces fournies Produits défectueux Transports Absence de mode opératoire Mode opératoire non respecté Contrôle a posteriori (feed-back) Stockage Grand lot Chargement/déchargement Mauvaise planification 17 .Gaspillage.

Comment faire de la performance durable et participer au développement durable ? .

Coûts 3 PV .L’entreprise condamnée à maîtriser les coûts d’exploitation 1/2 1 PV = Coûts + Marge formule qui correspond à la période où l'on pouvait tout vendre.. 2 Marge = PV . Fixer le prix de vente est simple : on additionne l'ensemble des coûts (matière. frais. la marge est imposée par les actionnaires. etc.) et on ajoute la marge que l'on désire dégager.. les entreprises avec un actionnariat très directif. Formule révisée par le jeu concurrentiel : le prix de vente est fixé par le marché. main d'oeuvre. Que reste-t-il ? L'optimisation des coûts ! C'est la formule de ceux qui sont les plus contraints : les unités de production. il faut maîtriser les coûts ! Le prix de vente est fixé par le marché. Pour sauvegarder sa marge.Marge = Coûts 19 . c'est-à-dire les clients. Les offreurs de produits et services ne maîtrisent plus cette dimension.

permet de resituer les priorités de l'entreprise.L’entreprise condamnée à maîtriser les coûts d’exploitation 2/2 La manière d'écrire la même équation. marge coût 20 .

La réduction des coûts passe par la maîtrise du cycle d’exploitation Le cycle PDCA associé à tout le cycle d’exploitation pour mettre l’entreprise sur la trajectoire de l’amélioration continue 21 .

Méthode .Principe .Le Taux de Rendement Synthétique (TRS) La mise sous contrôle de la consommation des ressources .Outil .

Taux de Performance Vitesse réduite Défauts de procédé Pertes au démarrage Temps Pertes De Rentable D’opération. Attentes et arrêts min. Temps théorique de production Temps planifié de production (A) Arrêts Planifiés Taux de planification Temps brut d’opération (B) Arrêts Imprévus Pannes de l’équip.(D) Qualité Taux de Qualité 23 . Réglages Taux de disponibilité Pertes De Temps net d’opér. (C) Perfor.Principe : Le TRS ou la mise sous la loupe des principaux processus 1/2 Le TRS un indicateur composite qui se base sur une décomposition fine des temps opératoires.

TRS décomposition du temps 2/2 24 .

Le TRS méthode et outils 1/3 Contrôle de la disponibilité des équipements mesuré par le temps de bon fonctionnement des machines 1000 h allouées Changements de gammes: 50 h Pannes : 200 h Taux de disponibilité = 750 1000 = 0.75 = 75 % Gaspillage de temps = 25 % 25 .

85 = 85 % Gaspillage d’énergie.Le TRS méthode 2/3 Mesure du rendement des machines pendant qu'elles sont censées fonctionner 1000 pièces prévues 850 pièces produites Cadence nominale 1000 pièces/heure Micro-arrêts : 3 mn (= 50 pièces) Taux de performance = 850 1000 = 0. de matière = 15 % 26 . de temps.

de temps et d’énergie = 5% 27 .Le TRS méthode 3/3 Mesure de la qualité obtenue tout au long de la chaîne de production 1000 pièces produites Pertes au démarrage: 20 pièces Rebuts : 30 pièces Taux de qualité = 950 1000 = 0.95 = 95 % Gaspillage de matière.

60 (60 %) Constat : gaspillage global des ressources de 40 % Ces 40% représentent un gisement de productivité à exploiter par l’entreprise pour : Réduire les coûts de production sans engager de nouvelles charges. donc réduire ses prix de ventes (dimension économique) Distribuer des revenus supplémentaires sous forme de prime de productivité parmi ceux qui y auront contribués (dimension sociale) - Dégager plus de marge à affecter à de nouveaux « investissements durables » 28 .75 x 0.85 x 0.95 = 0.Le TRS résultat TRS = 0.

Etat des lieux.Application dans une PMI Sommaire des résultats de notre recherche . ciblage .Résultats possibles .Plan d’action .

le plan d’action s’est déroulé en six étapes : 1) Constitution de l’équipe : Mobilisation d’experts externes et internes.Plan d’action adopté Pour augmenter le rendement du cycle de production. détachés des structures directement associées à la production pour un temps donné 2) Mesure de la performance au démarrage de l’action de mise à niveau 3) Choix de la ligne ayant un impact potentiel élevé 4) Plan d’action de mise à niveau de l’unité (nettoyage mise en ordre.) 5) Recherche des causes et mise en œuvre des améliorations techniques et organisationnelles 6) Mise en place d’une structure et de procédures pour assurer le maintien du niveau de performance atteint. etc. 30 .

Etat des lieux En termes de satisfaction client du point de vue du délai de livraison Retard enregistré Exercice 2009 Exercice 2010 3 mois 6 mois 31 .

Recherche de l’activité à fort impact potentiel Répartition des temps d’arrêt par atelier (ciblage) 32 .

33 .Résultats du plan d’action (simulation) 1/2 • Gisement de capacité de production potentielle de 45 j/an sur chaque ligne de production en moyenne • Sur une seule ligne de production. le déficit en capacité de production de 91 jours peut être ramené à 12 jours. • On obtiendrait ainsi un TRS de l’ordre de 88% par rapport aux 67% estimés pour 2010/2011.

• Résultat à un fort impact sur la diminution des délais de livraison et une meilleure planification des approvisionnements • Le coût du travail rémunéré en heures supplémentaires tendra alors vers zéro. le stress sera considérablement atténué du fait de la réduction du travail en heures supplémentaires. • Du point de vue social.Résultats du plan d’action (simulation) 2/2 • La réduction attendue du déficit en capacité équivaut à une augmentation de la productivité globale. (mode utilisé pour augmenter la ressource temps). Recommandation de la norme ISO 26 000 sur la responsabilité sociétale de l’entreprise 34 .

Donc en contribuant au développement durable rapidement et efficacement avec… 0 investissement tout en améliorant la satisfaction client et en augmentant les revenus de son personnel Développement de la performance = développement durable Le TRS doit être pris en compte comme indicateur de performance environnementale parmi les autres indicateurs 35 .Conclusion L’entreprise peut gagner de l’argent grâce à la chasse aux gaspillages des ressources consommées.

MERCI pour votre ATTENTION 36 .