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Análise e Estratégia da IKEA

Pedro Pavão Brites Pacheco Pedro Tavares

HISTÓRIA
Constituição do Grupo IKEA e diversificação da oferta (segmentação) e Politica de

responsabilidade e sustentabilidade ambiental
Começa a expansão para outros países Abertura do 1953 1956 1958 1ºrestaurante Adquire as suas próprias serrarias e fábricas de produção de derivados de 2000 madeira

1943 1945 1948 1951

2001

2002

2006

Nasce o IKEA Inserção da mobília no negócio

Abertura 1960 da 1ª loja Embalagens Planas e automontagem

1963

1990

1991

Começa a ser possível fazer compras online Programa para abordar as causas do trabalho infantil na India

Serviço de entrega via correio

1º Salão de Exposição
1º Catálogo IKEA

Implementação do Mais de 100 000 conceito “recuperação de colaboradores e presentes em 44 produto” países
Lançam o seu próprio rótulo alimentar

Dos primeiros fabricantes a produzir móveis com padrões produzidos diretamente em MDF e aglomerado

VISÃO
CRIAR UMA DIA-A-DIA MELHOR PARA A MAIORIA DAS
PESSOAS.
• O conceito de negócio apoia e fomenta “O sonho”

COMO?

Oferecendo uma ampla gama produtos para o lar: • Bem desenhados • Funcionais • Preços baixos

MISSÃO
Dar às pessoas com baixos rendimentos a oportunidade de mobilar as suas casas de uma maneira bonita e funcional. O chamado de “design democrático”.

VALORES
• Senso comum • Simplicidade • Custo-consciência • Humildade e força de vontade.

directa ou inderectamente. em oportunidades de trabalhar para a IKEA.” “(…) Temos objetivo de duplicar o nosso número de vendas em 2020. A IKEA ainda é pequena na maioria dos mercados e ainda não existe em outros mercado. estamos apenas no inicio (…)” Mikael Ohlsson President & CEO of IKEA Group . A nossa expansão significa novas possibilidades para mais pessoas tanto em termos de melhoria de suas vidas em casa bem como. bem como em novos mercados.OBJETIVOS “Desenvolver e expandir os mercados existentes.

design actual a preços baixos Armazéns localizarem-se em anexo às salas de exposição. com grande funcionalidades. .ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • IKEA segue a estratégia de liderança de custos (mercado amplo – baixo custo) e uma estratégia de diferenciação • • • • Preços baixos numa gama de produtos com qualidade A junção da embalagem plana à politica do baixo preço A oferta de uma grande variedade de produtos para o lar.

GOVERNAÇÃO DA EMPRESA .

• IKEA é uma empresa privada detida por uma fundação. . que por sua vez possui um grupo que controla as empresas que executam operações individuais do IKEA. Kamprad tecnicamente não possui o IKEA. ser frequentemente citado como um dos homens mais ricos do mundo. • Apesar de Ingvar Kamprad.GOVERNAÇÃO DA EMPRESA • A complicada estrutura corporativa da IKEA acredita-se ser projetada para proteger a família Kamprad de impostos e evitar a possibilidade de uma aquisição da IKEA. fundador da IKEA.

MOTIVAÇÃO DOS GESTORES • Uma boa empresa sabe se os seus colaboradores necessitam de melhorar ou se têm essa capacidade • A empresa deve tentar preencher a lacuna entra o desempenho real e o desejado • O IKEA define objetivos altos de produtividade e eficiência .

RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA Recursos Humanos “We believe in people and see every person as a talent” • Possuem 139 000 colaboradores “(…) are the inner strength of IKEA and what make us a unique company” • Por função: • Retalho: 106 500 • Aquisição. outros: 14 500 • Indústria: 18 000 • Atende às necessidades individuais dos seus colaboradores e faz com que esses atingam um equlibrio oferecendo: • Horas de trabalho flexiveis. Distribuição. parcial ou tempo inteiro • Mais ou menos responsabilidades • Divisão de trabalho ou teletrabalho .

. aceitar soluções. com o total apoio da empresa. estando o desenvolvimento de competências disponivel em diversos formatos (aulas presenciais. amigos.RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA Recursos Humanos “We believe in people and see every person as a talent” • Incentivam os trabalhadores a verem os erros. de fazer coisas que lhes trazem alegria e felicidade. e-learning. testar ideias como maneira de crescer e desenvolver • Incentivam aos crescimento tanto a nivel pessoal como profissional. etc.) • Em 2003 foram considerados como uma das 100 melhores empresas para mães trabalhadores (América do Norte) • Em vez de darem incentivos para motivar os coladores (ações. carro de empresa ou bónus de férias) deram a oportunidade de terem tempo de qualidade com familia.

independência e flexibilidade. o IKEA possui os terrenos e edificios onde opera .RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA Recursos Finaceiros • Os principais princípios financeiros são criados para ter certeza de que possuem estabilidade financeira. “Esta forte base financeira pode ser conservadora mas dá-nos os recursos para escolher o nosso caminho e fazer investimentos de longo prazo para o futuro” • Ao contrário da maioria dos retalhistas.

5% em relação ao ano anterior • Os países com maior crescimento foram a China. em 9. Rússia e Polônia. O crescimento veio tanto de lojas existentes e novas lojas.RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA Recursos Finaceiros • As vendas totais aumentaram para € 27 biliões. mas os EUA e Alemanha também tiveram um crescimento significativo. .

• A carteira de títulos aumentou ligeiramente em 800 milhões de € e a liquidez finaceira melhorou devido à receita de subida de juros e ganhos cambiais. Em termos de investimentos em títulos esta vertente não sofreu quaisquer perdas. um aumento de 8. .9% em relação a 2011.0% em relação ao ano anterior.8% devido aos baixos preços de venda e custos mais altos de mercadorias. mas o custo em % de vendas totais melhorou ligeiramente. • Os custos operacionais aumentaram 7.RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA Recursos Finaceiros • Mantiveram uma rentabilidade estável no ano fiscal 2012. com uma receita líquida total no valor de € 3. • No ano 2012 a margem bruta diminuiu para 41.2 biliões.

• Os investimentos em lojas existentes. • Todos os investimentos do ano fiscal de 2012 foram efectuados com capital próprio.” .6 € biliões foram investidos em centros comerciais.3 biliões. novas lojas e deslocalizações ascendeu a € 1. bem como investindo pesadamente em soluções sustentáveis e na cadeia de distribuição. • Os ativos totais aumentaram de € 41.9 para € 44. no grupo industrial e em energia renovável.RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA Recursos Finaceiros • Continuaram a expandir. enquanto 0.8 biliões. abrindo 11 lojas novas em 9 países. e “a nossa forte posição financeira permite-nos olhar para nosso crescimento futuro com confiança.

desenvolver tarefas de controle das condições de trabalho dos trabalhadores e das suas condições sociais • No ano de 2012. no que respeita a fornecedores.RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA Recursos Organizacionais • Gabinetes de gestão comercial (GGC) em 33 países • Proximidade com os seus fornecedores (1800 deles em 55 países) é a chave para uma cooperação racional a longo prazo • O Staff dos GGC visitam regularmente os seus fornecedores para monitorizar. negociar preços levar a cabo auditorias de qualidade e inspeções • O staff do GGC também é responsável. IKEA possuía 1084 fornecedores de mobiliário para casa distribuídos globalmente por 53 países . testar novas ideias.

.DINÂMICA DE CUSTOS – ANÁLISE DA EMPRESA • Competição pelo preço é significativa • O produto é homogéneo e existem muitos concorrentes • Existem poucas formas de diferenciar com vantagem • Os consumidores utilizam o produto da mesma forma • Os custos de mudança são baixos • Os clientes são de grande dimensão e possuem poder negocial • A industria atrai novos competidores com estratégias de custo • Quanto mais o IKEA configura as suas atividades para baixar os custos deixando aos seus clientes a montagem e entrega do produto. menos capacidade têm para satisfazer clientes que requerem um nível de serviço mais alto.

Este formato não só torna mais fácil o transporte por parte dos clientes como também permite à empresa poupar no transporte. o IKEA está constantemente à procura de oportunidades para criar relacionamentos com • Todo o mobiliário do IKEA é desenhado para ser transportando desmontado. Tal é importante porque o IKEA tem uma estrutura de altos custos fixos. • Integração vertical permite ao IKEA diminuir a sua estrutura de custos pois cria economias de escala crescentes. . e todas as suas embalagens têm um formato plano. desta forma diminuir o custo médio por unidade. O que permite ao IKEA diluir os seus custos fixos no seu grande volume de produção e.DINÂMICA DE CUSTOS – ANÁLISE DA EMPRESA • O IKEA concentra-se em equilibrar o custo-benefício do trabalho com os seus padrões de qualidade de produto • Numa tentativa de poupar dinheiro em trabalho e fornecedores em países em desenvolvimento produção.

COMPETÊNCIAS CENTRAIS– ANÁLISE DA EMPRESA Competência central usando a estratégia de preço • IKEA basea-se na filosofia de design de baixo custo. • Utilizam uma embalagem plana e encontram-se em contínua inovação em vários produtos. a fim de reduzir o custo. tendo métodos para projetar o produto a custo mais baixo e deixar toda a gama de produtos acessivel a ao maior numero de pessoas. .

aumentado a satisfação do cliente fornecendo um importante suporte ao departamento de vendas. o que cria valor acrescentado para o negócio central existente. . podendo as as crianças brincar nas instalações.COMPETÊNCIAS CENTRAIS– ANÁLISE DA EMPRESA Competência central usando a estratégia de localização • IKEA opta por ter grandes àreas para apresentar os seus produtos e tendo sempre um estilo único • O showroom é disposto de acordo com cada tema ou estilo de design de modo a dividir cada área dentro da loja • O IKEA oferece os serviços de restauração.

a IKEA muda seus catálogos a cada ano. marcar o cliente em termos de preço e qualidade • Passar a ideia de que a empresa não é fornece apenas os produtos para o cliente. . o que é um elemento importante para promoção do seu produto de um modo mais rápido e fácil para aumentar consideravelmente o seu volume de vendas. mas também oferece uma solução total para mobiliário doméstico e um pacote de decoração para casa.COMPETÊNCIAS CENTRAIS– ANÁLISE DA EMPRESA Competência central usando a promoção da marca • Construir uma boa percepção. incluindo a concepção e construção • Por outro lado.

p. os alicerces da estratégia. até porque acreditamos que é bom para o cliente a construção de uma loja e de um centro comercial/retail park juntos. Claro que normalmente avaliamos o trabalho em conjunto no Grupo IKEA.ADEQUAÇÃO DO INTENTO ESTRATÉGICO– ANÁLISE DA EMPRESA A intenção estratégica é fundamental. Então a definição do plano estratégico é feita isoladamente para cada uma das empresas do universo IKEA? “É completamente separada. pois contém a ideologia central da empresa. • Preços “agressivos” para a concorrência associada a uma boa gestão de custos: • Preços 30 a 50 % inferiores aos dos seus competidores directos. quando temos o local certo e as condições de mercado para o fazer. valorizou um grupo de consumidores que haviam sido ignorados ou servidos de maneira insatisfatória.ex.” Kristina Johansson . • A Ikea. ou seja. • Baixa de preços continua..

ANÁLISE SWOT– ANÁLISE DA FORÇAS EMPRESA FRAQUEZAS  Posição de liderança no mercado global  Lojas não estão localizadas nos centros e um forte reconhecimento da marca  Estratégia de Marketing eficaz ou até mesmo em locais secundários. por e tal consumidores têm que percorrer longas distâncias maturidade financeira  Tem um portefólio de produtos que  Enquanto marca internacional possui atende a maioria dos estilos de vida dos grande nível de confiança nos mercados consumidores e orçamentos europeus. o seu desempenho financeiro é muito vulnerável às variações de preços na matéria-prima . 82% das lojas à estratégia de uma baixa  Oferece produtos a preços altamente Devido competitivos  Forte politica de sustentabilidade margem de lucro em cada produto.

ANÁLISE SWOT– ANÁLISE DA OPORTUNIDADES EMPRESA AMEAÇAS  Desenvolvimento de linhas premium.  Novos concorrentes nas 3 vertentes: seja dentro das lojas já existentes ou preço. design e simplicidade criando novas lojas (devido às mudanças  Saturação do mercado (perde-se a nas tendências dos consumidores. podem sensação de “único”. pessoas começam a preferir comprar mobília premium) reconhecer o que é o IKEA nas casas que  Desenvolvimento do e-commerce em visitam) cada país. que trás melhoria de serviço e  Os outros produtores começam a copiar diminuição de volume nas lojas existentes o modelo de moveis de baixo custo e o seu tipo de embalagem. o que terá impacto sobre o dinamismo do IKEA .

NATUREZA DA ESTRATÉGIA PRODUTOS .Mesmo segmento de clientes Novo Extensão de Mercado Diversificação .Mesmo segmento de clientes Atual Mercado -Aumento da quota de Penetração de mercado e volume de Mercado vendas .Aumento da gama Extensão de de produtos Produto .MERCADOS DE Produto/Serviço Atual Penetração de Mercado Novo Extensão de Produto .

provavelmente tem crianças (mas não têm “babysiter”) com um horário de trabalho que origina a necessidade de ir as compras em horas não convencionais . com poder de compra não muito elevado. a Ikea oferece certos serviços extras que seus concorrentes não dispõem: • Berçário é um deles • Horas estendidas é outro. • Estes serviços alinham-se com as necessidades de seus clientes.PRODUTOS E MERCADOS COMPLEMENTARES • Muito embora muitas das posições de baixo custo venham do "faça você mesmo". que são jovens.

diferenciação de produto e liderança de custo .VANTAGEM COMPETITIVA • Preços baixos • Boa qualidade • Bom serviço • Design com alta qualidade • Grande variedade • Controlo de produção • Alianças com inúmeros fornecedores A vantagem competitiva da IKEA passa por terem um vasto conhecimento no mercado de retalhos.

simplicidade. design. etc. brinquedos. mesas.) • Possuem uma ampla gama de estilos (tanto o romântico como o minimalista irão encontrar produtos que se adequam ao seu estilo) • O design dos seus produtos têm em conta a funcionalidade dos mesmos .DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO Os seus produtos são diferenciados pelo seu estilo. eficiência de espaço e baixo preço • Os seus produtos são diferentes comparando com os já existentes no mercado convencional • Vasta gama de produtos com uma ampla funcionalidade e versátil • Oferece no mesmo espaço tudo o que se necessita numa casa (camas. plantas.

EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADO • A sua estratégia é a causa do sucesso da gama de produtos IKEA. • Os seus gerentes usam uma matriz de preço para identificar falhas na linha de produtos da empresa e quanto cobrar por um produto novo. recorrendo ao uso da matriz de produto / preço. . • Consiste numa avaliação da extensão da gama de produtos em relação a categorias de preços.

(neo-tradicional) e jovem (esqueleto). levam um produto ao Conselho de Administração. média e baixa . • Para identificar oportunidades de mercado. traçam a sua linha de produtos existente numa grelha e procuram espaços vazios.alta.EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADO • Ikea tem três faixas de preços básicos . . do sueco moderna (minimalista) país.e quatro estilos básicos: escandinavo (madeira elegante).

2002) . Assim a gestão elabora um pequeno guia em que define o preço do produto. a sua função. How Ikea Designs Its Sexy Price Tags. (Lisa Magonelly. o material a ser usado.EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADO Com um limite de preço e com um produtor à disposição. refinando os designs até á decisão final para produção. o IKEA usa da competição interna para encontrar um designer para a produção. e as capacidades do fabricante e envia este documento para os seu Staff de 9 designers e 80 freelancers.

contudo descobriu depois que nem sempre o Americano se identifica com o estilo Europeu . O francês romântico adorou os produtos de decoração simples e bem projetados e assim rapidamente alcançou o sucesso nesse mercado.INTERNACIONALIZAÇÃO • O IKEA tem estado presente em outros países desde 1973 • Seguiu o modo “tradicional” de internacionalização. • Como o seu estilo de design é escandinavo a IKEA começou a sua expansão na Europa do Norte. a IKEA chegou à Bélgica e em 1987 a Inglaterra • Entre 1976 e 1982 abriu 7 lojas no Canadá e em 1985 entrou nos Estados Unidos. a IKEA avançou para a Europa Ocidental e foi para a França. • Em 1981. primeiro entrou em países vizinhos e mercados com as mesmas tradições culturais e linguísticas e só após o estabelecimento nesses mercados é que expandiu para mercados mais diferentes do seu. onde as características culturais eram próximas da IKEA Suécia. • Após isso entrou no mercado alemão. Entrou primeiramente em Zurique na Suíça. • Em 1984. em 1973.

INTERNACIONALIZAÇÃO • Por volta de 1970. o Japão foi dos primeiros países asiáticos para o qual internacionalizou-se fora da Europa • Falhou e em 1986 retirou a sua loja desse mercado • O Ikea subestimou a importância das diferenças culturais e devido à falta de experiência e conhecimento especifico do mercado japonês • Como não possuía conhecimento do mercado não tinha uma estratégia de marketing adequada • Passado 20 anos decidiram reentrar no mercado japonês .

• Quando entrou nesse mercado. durante os primeiros anos. De momento possui diversas lojas espalhadas pelo país. o seu ambiente económico afetou a sua posição relativamente aos preços •O ambiente económico do país afetou a sua posição relativamente aos preços. • Quando entrou nesse mercado enfrentou algumas dificuldades.INTERNACIONALIZAÇÃO • Entrou na China em 1998. tendo a sua primeira loja em Shangai. O IKEA tornou-se uma marca de luxo na cabeça dos consumidores chineses • Hoje em dia reposicionou a sua imagem nesse país. Construiu fábricas no país e algumas matérias-primas são adquiridas nesse país . diminuindo os seus preços.

legal.INTERNACIONALIZAÇÃO • Vai aproveitar o facto da India ter aberto o país aos negócios de retalho de propriedade estrangeira.5 € biliões para abrir cerca de 25 lojas (Noticia de Outubro de 2012) • Para entrar em outros mercados muitas vezes recorre a Joint Ventures • O IKEA recorre a essa estratégia com o objetivo de reduzir o risco com os fornecedores locais. • Deste modo terá uma vantagem competitiva aquando da entrada em mercados estrangeiros. financeiro e cultural entre outros. que são considerados como tendo um impacto valioso a nível politico. Pretende investir cerva de 1. .

No caso do IKEA: • Restauração • Smart TV e Câmara Fotográfica • Venda de produtos alimantares • Hoteis (grupo IKEA) .DIVERSIFICAÇÃO As empresas diversificam ou através da aquisição de empresas já existentes ou na expansão dos seus próprios negócios em novos mercados e novas áreas de produção ou serviço.

INTEGRAÇÃO VERTICAL Integração “Backward” IKEA tem de controlar os parceiros de fabricação por meio de colaboração estratégica. principalmente numa produção e fornecimento eficiente. . incluindo vários processos de aquisição ou de alianças estratégicas. Integração “Forward” Retira os intermediários na frente da cadeia de fornecimento. Esta é a forma de manter um nível elevado margem lucro através da manipulação de uma parte importante da cadeia de fornecimento de mobiliário. possuindo directamente lojas de outlet. a fim de assegurar a coerência.

desde as serrarias às lojas de retalho.INTEGRAÇÃO VERTICAL O IKEA baseia-se em 5 áreas chave: • Desenvolvimento e design de produtos para uso dos fornecedores • Compra • Produção • Logística • Vendas • O IKEA é um “ator dominante” em todas as fases da cadeia de valor da madeira e mobiliário. .

componentes e mobiliário .INTEGRAÇÃO VERTICAL •Exerce integração vertical e controlo de mercado através de contratos com fornecedores e rede de fornecedores • Também produz matéria prima.

CONSIDERAÇÕES FINAIS  Criar uma dia-a-dia melhor para a maioria das pessoas.  IKEA segue a estratégia de liderança de custos e uma estratégia de diferenciação  Preços baixos numa gama de produtos com qualidade e funcionalidade  A vantagem competitiva da IKEA passa por terem um vasto conhecimento no mercado de retalhos  O IKEA tem estado presente em outros países desde 1973  Operam em toda a cadeia de valor .

Análise e Estratégia da IKEA Pedro Pavão Brites Pacheco Pedro Tavares .