1

Économie de
l‟entreprise
2
Économie de l’entreprise
Chapitre 13

Les origines de l’avantage concurrentiel
3
Entrepreneurship et avantage
concurrentiel
 L‟avantage concurrentiel provient de la
capacité de l‟entrepreneur à exploiter les
chocs et les discontinuités du marché (les
“occasions”)
 Joseph Schumpeter : “destruction
créative” lorsque de nouvelles sources
d‟avantage concurrentiel en remplacent
d‟anciennes
4
Destruction créative
 Marchés : périodes relativement
tranquilles suivies de périodes de chocs et
de discontinuités
 Périodes tranquilles : firmes aux produits
et services supérieurs gagnent des profits
économiques
 Les firmes qui se démarquent en périodes
de chocs gagneront des profits
économiques durant la prochaine période
tranquille
5
Destruction créative et
croissance
 Schumpeter considérait l‟efficacité statique
comme moins importante que l‟efficacité
dynamique
 La société profite bien plus de la
concurrence entre produits, entre
technologies et entre modes
organisationnels que de la concurrence
sur les prix

6
Destruction créative et
monopole
 Les idées de Schumpeter peuvent servir à
défendre le monopole
 Monopole : plus grand investissement en
innovation, plus grande croissance à long
terme
 Logique derrière les brevets, droits
d‟auteur, marques de commerce, etc.

7
Destruction créative et avantage
concurrentiel
 Destruction créative implique que les
mécanismes d‟isolation ne sont pas
permanents (ne protègent pas les firmes
pour toujours)
 D‟autant plus vrai que les goûts et la
technologie changent rapidement

8
Cycle de vie de l‟avantage
concurrentiel
9
Intention stratégique et écart
stratégique
 Hamel et Prahalad : firmes gagnantes
telles CNN, SONY et Honda ont une
intention stratégique - une obsession de
dominance globale dans leurs secteurs
 Pour ces firmes, il y a un écart stratégique
entre leur intention stratégique et leurs
ressources et capacités actuelles
10
Hypercompétition
 État d‟hypercompétition : avantage
concurrentiel ne peut être présent que sur
de très courtes périodes
 Richard D‟Aveni : plusieurs industries sont
dans cet état et les firmes dans ces
industries peuvent maintenir leurs profits
économiques par une continuelle
recherche de nouveaux avantages
concurrentiels
11
Hypercompétition : stratégies
 Déranger les sources existantes
d‟avantage concurrentiel et constamment
améliorer les siennes
 Mieux de transformer ses propres
avantages que d‟attendre qu‟un
concurrent le fasse et nous déplace
12
Compétition pour l‟innovation
 Peut être “tout ou rien”
 Gagnant peuit prendre un brevet ou
obtenir les avantages d‟être premier
13
Course aux brevets
Facteurs à tenir en compte avant
d‟augmenter les investissements en R et
D (course „tout ou rien‟)
Effet de l‟investissement additionnel sur la
productivité de la R et D
Réaction des concurrents à l‟investissement
additionnel
Nombre de concurrents dans le secteur
14
Économie évolutionnaire et
capacités dynamiques
 Économie traditionnelle : décisions visent
à maximiser le profit économique
 Économie évolutionnaire : décisions
correspondent aux routines mises en
place par la firme

15
Économie évolutionnaire et
capacités dynamiques
 Les routines changent lentement ou pas
du tout
 Firmes doivent améliorer leurs routines
pour survivre
 Pour ce faire, il faut utiliser les capacités
dynamiques (de changement et de
transformation) de la firme

16
Limites aux capacités
dynamiques

Avantage concurrentiel dépend des
habitudes, qui sont dures à changer
Capacité de la firme à identifier des occasions
qui ne se présentent pas pour longtemps
17
Avantage concurrentiel et
environnement
 Michael Porter : facteurs locaux sont
fondamentaux
 Marché local et nation d‟origine de la firme
jouent un rôle important d‟avantage
concurrentiel
 Accumulation de ressources et capacités de grande
valeur
 Pressions pour innover, investir et s‟améliorer
 “Citoyen corporatif”
 Facteurs d‟offre et de demande
 Main d‟oeuvre spécialisée vs. à bas prix
 Marché local veut haute qualité

18
Avantage concurrentiel et
environnement
19
Gérer l‟innovation
 Pour contourner la bureaucratie, les
sociétés mettent maintenant en place des
divisions de capital de risque (marché
interne du capital, capacité de rapidement
saisir les occasions d‟acquisitions)
 Ventes de divisions, joint ventures,
alliances stratégiques : d‟autres moyens
de faciliter la création de nouvelles
capacités

20
Gérer l‟innovation

 Pour encourager l‟innovation, la créativité
et l‟entrepreneurship, l‟organisation doit
être assez flexible
 Toutefois, la coordination des activités
innovatrices sera sujette à des structures
et contrôles formels et institutionnalisés

Économie de l’entreprise
Chapitre 13
Les origines de l’avantage concurrentiel

2

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful