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Groupe Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

MASTER CONTRLE DE GESTION

LES TABLEAUX DE BORD


Anim par : Mohamed FILALI

9- 10 Janvier 2009

PLAN
I. LE TABLEAU DE BORD, OUTIL DU CONTROLE DE GESTION II. LA MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD III. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF IV. ETUDE DE CAS

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LES TABLEAUX DE BORD

I. LE TABLEAU DE BORD, OUTIL DU CONTRLE DE GESTION

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PLAN

1. 2. 3. 4.

Dfinition du contrle de gestion Objet du contrle de gestion Processus du contrle de gestion Outils du contrle de gestion

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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion I.1 Dfinition du contrle de gestion


Dfinition 1 : L e contrle de gestion a pour but de fournir aux organes de dcision de l entreprise ( tous les niveaux ) des informations permettant : De connatre l tat de l entreprise une poque , voir un moment donn ( tableau de bord ) et de la situer non seulement dans le temps , mais dans l espace. De rduire les incertitudes face l avenir ( prvision) par la fixation des objectifs . De situer l tat rel par rapport aux objectifs ( analyse des carts ). De procder aux corrections de trajectoire ncessaires ( rgulations) .
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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion


I.1 Dfinition du contrle de gestion Dfinition 2 : Le contrle de gestion est un systme dvaluation des responsabilits et des vois par lesquelles la rentabilit de l entreprise peut tre amliore. Cette dfinition appelle deux commentaires : L valuation des responsabilits ncessite que soit prcis au pralable le domaine de comptence de chaque responsable . Celui-ci constitue un centre de responsabilit dont les liaisons dfinissent la structure d organisation de l entreprise. L amlioration de la rentabilit implique la gestion efficace des lments gnrateurs de gains nets sur les plans et interne et externe de l entreprise.
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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion I.2 Objet du contrle de gestion

D une manire gnrale la fonction de contrle peut concerner diffrentes actions qu il convient de regrouper en trois principales catgories : Les actions stratgiques: consistant fixer les objectifs et dterminer les moyens pour les atteindre. Les actions d excution : il s agit de se conformer aux instructions . Les actions de gestion : l objectif tant fix pour la raliser dans les meilleures conditions , on dispose d une certaine libert d initiative dans l utilisation des moyens.
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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion I.2 Objet du contrle de gestion

Le contrle de gestion concerne en priori , les actions de gestion . Le contrle de gestion ne doit pas tre compris dans le sens inspection , apprciation , sanction , mais dans le sens Matrise de la gestion . Le mot gestion ne doit tre pris dans le sens restrictif mais dans le sens de management , dsignant l ensemble des techniques de direction , l organisation et de gestion d une entreprise.

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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion I. 2 Objet du contrle de gestion


Le contrle de gestion est le processus par lequel les

dirigeants s assurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence, conformment aux objectifs de lorganisation et que les actions menes vont bien dans le sens de la stratgie dfinie . Processus: ensemble d actions et oprations conduisant une fin . Dirigeants : le contrle de gestion ncessite l intervention de deux catgories de dirigeants. Les dirigeants oprationnels mettant en application les plans d action permettant d atteindre les objectifs, servant de base l valuation de leurs performances.
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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion I.2 Objet du contrle de gestion


Les dirigeants fonctionnels qui collectent , synthtisant et prsentent les informations utiles au processus de contrle . Ils assistent les oprationnels dans l analyse des rsultats. Objectifs : fixs l issue du choix de la stratgie , les objectifs sont actualisables grce au systme d coute et de suivi permanents et fiables instaurs par le contrle de gestion . Efficience, efficacit, pertinence : la combinaison de ces trois facteurs permet de mesurer la performance. Efficience = maximiser le rapport entre rsultats obtenus et les moyens utiliss.

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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion I.2 Objet du contrle de gestion Efficacit: ralisation des objectifs attendus par l entreprise. Pertinence: adquation des objectifs par rapport aux moyens mobilisables Ressources : il faut entendre les quipements , matriels, les moyens financiers.etc.
Vont dans le sens de la stratgie -contrle de gestion , c est dire la coordination des actions long, moyen et court terme.

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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion I.3 Processus du contrle de gestion


Le processus de contrle de gestion se compose de trois principales phases : 1.Phase de Finalisation Dfinir les plans d action et les budgets permettant d atteindre les objectifs stratgiques. Arrter les critres d valuation des performances.

2.Phase de Pilotage

Mise en place d un systme de suivi des ralisations et d analyse des carts. Entreprendre les actions correctives pour veiller au respect des objectifs fixs.
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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion I.3 Processus du contrle de gestion

3.Phase de Post -valuation


Apprcier les rsultats obtenus en vue de mesurer les performances collectives et individuels. Tirer les consquences au plan de la gestion de la stratgie.

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I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion I.4 Processus du contrle de gestion


L e contrle de gestion se base essentiellement sur les outils suivants : La mise en place d un systme de planification permettant l estimation des objectifs long terme. La fixation des objectifs et l affectation des ressources par centre de responsabilit. Le contrle budgtaire en tant que systme d alerte permettant de comparer les rsultats obtenus par rapport aux prvisions prtablis. La comptabilit analytique permettant la dtermination des cots de revient et l apprciation des performances par centre de responsabilit les tableaux de bord qui focalisent l attention sur les indicateurs pertinents surveiller pour garder la matrise de l action sur la base des informations financires et physiques .

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SHEMA GENERAL DES OUTILS DE CONTRLE DE GESTION


PLANIFICATION STRATEGIQUE
FIXATION DES OBJECTIFS

BUDGET D INVESTISSMENT
DONNEES OPERATIONNELLES CONTRLE BUDGETAIRE TABLEAUX DE BORD

BUDGET DEXPLOITATIOIN
COMPTABILITE GLE Et ANALYTIQUE

ACTIONS CORRECTIVES MESURE DE PERFORMANCES

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LES TABLEAUX DE BORD

II. MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD

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PLAN
1. Les tableaux de bord : Objet et finalits 11. Dfinition 12. Finalits 13. Qualits 2. Choix des indicateurs de gestion 21. Dfinition 22. Classification 23. Caractristiques 24. Processus dlaboration

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PLAN
3. Structure des tableaux de bord 31. Contenu 32. Architecture 33. Rseau des tableaux de bord 4. Mise en oeuvre des tableaux de bord 41. Fixation des objectifs 42. Choix des indicateurs 43. Priodicit
44. Systme de production
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PLAN
5. Organiser la ractivit autour du tableau de bord 41. Diagnostic de la situation 42. Analyse des carts

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II.1. Les tableaux de bord 1.Dfinition


Il y a plusieurs dfinitions du tableau de bord, dont nous proposons : Le tableau de bord est un systme dinformation permettant de connatre le plus rapidement possible, les indicateurs pertinents indispensables pour contrler la marche de lentreprise .
Le Tableau de bord est un outil de communication et de dcision qui permet au contrleur de gestion dattirer lattention du responsable sur les points clefs de sa gestion et de lamliorer .
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II.1. Les tableaux de bord


1.Dfinition

Le tableau de bord doit tre considr comme un outil dimensions multiples :

Outil de mesure des performances par rapport aux objectifs : il met en vidence les rsultats obtenus

par rapport aux objectifs prtablis . Outil de diagnostic : il attire lattention des responsables sur les drives importantes ( carts anormaux, points faibles.). Outil de dialogue et de ractivit : sert comme outil de communication entre les diffrents niveaux hirarchiques et facilite les comptes rendu au comit de gestion.
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II.1. Les tableaux de bord


1.Dfinition

informer lencadrement des performances obtenues par dautre dpartements ou par l ensemble de lentreprise. Outil de motivation des responsables : cest un miroir qui doit reflter les performances des managers et leur aptitude relever les dfis qui leur sont poss.

Outil dinformation : il doit tre utilis pour

Outil pdagogique de perfectionnement des cadres : il contribue faire progresser la culture


de gestion dune entreprise ( sensibilisation au points clefs, formation conomique des dirigeants, motivation des collaborateurs.).
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II.1. Les tableaux de bord


1.Dfinition

Le tableau de bord se compose de deux lments : Un systme de pilotage permettant au responsable de disposer des lments dont il a besoin pour matriser le droulement de ses activits. Un systme de reporting permettant au responsable de rendre compte priodiquement la hirarchie des actions accomplies.
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II.1. Les tableaux de bord


2.Fianlits
Le management par dlgation de responsabilit sappuie sur trois pools de comptences , savoir :

imaginer le futur
Pool Stratgique Assistance ncessaire pour administrer leur fonctionnement. Atteindre les objectifs fixs

Pools Fonctionnels

Pools Oprationnels

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II.1. Les tableaux de bord 2.Fianlits


Finalits du tableau de bord

Pool Stratgique Suivre la ralisation des objectifs dans une perspective moyen terme

Pool Fonctionnel Suivre les drives par rapport aux objectifs

Pool Oprationnel Mesurer leurs performances et prvenir les ruptures dquilibre

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II.1. Les tableaux de bord


3.Qualits

SIMPLE : Ne pas dpasser 10 15 indicateurs (capacit cognitive dun tre normal). PERTINENT : Rpond au besoin de lentit concerne. SYNOPTIQUE : Vue d ensemble des lments importants. PEDAGOGIQUE : Qualit de prsentation, convivialit. PERSONNALISE : Mon tableau de bord. PRO- ACTIF : Aide anticiper les vnements. RAPIDE : La rapidit doit lemporter sur la prcision . FIABLE : Dont la validit ne peut tre remise en cause.
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II.2. Choix des indicateurs 1.Dfinition

Un indicateur est une information gnralement chiffre , choisie pour rendre compte intervalles rapprochs de la ralisation d une mission, de l excution d une tache ou de la production d un service .
Principe de base Le choix des indicateurs constitue un contrat entre le dlgant et le dlgataire, prcisant les points sur lesquels seront mesurs les performances .

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II.2. Choix des indicateurs 2.Classification

Les indicateurs peuvent tre classs en fonction de deux critres : Selon leur rle dans le processus de dcision. Selon leur type.

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II.2. Choix des indicateurs 2.Classification


Classification des indicateurs selon leur rle dans le processus de dcision : Indicateurs d alerte
Signalent un dysfonctionnement ncessitant une action immdiate. Ex : augmentation anormale dun cot.
Signalent lavancement par rapport lobjectif. Ils peuvent induire des actions correctives ou la remise en cause de lobjectif. Ex : Ralisation de 90% des objectifs de vente. Informent sur le systme dans son environnement pouvant induire des changements de stratgie et d objectifs. Ex : Evolution des parts de march respectives des concurrents.
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Indicateurs dquilibration

Indicateurs d anticipation

II.2. Choix des indicateurs 2.Classification

Classification des indicateurs selon leur type : Indicateurs qualitatifs. Indicateurs quantitatifs : Indicateurs dactivit. Indicateurs de performance.

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II.2. Choix des indicateurs 2.Classification

TOUTE ORGANISATION
A UN BUT, MET

EN UVRE DES MOYENS ( RESSOURCES ) POUR LES ATTEINDRE,


ET OBTIENT DES RESULTATS AU TERME DE

CE PROCESSUS.

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II.2. Choix des indicateurs 2.Classification

FINALITES, BUTS & OBJECTIFS

Ressources
Humaines Financires Techniques

Rsultats Actes de gestion

Organisation

Biens et Services produits

IN PUTS

OUT PUTS

Indicateurs dactivit ou de suivi des ressources Indicateurs de performance ou de mesure des rsultats
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II.2. Choix des indicateurs 2.Classification

INDICATEURS QUANTITATIFS
Indicateurs dactivit
Indicateurs physiques d activit
Exprims en volume compars un talon de mesure

Indicateurs de performance
Indicateurs financiers dactivit

Indicateurs de performances conomiques et financires


Exprims par ratios compars un talon de mesure

Indicateurs de performances oprationnelles


Exprims par ratios compars un talon de mesure

Exprims en unit montaire compars un talon de mesure

Indic.financier activit / Indic. physique d activit

Indic. financier activit / Indic. financier activit


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Indic. financier activit / Indic. financier activit


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II.2. Choix des indicateurs 2.Classification

Qualit

TYPES DINDICATEURS QUALITATIFS

Dlais de traitement: dlais moyen, nombre oprations hors dlais. Qualit de linformation : rapidit, nombre erreurs constates. Niveau de satisfaction : accueil , rclamations, rapidit dintervention.

Scurit

Nombre accidents de travail, nombre de jour de maladie.

Climat social

Absentisme, taux de rotation du personnel , conflits sociaux.

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II.2. Choix des indicateurs 3.Caractristiques

PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DUN INDICATEUR

Mesurable

Facile communiquer Significatifs

Cohrent
Prospectifs Objectif

Personnalis et motivant Produit et suivi rgulirement

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II.2. Choix des indicateurs 3.Processus dlaboration


Mission et objectifs du centre de responsabilit

Le contenu de la dlgation a un impact dcisif sur les objectifs et les indicateurs Les points cls constituent les domaines conditionnant le succs de la mission.
Exemple: point cl : Solvabilit des clients Indicateur : Crances clients x 360 / CA TTC.
Les indicateurs pertinents doivent reflter la performance du responsable concern Hirarchiser les indicateurs Les indicateurs non accessibles sont abandonner.
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Dfinition des points cls

Recherche dindicateurs permettant de cerner les points cls Choix des indicateurs pertinents

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II.3. Structure des tableaux de bord


La prsentation du tableau de bord , instrument et de pilotage support la communication , doit tre de qualit . Il faut que les informations essentielles soient lisibles et que la forme du document facilite une exploitation rapide des informations. Rgles de base : Le contenu du tableau de bord doit correspondre au domaine dactivit de chaque niveau hirarchique et rpondre aux attentes des responsables concerns. Eviter la confection de tableaux trs complexes , multipliant les lignes et les colonnes , dont la lecture est ardue.

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II.3. Structure des tableaux de bord


1.Contenu Le contenu du tableau de bord doit tre personnalis selon les proccupations des diffrents utilisateurs de telle manire quil comporte : Des indicateurs gnraux , donnant une image globale. Des indicateurs collectifs, communs plusieurs units. Des indicateurs locaux, lis lunit du responsable. Des indicateurs individuels , par responsable.
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II.3. Structure des tableaux de bord


1.Contenu
Le contenu du tableau de bord doit reflter les particularits de lentreprise.
Sont trs utiles pour vrifier si lactivit volue conformment Aux prvisions. Doivent tre reprs conformment aux attentes de leur utilisateur

Les carts

Les ratios

Doivent permettre de sinformer sur lvolution de la grandeur Mesure dans le temps et dans lespace

Les graphes

Doivent permettre de visualiser les volutions et de mettre en vidence les changements

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II.3. Structure des tableaux de bord


2.Architecture

Larchitecture du tableau de bord doit


permettre au suprieur hirarchique dapprcier les rsultats de ses subordonns et quil puisse rendre compte son suprieur de sa

performance.

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II.3. Structure des tableaux de bord


2.Architecture
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
Zone des indicateurs Ou CDR Zone du rel Zone des objectifs Zone des carts

Centre A Indicateur dactivit Indicateur de performance Indicateur de qualitatif Centre B Indicateur

Rel
Mois Cumul Objectifs

Mois

Cumul
Ecarts

Maquette minimale
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Mois

Cumul

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II.3. Structure des tableaux de bord


2.Architecture
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD MOIS
Mois Objectifs carts

Centres / indicateurs
Mois

MOIS
Objectifs carts

Centre A Indicateur dactivit Indicateur de performance Indicateur de qualitatif Centre B Indicateur

Maquette avec prsentation spare du mois et du cumul

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II.3. Structure des tableaux de bord


2.Architecture
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD

MOIS
Mois cart R/P Variation Centres/ indicateurs N/N-1 Mois Ecart R/P

MOIS
Variation Prvision N/N-1 Fin danne R/P

Centre A Indic. dactivit Indic. de performance Indic. de qualitatif Centre B Indicateur

Maquette avec prsentation spare du mois et du cumul et projection fin dexercice

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II.3. Structure des tableaux de bord


3. Rseau de tableaux de bord

Le rseau de tableaux de bord reflte la structure d organisation de l entreprise ( par fonction, par activit). En gnral, il y a lieu de distinguer deux catgories de tableaux de bord : Les tableaux de bord stratgiques. Les tableaux de bord oprationnels.

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II.3. Structure des tableaux de bord


3. Rseau de tableaux de bord

A. Tableaux de bord stratgiques Quels que soient sa taille et son mtier, lentreprise doit mettre en place un projet stratgique permettant notamment de dfinir l objectif global poursuivi et les axes majeurs du pilotage pour les prochaines annes.
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II.3. Structure des tableaux de bord


3. Rseau de tableaux de bord

A1.Objectifs Piloter son propre changement de

Piloter les units oprationnelles et


fonctionnelles autour des projets et

manire interactive avec un environnement mobile et incertain. processus majeurs dont les liens avec les axes stratgiques sont clairement perus.

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II.3. Structure des tableaux de bord


3. Rseau de tableaux de bord

A2.Mise en uvre Organiser la dclinaison de la stratgie


par mtier ou par domaine d activit stratgique chaque niveau de responsabilit ( division , rgion, usine.).

Mettre en place un systme

d information double finalit :

permettant aux responsables de suivre leur activits ( tableau de bord ) et de faire la remonte des indicateurs contractuels vis vis de la hirarchie sur la ralisation des objectifs ngocis.
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II.3. Structure des tableaux de bord


3. Rseau de tableaux de bord

A3.Indicateurs stratgiques :

Part de march par rgion. Evolution du chiffre d affaires par zone. Taux de satisfaction des clients. Taux de russite des nouveaux produits. Taux de dveloppement des produits ( CA, effectifs, concurrence.. )

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II.3. Structure des tableaux de bord


3. Rseau de tableaux de bord

B. Tableaux de bord oprationnels


Les tableaux de bord oprationnels permettent au contrleur de gestion de faire un suivi des points clefs de gestion de chaque centre de responsabilit.

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II.3. Structure des tableaux de bord


3. Rseau de tableaux de bord

B1.Objectifs

Piloter les activits oprationnelles. Mesurer les performances des units oprationnelles.

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II.3. Structure des tableaux de bord


3. Rseau de tableaux de bord
Types de tableaux de bord oprationnels
DIVISION COMMERCIALE

TB Zone Nord

TB Zone Est

TB Zone Centre

TB Zone Sud

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II.3. Structure des tableaux de bord


3. Rseau de tableaux de bord
Types de tableaux de bord oprationnels
DIVISION DES APPROVISIONNEMENTS

TB Service des Achats

TB Service des Marchs

TB Service Gestion des stocks

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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord 1. Fixation des objectifs


Dans le cadre dun management par dlgation , loutil de pilotage tant spcifique et adapt chaque domaine de responsabilit , les responsables seront donc impliqus dans la conception du systme des tableaux de bord et son volution.
Fixation des objectifs Les objectifs sont spcifiques chaque centre de responsabilit, selon le pool de comptence auquel il est rattach . Pour le pool stratgique, lobjectif se dterminera en quilibre dexploitation , en qualit dorganisation , en GRH. Pour les pools oprationnels , les objectifs sexprimeront en termes de performances,drive et rupture dquilibre. Pour les pools fonctionnels , les objectifs se traduiront en drive et qualit.
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord


2. Choix des indicateurs
Le nombre dinformation incluses dans le tableau de bord de chaque responsable sera ncessairement limit 15 indicateurs au maximum, qui reprsente la capacit cognitive de l'tre humain. Le choix sera mrement rflchis et impliquera une permanence de linformation tant que les conditions de fonctionnement nauront pas t profondment modifies. Le choix des indicateurs en fonction des objectifs et missions de chaque centre de responsabilit.
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord 3. La priodicit

Pour que le tableau de bord joue son rle doutil dinformation pour laction , il est ncessaire que les donnes soient fournies trs rapidement et il faut que les responsables programment rigoureusement la rception des mises jour. Concernant la priodicit de production des tableaux de bord, il na y a pas de rgle stricte.
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord 3. La priodicit La priodicit de la publication des tableaux de bord est lie aussi au niveau de dlgation de responsabilit : Les centres oprationnels ont intrt suivre certains indicateurs par mois , afin de bien matriser leur activit. Les centres stratgiques et fonctionnels se contenteront dun tableau de bord trimestriel voir semestriel.
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord 4. Systme de production

Linadquation entre lorganisation du systme dinformation et les besoins de ractivit peut compromettre les performances et les quilibres de lentit. Systme classique. Systme volu.
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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord 4. Systme de production


A. Systme classique La pice comptable dument ordonnance est saisie en comptabilit gnrale avec une double imputation analytique. La comptabilit analytique renseigne le contrle budgtaire . Les donnes du tableau de bord dpendent entirement du processus comptable . Llaboration des tableaux de bord passe par une phase de prparation manuelle ,longue ,

fastidieuse et risque.

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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord 4. Systme de production


Les responsables reoivent une information prime et peu fiable, partir de laquelle ils ne sont pas en situation dagir pour corriger les drives . B. Systme volu Les informations sont comptabilises dans une comptabilit dengagement , ds la commande , ce qui permet de renseigner immdiatement le contrle budgtaire. Les oprations sont intgres en comptabilit analytique , la livraison des produits ou leurs prestations. Les oprations sont valides en les transfrant la comptabilit gnrale la rception des factures , le contrle pouvant tre raliss par interrogation des bases de donnes.

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II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord 4. Systme de production


Ce systme prsente les avantages suivants : Le contrle de gestion est oprant ds lengagement en fournissant dans les tableaux de bord des indicateurs sur lesquels les responsables ont encore la possibilit daction . La cohrence des informations est sauvegarde et pour chaque indicateur il est possible de remonter jusquau dtail des oprations. Les tableaux de bord peuvent semboter entre eux facilement pour aboutir un tableau de bord consolid pour la totalit de lentit. Il impose nanmoins la contrainte suivante : ce systme devra saccompagner dune modification radicale des habitudes ancres dans lentit.
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II.5 Organiser la ractivit autour


des tableaux de bord

Le tableau de bord permet de contrler en permanence les performances de lentreprise. Il attire lattention sur les points clefs de la gestion et sur leur drive ventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparatre ce qui est anormal et qui a une rpercussion sur le rsultat de lentreprise.
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 1- Diagnostic de lexistant

En vue de diagnostiquer la situation de lentreprise, il y a lieu de faire une analyse des donnes produit par le tableau de bord par rapport deux principaux critres : Soi -mme ( dans le temps). Aux autres ( dans lespace).

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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 1- Diagnostic de lexistant

Par rapport soi-mme (comparaison dans le temps) :


Comparaison

par rapport aux objectifs que lon se fixe (efficacit); Comparaison par rapport aux ralisations passes (amlioration); Comparaison par rapport des normes ou standards que l on adopte (efficience).

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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 1- Diagnostic de lexistant

Par rapport aux autres (comparaison dans l espace) : aux autres producteurs constituant loffre sur le march. aux entits de mme nature mme non concurrentes.

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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 2- Analyse des carts

Le tableau de bord nest pas une fin en soi. C est un instrument de pilotage : de l activit des collaborateurs. Cest galement un instrument de reporting : au niveau hirarchique suprieur. Dans les deux cas, il sert : Lanalyse des carts. Lorganisation des runions dexamen des rsultats.
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 2- Analyse des carts

Lanalyse des carts : A quel niveau les drives ont t observs ? Linterprtation des carts : Quelle en est lorigine ? La correction des carts : Que peuton faire pour y remdier ?

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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 2- Analyse des carts

CAUSES DES ECARTS


INTERNES
Qualit des produits politique commerciale Process de fabrication Logistique .

EXTERNES
Conjoncture March Concurrence

DURABLES
Segmentation du march Evolution des besoins des clients Etudes ponctuelles lancer pour analyse en profondeur

EXCEPTIONNELLES
Incidents pannes Matrisables court terme
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 2- Analyse des carts
Recherche des actions correctives
Augmenter le CA ?
Volume des ventes ? Prix de vente unitaire ? Revoir les ristournes? Changer le rseau commercial ou revoir son systme de rmunration? Rduire les charges de structure ? Rduire les cots Consommations? Charges de Personnel ? Rengocier le prix d achat ?

Amliorer lutilisation des actifs ?


Augmenter le rendement ? Sous-traiter au lieu de fabriquer ?

Amliorer la productivit des SG? Sous -traiter certains travaux ? Ringnierie des processus ?

Amliorer la gestion du bas du bilan ? Rotation des actif ? Crdit client ? Crdit fournisseur ? Optimiser la trsorerie
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 3- Organisation des runions dexamen

Lanimation du systme de tableaux de bord est assure grce la constitution du comit de pilotage runissant tous les responsables pour prsenter et commenter les vnements significatifs de leur unit. Le comit de gestion fonctionne diffrents niveaux : Au sein dun centre de responsabilit en runissant tous les responsables du centre. Au niveau de lentit , en runissant tous les responsables des centres de responsabilit.
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II.5. Organiser la ractivit autour des tableaux de bord 3- Organisation des runions dexamen
Runion du
Comit de pilotage

Comit de gestion

Comit de gestion

Centre de Responsabilit

Centre de Responsabilit

Centre de Responsabilit

Centre de Responsabilit

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LES TABLEAUX DE BORD

III. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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PLAN
1. Limites du tableau de bord traditionnel 2. Le tableau de bord prospectif 2.1. Dfinition 2.2. Construction
2.3. Utilit

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1. Limites du tableaux de bord traditionnel


Plusieurs insuffisances apparaissent dans la ralit actuelle de lentreprise: Le tableau de bord est souvent fig pendant des annes sans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens. Les indicateurs utiliss sont parfois dconnects de la stratgie globale et ne permettent pas dorienter laction au bon moment. Les tableaux de bord sont souvent conus de manire interne, en fonction du style de gestion de lentreprise sans souci de comparaison avec les organisations concurrentes meilleures ( benchmarking). Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une priode conduit une gestion routinire.
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2. Le tableau de bord prospectif


Diffrentes rflexions ont t menes pour faire voluer la conception traditionnelle des tableaux de bord vers un outil de pilotage de la performance. Il sagit de passer dun tableau de bord synthtisant rapidement les donnes financiers pertinents de lentreprise vers un tableau de bord permettant damliorer les niveaux daction, de dcision en termes financiers et non financiers. Parmi ses rflexions, il convient de retenir le tableau de bord prospectif.

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2. Le tableau de bord prospectif


Un tableau de bord efficace pour piloter la performance devrait permettre de concilier plusieurs axes : Regarder derrire et devant; Rflchir et agir; Crer une dynamique dans lorganisation. Il sagit aussi de proposer un outil de gestion de la performance qui soit un lien entre la stratgie ( les objectifs et clefs de succs) et loprationnel ( les indicateurs de mesure dactivit et de performance). Cette orientation correspond au tableau de bord prospectif ou Balance Scorecard.
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2. Le tableau de bord prospectif 2.1. Dfinition

Une balance scorecard est un tableau de bord dont les indicateurs sont articuls autour de plusieurs objectifs stratgiques dfinis au pralable. La vocation premire de la balance scorecard et darticuler les perspectives moyen terme dune entreprise ses activits oprationnelles, autrement dit de rsoudre la problmatique de larticulation entre la gestion oprationnelle et la management stratgique.
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2. Le tableau de bord prospectif 2.2. Construction

Le tableau de bord prospectif porte sur trois principaux axes: axe clients, axe processus interne, axe organisationnel, axe financier. Lobjectif est dajouter aux indicateurs financiers de la performance, des paramtres relatifs aux clients , aux processus internes et dapprentissage organisationnel, dtermins partir des objectifs et des stratgies de lentreprise , pour mieux piloter la performance future.
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2. Le tableau de bord prospectif 2.2. Construction


Le processus de construction du tableau de bord se compose de cinq tapes : Dfinir, partir dun vision stratgique de lentreprise, des objectifs. Dcomposer ces objectifs selon les quatre axes du tableau de bord: laxe financier,laxe client, laxe processus internes et laxe apprentissage. Dlimiter pour chaque axe des indicateurs pertinents. Exploiter les indicateurs pour orienter les actions oprationnelles vers les axes stratgiques.
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Le tableau de bord prospectif


RESULTATS FINANCIERS
Que faut-il apporter aux
actionnaires ?

CLIENTS
Que faut-il apporter aux clients ?

VISION ET STRATEGIE

PROCESSUS INTERNES
Quels sont les processus essentiels la satisfaction des clients et actionnaires ?

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Comment piloter le changement et l amlioration ?
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LES INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF


Axe financier
Taux de rendement sur capital, taux de rentabilit des projets Taux de satisfaction, indice de fidlisation, part de march

Axe Clients
Axe Processus interne

Qualit, ractivit, cot et lancement de nouveaux produits, traitement des rclamations. Rendement du personnel , amlioration des produits et services, chiffre daffaires par employ..
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Axe Apprentissage Organisationnel

2. Le tableau de bord prospectif 2.3. Utilit


Les dcideurs cherchent mettre en place un pilotage plus global de la performance , car les pressions des partenaires internes et externes lorganisation sont fortes pour que lentreprise cre de la valeur pour tous. Il sagit alors de construire et dutiliser des outils de gestion qui permettraient de synthtiser et dintgrer plusieurs dimensions et objectifs ,parfois antinomiques , de la gestion comme le commercial et le financier. Ainsi , le tableau de bord prospectif a

t conu dans une optique permettant de regrouper des indicateurs lis plusieurs domaines.
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