You are on page 1of 96

UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE BUSINESS

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI
Lector univ. dr. IOAN POP

Definiţia Managementului Performanţei

 Element

central pentru cultura organizaţională, managementul performanţei reprezintă felul în care gestionăm performanţa echipelor şi indivizilor faţă de obiectivele stabilite, prin responsabilitate individuală, ceea ce duce la aplicarea strategiei de afaceri, astfel încât să se asigure o cultură caracterizată printr-o performanţă ridicată, durabilă şi cu un nivel ridicat de implicare individuală.

2

Elementele sistemului

Faza 0: Explorarea

Faza 1: Codificarea
Obiective Principii şi politică Proces Process şiand instrumente Tools

Faza 2: Faza 3: Construirea capabilităţii Reînnoirea

Nevoile publicului

diferă

Generic Mijloace Enablers Generice Specific Mijloace specifice Enablers

“Căi ”printre nivelurile organizaţiei

Dezvoltare colaborativă

Deţinută la centru Sprijinită în regiune şi ţară

regionale şi funcţionale.Modalitatea de gestionare a performanţei Aspiraţiile afacerii. strategii şi planuri Stabilirea de obiective individuale şi de echipă Monitorizarea performanţei prin întâlniri 1-1 şi cu echipa Revizuirea Performanţei la mijlocul şi sfârşitul anului Datele de performanţă sunt folosite la deciziile cheie cu privire la recompensă. dezvoltare individuală şi managementul carierei Inputuri cheie Paşii din proces Rezultate cheie . aspiraţii.

dezvoltare individuală & managementul carierei Definită ca procesul prin care folosim rezultatele managementului performanţei ca şi intrare cheie (dar nu singura intrare) pentru deciziile cu privire la revizuirea recompensei anuale. Mijloace generice Performanţa afacerii. strategiile şi planurile de afacere Stabilirea de obiective de echipă şi individuale Monitorizarea performanţei prin întâlniri 1:1 şi cu echipa Definită ca procesul prin care performanţa de echipă şi individuală este monitorizată şi gestionată în mod informal prin compararea cu obiectivele agreate. în cele din urmă. extinse [care includ ce şi cum] pentru echipe şi indivizi. planificarea dezvoltării şi discuţiile despre carieră. regiunii. pe baza unei înţelegeri coerente a standardelor de performanţă şi folosind un sistem unic de notare a performanţei. Proces şi Instrumente Definită ca procesul prin care managerii revizuiesc în mod formal performanţa individuală la jumătatea şi sfârşitul anului. prin aceasta oferind contextul critic pentru stabilirea obiectivelor de echipă şi individuale. rezultate pentru afacere. regiunii . de anagajament ridicat Competenţele de leadership şi management Viziunea. afacerii şi/sau strategiilor funcţionale. misiunea şi valorile companiei Eficacitatea. climatul sau sondajele de cultură din cadrul organizaţiei Mijloace specifice Scara de notare a performanţei Materiale de training şi formulare Ateliere de calibrare a performanţei Campionii PM Practici de management şi selfmanagement Ghidul de revizuire a recompensei Procesul de Mecanisme de consiliere a performanţă performanţei şi comportamente Planuri de dezvoltare individuală PM local/ Calendarul de PM . conform priorităţilor Grupului. Definit ca procesul prin care sunt stabilite şi comunicate strategia Grupului. măsurată prin indicatori globali şi locali Comunicarea Performanţei afacerii Înţelegerea comună a performanţei bune şi a culturii de performanţă ridicată. pentru a stabili responsabilităţi clare şi pentru a obţine rezultate specifice şi.Managementul performanţei Proces şi Instrumente Input: Aspiraţiile. Revizuirea performanţei la jumătatea şi sfârşitul anului Rezultat: Datele de Performanţă sunt folosite la deciziile cu privire la recompensă. Definită ca procesul prin care anual stabilim obiective riguroase. afacerii şi/sau funcţiei.

misiunea şi valorile companiei Eficacitatea. Proces şi instrumente Input: Aspiraţiile.Cuprins A. dezvoltare individuală & managementul carierei P7 P8 P9 P13 P15 F. Principii şi politici E. Mijloace generice Performanţa afacerii. climatul sau sondajele de cultură din cadrul organizaţiei P72 G. strategiile şi planurile de afacere Stabilirea de obiective de echipă şi individuale Monitorizarea performanţei prin întâlniri 1:1 şi cu echipa Revizuirea performanţei la jumătatea şi sfârşitul anului Rezultat: Datele de Performanţă sunt folosite la deciziile cu privire la recompensă. de anagajament ridicat Competenţele de leadership şi management Viziunea. măsurată prin indicatori globali şi locali Comunicarea performanţei afacerii Înţelegerea comună a performanţei bune şi a culturii de performanţă ridicată. Mijloace specifice Scara de Notarea notare a performanţei performanţei Materiale de training şi formulare Ateliere de calibrare a performanţei Campionii managementului performanţei Practici de management şi selfmanagement Ghidul de revizuire a recompensei Procesul de consiliere a performanţei Mecanismele de feedback pentru performanţă şi comportament Planuri de dezvoltare individuală PM local/ calendarul de management al performanţei P82 . Procesul managementului Performantei: Obiective şi Acoperire C. Context B. Managementul Performanţei: Definiţie D.

viziunea. Priorităţile noastre strategice globale şi locale ar trebui reflectate în toate obiectivele relevante de echipă şi individuale. globale şi locale Viziunea Ex.priorităţile strategice.: • Oamenii noştri sunt avantajul nostru cel mai durabil • Responsabilitatea este clară şi personală • Lucrăm şi câştigăm în echipă • Ne înţelegem şi ne respectăm clienţii şi consumatorii • Reputaţia noastră este indivizibilă Priorităţile strategice globale Ex. conform responsabilităţilor specifice fiecărui rol.: Să fim cea mai admirată companie din industria berii în întreaga lume. Misiunea Ex. orientată către piaţă Să devenim o organizaţie care învaţă şi se reîmprospătează singură Care este importanţa Managementului Performanţei? Viziunea şi misiunea noastră compun aspiraţia strategică a întregii afaceri.Capitolul A: Context Contextul strategic pentru Procesul de Management al Performanţei (Performance Management Way-PMW) este compus din: .:De a realiza produse (sortimente) care să fie prima alegere a consumatorului Valorile Ex.: Să devenim o organizaţie condusă de sortimente. misiunea şi valorile companiei . Priorităţi strategice locale . Valorile noastre ar trebui să devină realitate prin procesul de management al performanţei.

conform cerinţelor locale. principiile şi credinţele care definesc şi stau la baza Managementului Performanţei sunt aplicate în întreaga organizaţie. precum şi ancorarea practicilor de Management al Performanţei în întreaga organizaţie    Acoperirea Procesul acoperă ‘Ce-ul’ şi ‘Cum-ul’ activitatii de management al performanţei. . astfel încât să se formeze cultura dorită în întreaga organizaţie Să sprijine implementarea eficace şi întărirea continuă. asigurându-se prin aceasta o utilizare consecventă a procesului prin managerii şi angajaţii prezenţi şi viitori.Obiective si Acoperire Obiectivele  Să descrie filozofia. precum şi gradul ridicat de comutabilitate a oamenilor între activitatile companiei.Capitolul B: Procesul Managementului Performanţei . dată fiind importanţa acestei activitati ca factor de dezvoltare a culturii dorite. principiile şi practicile companiei. Practicile specifice ce privesc stabilirea obiectivelor şi revizuirile performanţei pot fi adaptate nivelului 1 din companie. folosind un limbaj comun. precum şi spiritul în care acestea ar trebui aplicate. Filozofia. Acest lucru este important. El explică practicile. a angajamentului ridicat – pe care procesul de management al performanţei să o formeze ca parte a mandatului său strategic Să asigure faptul că gestionăm resursa noastră cheie – oamenii – cu eficacitate şi consecvenţă. care duc la o reputaţie de excelenţă pentru procesele de management a angajaţilor Să construiască o înţelegere comună si profundă a culturii dorite – o cultură a performanţei ridicate.

Părerea unui membru al Comitetului Executiv SABMiller. managementul performanţei reprezintă felul în care gestionăm performanţa echipelor şi indivizilor faţă de obiectivele stabilite prin responsabilitate individuală. parte dintr-un discurs] . este discuţia pe care o purtăm cu toţi angajaţii. Părerea unui membru al Comitetului Executiv SABMiller. Tom Long Managementul performanţei este disciplina pe care o folosim pentru a ne conduce oamenii şi pentru a ne consolida echipele pentru atingerea obiectivelor individuale şi de echipă clar definite. despre a câştiga şi ce trebuie să facem cu toţii pentru aceasta. Alan Clark Managementul Performanţei se referă la : • oferirea unui cadru strategic integrat despre cum muncim • crearea unei alinieri în tot ceea ce facem • felul în care ne înţelegem şi gestionăm afacerea • un mesaj cultural puternic [Continuare pe pagina următoare. Este de asemenea un proces prin care asigurăm feedback-ul sistematic şi la momentul oportun şi discuţii legate de performanţă între subalternii direcţi şi manager.Definiţie Definiţia Managementului Performanţei Element central pentru cultura organizaţiei şi pentru modalităţile de lucru. ceea ce duce la aplicarea strategiei de afaceri în aşa fel încât să se asigure o cultură caracterizată de performanţă ridicată. şi recompensăm performanţa în mod adecvat.Capitolul C: Managementul Performanţei . La bază. de un nivel ridicat de implicare şi o performanţă durabilă.

de a trece de la strategie la acţiune. Se referă la crearea unei alinieri în tot ceea ce facem . care sunt transpuse în obiective integrate şi aplicabile. precum şi claritatea pentru interfeţe şi aşteptări. . Cum? Aspiraţiile strategice ale afacerii ghidează toate aspiraţiile incluse în obiectivele din întreaga afacere. pentru Companie. vorbim despre ‘Cum-ul’ performanţei. la rândul lor. cu ambele aspecte la fel de importante [vezi explicaţia de pe pagina următoare]. echipele şi indivizii. şi să se aştepte întotdeauna la mai mult de la ei înşişi şi de la ceilalţi – toate în cadrul aspiraţiilor strategice ale afacerii. aşa cum se menţionează în aspiraţiile noastre strategice. pe baza a ceea ce creăm şi pe baza felului în care oferim valoare. Toate acestea sunt – şi trebuie să fie – foarte personale. să fim mai buni decât concurenţii noştri.   Oferă contextul pentru acţiunile. Aceste aspiraţii necesită acţiuni concrete pentru a deveni realitate şi acţiunile concrete trebuie. să reuşească folosindu-şi cele mai bune abilităţi superioare. să se ridice la nivelul aspiraţiilor globale. Se referă la abordarea nevoii ca oameni talentaţi. care să aibă o apartenenţă profundă. competenţi şi motivaţi. toate funcţiile. deciziile şi comportamentele zilnice şi oferă linii directoare implicite şi explicite. Aduce o claritate din ce în ce mai ridicată a scopurilor şi rolurilor. toate regiunile şi ţările.  Este modalitatea de a transforma ce este complex în ceva simplu. pentru că permite livrarea colectivă focusată şi aliniată faţă de aspecte strategice de importanţă ridicată care vor duce la victorie.   Se referă la un mesaj cultural puternic. Transpunerea strategiei în obiective aliniate în întreaga organizaţie pentru executarea colectivă ne permite să câştigăm pe piaţă. în cadrul organizaţiei. Se referă la felul în care ne înţelegem şi gestionăm afacerea.  De aceea. Reprezintă baza pentru o performanţă superioară a afacerii.Definiţie [continuare] La ce se referă? Parte a unui discurs al lui Alan Clark Se referă la oferirea unui cadru strategic integrat despre cum muncim.   Relevanţa şi impactul procesului de management al performanţei creşte pe măsură ce afacerea se maturizează.   Presupune şi necesită un angajament profund la aspiraţiile strategice comune.

o abordarea a organizaţiei pe orizontală] este fundamentală. ♦ Cum [sau spiritul] Toţi managerii trăiesc şi reprezintă valorile şi comportamentele SABMiller. şi sunt evaluaţi în această privinţă ♦ Stabilirea obiectivelor şi revizuirile performanţei sunt procese participative în ambele sensuri ♦ Focalizarea pe clientul intern [de ex. ce NU este el (MP)? Cuvântul proces poate induce în eroare. ♦ Toţi anagajaţii dovedesc un nivel ridicat al ‘practicilor de auto-management’. şi sunt evaluaţi în această privinţă ♦ Toţi managerii trăiesc şi sunt un model pentru bunele ‘practici de management’ şi sunt evaluaţi în această privinţă. separarea funcţiilor nu trebuie încurajată ♦ Comunicarea cu privire la performanţă este corectă. Managementul Performanţei nu …  este un răspuns la performanţa scăzută  se referă doar la performanţa individuală  este un proces mecanic de a stabili şi revizui obiectivele  se referă la completarea de formulare  este separat de direcţia şi performanţa companiei  este o intervenţie a Resurselor Umane  este un lucru în plus de făcut  uşor  opţional . ceea ce poate duce la interpretări înguste.La ce se referă? [continuare] Ce [sau procesul] Priorităţile de afaceri sunt transpuse în obiective de echipă şi individuale ♦ Progresul în raport cu obiectivele se discută lunar în întâlnirile unu-la-unu şi de echipă ♦ Revizuirile formale ale performanţei au loc de două ori pe an ♦ Rezultatele revizuirilor performanţei stau la baza revizuirilor anuale de recompensă. şi a altor procese cheie legate de oameni. regulată şi are loc în ambele sensuri ♦ Şi pentru mai multă claritate. constructivă.

Obiectivele Managementului Performanţei Să transpună strategiile de afacere şi funcţionale în obiective de echipă şi individuale • • Prin managementul performanţei. Managementul performanţei creează un angajament puternic şi focalizat prin conectarea oamenilor la priorităţile afacerii şi asigură o responsabilitate clară şi personală faţă de aceste priorităţi. Facem acest lucru prin: • stabilirea unor obiective extinse şi apartenenţa la aceste obiective focalizate pe client. Acest lucru nu se va întâmpla dacă managementul performanţei este implementat mecanic. ancorăm strategiile în obiectivele şi practicile zilnice ale tuturor echipelor şi indivizilor. Să definească şi să transforme cultura dorită de performanţă ridicată şi de angajament ridicat în ‘felul în care facem lucrurile aici’ • • • • Când se aplică împreună cu spiritul corect [“Cum-ul’]. precum şi prin • revizuiri formale ale performanţei … toate având ca rezultat consecinţe diferenţiate – de ex. ceea ce înseamnă o abordarea abilă şi consecventă a ‘Cum-ului’ din cadrul abilităţilor de conducere . managementul performanţei trebuie implementat în cadrul unei direcţii strategice clare. bazându-se pe teorie. care a fost comunicată şi explicată afacerii. managementul performanţei oferă baza pentru alocarea resurselor. De aceea. şi asigură managementul eficace al afacerilor. managementul performanţei va duce la o cultură a performanţei ridicate şi de angajament ridicat – de ex. tipul de cultură care foloseşte talentului orientat către reuşită. Ca şi coloană vertebrală a proceselor de management. recompensă disproporţionată şi recunoaşterea performerilor de top. Modelarea şi întărirea culturii dorite necesită competenţe de leadership şi manageriale. • feedback continuu şi îndrumare. funcţiilor. echipelor şi indivizilor faţă de priorităţile critice. şi aceştia sunt responsabili pentru îndeplinirea acestor priorităţi focalizate pe client. Practicile noastre de management al performanţei sunt susţinute de valorile noastre şi de un set de principii care le fundamentează. Să ofere şi să întărească un set de instrumente pentru managementul consecvent şi profesionist al oamenilor • • • Folosim managementul performanţei pentru a folosi talentele noastre pentru cel mai bun impact al afacerii. • monitorizarea performanţei în comparaţie cu aceste obiective.

priorităţi şi strategiile de afaceri. înconjurate de foamea de a te depăşi [opusul complacerii] Un element care depinde. focalizat şi o credinţă comună în valorile noastre Un proces de incluziune. angajaţii lor şi clienţii lor. convingerii şi încrederii. de un auto-management puternic şi riguros. între manageri. de facilitare Bazat pe înţelegerea clienţilor interni şi externi şi a cerinţelor lor – precum şi pe modelarea unei organizaţii focalizate pe client/pe orizontală care nu apreciază insulele funcţionale Baza pentru tratamentul diferenţiat al oamenilor. şi funcţii Un mijloc cheie pentru flexibilitate.      . deoarece oferă organizaţiei abilitatea de a se regla şi realinia din punct de vedere al vitezei şi al dimensiunilor. în ambele sensuri. care ia forma aşteptărilor personale ridicate sub forma obiectivelor extinse.Capitolul D: Principiile de bază şi Politicile conexe Principiile de bază Credem că Managementul Performanţei este…      Un proces de afacere. prin care încredinţăm avantajul concurenţial oamenilor noştri Un proces uman caracterizat prin angajament regulat. în mod egal. aşa cum este manifestat în deciziile legate de recompense. membrii echipelor. recunoaştere. mai ales pe măsură ce procesul devine mai obişnuit Stabilit în spiritul aspiraţiei. care crează şi asigură discuţii corecte şi directe Felul în care clarificăm responsabilitatea pentru rezultate faţă de obiectivele focalizate pe client Felul în care creăm o afacere caracterizată prin aliniere – între munca zilnică. dezvoltare şi sărbătorire. între echipe. obiective.

trecerea pe o poziţia inferioară] şi orice alte politici bazate pe un principiu clar. de ex. de ex. cu scopul de a se ţine evidenţa performanţei în rolul actual. pentru a se lua decizii. mişcări pe laterală/ transferuri. Politici locale Procesul de management al performanţei este aplicat prin politicile regionale şi/sau locale. decizii cu privire la beneficii. .Politicile conexe Politicile globale Priorităţile strategice globale trebuie reflectate în toate obiectivele relevante de echipă şi individuale. acele politici care guvernează mişcările oamenilor din interior [promovări.

dezvoltare individuală & managementul carierei Intrările cheie Paşii din proces Rezultate cheie Acest capitol prezintă majoritatea conţinutului Procesului Managementului Performanţei (PMW). inclusiv: – Explicaţia conceptelor centrale – Paşi clari în proces şi/sau linii directoare.Capitolul E: Proces şi Instrumente Input: Aspiraţiile. inclusiv: – O definiţie comună – Un contur al paşilor din proces şi conţinutul fiecăruia. formulare şi exemple – O descriere a materialelor de training disponibile . strategiile şi planurile de afacere. regionale şi funcţionale Stabilirea de obiective de echipă şi individuale Monitorizarea performanţei prin întâlniri 1:1 şi cu echipa Revizuirea performanţei la jumătatea şi sfârşitul anului Rezultat: Datele de performanţă sunt folosite la deciziile cu privire la recompensă. El oferă informaţii şi instrumente cu privire la paşii din procesul de mai sus. acolo unde este cazul – Instrumente.

dezvoltare individuală & managementul carierei Stabilirea de obiective de echipă şi individuale Revizuirea performanţei la jumătatea şi sfârşitul anului Deşi nu este considerat un pas din proces. etc.E. regionale şi funcţionale Monitorizarea performanţei prin întâlniri 1:1 şi cu echipa Rezultat: Datele de Performanţă sunt folosite la deciziile cu privire la recompensă. strategiile şi planurile de afacere. Definiţie Acesta este procesul prin care strategiile organizaţiei sunt definite şi comunicate. documenta.) . şi acest Capitol nu încearcă să ofere una. Cum aceste intrări sunt generate şi comunicate 3. prin aceasta oferindu-se contextul pentru stabilirea obiectivelor de echipă şi individuale. Cuprins 1. Strategiile si planurile de afaceri Input: Aspiraţiile. social. acesta este considerat o intrare cheie în procesul de Management al Performanţei. Nu există o modalitate unică într-o companie pentru a decide. politic. Intrările necesare pentru a ne asigura că obiectivele se bazează pe strategie 2. Un flux tipic al procesului 4.1. sau comunica aspiraţiile strategice în afacerile regionale. Exemple de documentaţie de sprijin a] Ghidul de strategie al organizatiei pentru planificarea anuala b] Rezumatul strategiei ultimilor patru ani c] Cadrul strategic general ( economic.

partea de HR a grupului. atingerea completă a obiectivelor strategice are. continuitatea este importantă.: priorităţile strategice şi/sau obiectivele ar trebui gândite în timpul stabilirii bugetelor] Pentru funcţii la nivel local ( sucursale )      Cunoaşterea aspiraţiilor şi a strategiei globale a organizaţiei Strategia şi un plan pe 5 ani al afacerii locale Priorităţile şi obiectivele funcţiei extinse (organizatiei) [partea de financiar a Grupului. de obicei.1. continuitatea este importantă. Intrările trebuie să asigure faptul că obiectivele se bazează pe strategie Următoarele intrări sunt necesare anterior stabilirii obiectivelor: Pentru funcţii în compania mamă sau centrul strategic ( centrala )     Cunoaşterea aspiraţiilor şi a strategiei globale a organizaţiei Cunoaşterea provocărilor strategice specifice din diferite business unit-uri.: priorităţile strategice şi/sau obiectivele ar trebui gândite în timpul stabilirii bugetelor] . de obicei. de aceea.1. un orizont de timp mai lung de 12 luni. acestea fiind clienţii companiei mamă Performanţa faţă de obiectivele de echipă şi individuale din anul anterior [deşi obiectivele reprezintă rezultatul aşteptat într-un orizont de timp de 12 luni.] Performanţa faţă de obiectivele de echipă şi individuale din anul anterior [deşi obiectivele reprezintă rezultatul aşteptat într-un orizont de timp de 12 luni.E. un orizont de timp mai lung de 12 luni. presupunând că nu se produce nici o schimbare semnificativă a contextului strategic] Fondurile şi resursele bugetate [Obs. partea de marketing a grupului. etc. presupunând că nu se produce nici o schimbare semnificativă a contextului strategic] Fondurile şi resursele bugetate [Obs. de aceea. atingerea completă a obiectivelor strategice are.

Comunicarea planurilor de afaceri   Modalitatea de comunicare a rezultatelor planurilor strategice pe 5 ani diferă la un business unit la altul. precum şi acţiunile strategice şi funcţionale cheie care trebuie efectuate pentru aceste teme. Acestea sunt comunicate într-un format prescurtat tipic.E. Comunicarea poate lua forma: – Atelierelor pe teme de leadership – Întâlnirilor cu angajaţii – Şedinţelor cu echipa – Broşurilor şi altor materiale pentru aliniere Informaţiile cu privire la afacerile regionale şi strategiile pe funcţii pot fi obţinute de la managerii regionali de departamente. . Aceste planuri pe 5 ani clarifică temele strategice ale afacerii. sau prin reprezentarea vizuală a priorităţilor şi a factorilor de desfăşurare conecşi.2. Priorităţile incluse în primul din primii 5 formează baza bugetului operaţional pentru anul respectiv. Cum se generează şi comunică aceste intrări? Planificarea anuală a afacerii    În majoritatea business unit-urilor. şi susţin puternic obiectivele şi priorităţile cheie ale afacerii.1. anual are loc un proces de planificare a afacerii. pentru a dezvolta planuri pe 5 ani cu diferite grade de dispersie.

pentru a identifica sursele potenţiale de profit [unde jucăm.1. sau ale echipei de top a Companiei mamă Comunicarea obiectivelor echipei de top / obiectivelor echipei funcţionale. valorile. priorităţile strategice globale şi regionale O scanare anuală strategică a mediului la nivelurile: locale. Planificarea afacerii ca şi context pentru stabilirea obiectivelor Fluxul tipic de proces Contextul strategic: viziunea şi misiunea. în conformitate cu priorităţile cheie ale afacerii. ca şi context suplimentar pentru stabilirea obiectivelor Stabilirea de obiective pentru toate echipele şi indivizii din întreaga afacere.E. cum câştigăm] Dezvoltarea şi aprobarea unor planuri de afaceri anuale pe următorii 5 ani [proces de jos în sus faţă de strategia şi ţintele financiare de sus în jos] Comunicare continuă în timpul anului cu privire la performanţa faţă de priorităţile strategice Dezvoltarea unui buget operaţional pentru anul 1 Comunicarea factorilor mobilizatori strategici cheie şi a planurilor de afaceri şi a priorităţilor ca şi context pertinent pentru stabilirea obiectivelor Stabilirea obiectivelor echipei de top a afacerii. precum şi provocările funcţionale . şi al grupului.3.

” . inovaţia.E. rata de creştere a domeniului berii. alte bunuri) pentru a prelua această creştere în faţa concurenţilor noştri? • Cum sprijină strategiile funcţionale operaţionale ale Companiei agenda creşterii?. posibilitatea de acces • Cum s-a modificat abordarea noastră faţă de acestea în ultimii ani. precum şi alte aspecte specifice fiecărei surse de creştere. sortimente. o temă comună de focalizare în toate afacerile a fost stabilită pentru anul în curs: “Deţineţi Creşterea”. de ex.1. penetrarea geografică • Pentru fiecare sursă de creştere prioritizată. şi de ce? Care sunt implicaţiile schimbărilor? • Cum intenţionăm să preluăm cea mai mare parte posibilă din această creştere? Ce strategii întrebuinţăm.4.1. pe care le putem include în lista de priorităţi? Factorii de care ar trebui ţinut cont includ poziţia noastră în domeniul berii. şi să stabilească cum intenţionează să preia această creştere. la categorii de bere şi alte băuturi alcoolice şi non-alcoolice. Studii de caz S. Afacerilor li se cere să evidenţieze clar oportunităţilor majore de pe piaţa proprie pentru creşterea veniturilor. rata de creştere a altor domenii de băuturi. capabilităţi. la ce alternative ne-am gândit? De ex. extinderea distribuţiei. Întrebări de care se poate ţine cont în abordarea ideii de “Deţineţi Creşterea”: • Care sunt sursele principale de creştere a veniturilor pe piaţă? • Date fiind aceste surse de creştere. de ce credem că vom fi în avantaj (de ex. sortimente locale şi internaţionale care valorează mai mult... Viziunea şi Misiunea SABMiller. după caz. de la echipa de Strategie a Companiei şi de Planificare (mai 2007) “a) Temă comună pentru focalizare în întregul Grup Pentru a genera o înţelegere “mai profundă’ în întregul Grup. Ghidul de strategie al Grupului SABMiller pentru planificarea afacerii în F09-13 Citat dintr-o notă a Comitetului Executiv din SABMiller.

precum şi succesul asociat Măsuri: . transpuse într-un set de proiecte [care necesită un nivel ridicat de interdependenţă cros-funcţională] şi un set de proiecte funcţionale. pentru F08-F12 Această diagramă descrie cele 6 elemente strategice ale lui Miller.S. Rezumatul strategiei Miller Brewing Company (SUA).2.

Cadrul Strategic Panama (SABMiller) PATRU PRIORITĂŢI STRATEGICE … Sortimente puternice Leadership care valorează mai mult Câştigul cu clienţii Îmbunătăţire continuă Dezvoltare durabilă … care necesită următoarele din partea noastră … ?Să facem o aspiraţie din segmentul berii ?Poziţionare clară şi execuţie constantă ?Reîmprospătarea continuă a sortimentului de bază ?Inovaţie în abordarear de marketing ?Înţelegerea şi urmărirea ocaziilor ?Puterea preţurilor din percepţia de valoare superioară ?Portofoliul de sortimente care valorează mai mult stabilit ?Pariuri mari bazate pe idei mari şi activare curajoasă ?Focalizare dedicată pe sortimentele care valorează mai mult în întreaga organizaţie ?Abordare deliberată pentru a crea. şi performanţei ?Învăţare şi dezvoltare continue ?Utilizarea eficace a talentelor ?Leadership inspiraţional ?Recunoaşterea şi recompensarea contibuţiilor superioare .Apartenenţa progresivă la Companie .Focus nemărginit pe calitate ?SIC pentru calitate ridicată. în mod constant ?Managementul riscurilor ? Strategia de IT care adaugă valoare ?Grija faţă de bunuri şi ingineria procesului ?O cultură a împuternicirii.Conştientizarea Costurilor nu evitarea costurilor . construi şi extinde fazele ?Partneriatul cu retailerii şi distribuitorii cheie ?Sprijinul sortimentului prin lanţul de valoare ?Leadership pe categorie La POP ?Inovaţie pe marketingul comerţului ?Serviciu şi CRM cu valoare adăugată ?Serviciu de calitate în RTM .3.S.

3. Stabilirea obiectivelor Input: Aspiraţiile. Cuprins 1. regionale şi funcţionale Monitorizarea performanţei prin întâlniri 1:1 şi cu echipa Rezumat: Datele de performanţă sunt folosite la deciziile cu privire la recompensă. dezvoltare individuală & managementul carierei Stabilirea de obiective de echipă şi individuale Revizuirea performanţei la jumătatea şi sfârşitul anului Definiţie Procesul prin care anual stabilim obiective riguroase şi extinse [incluzând “Ce ?” şi “Cum?”] pentru echipe şi indivizi. 7. afacerii şi/sau funcţiilor. 6.2. strategiile şi planurile de afacere. accentuarea importanţei faptului că acestea trebuie să fie focalizate pe client Obiectivele individuale şi de echipă şi relaţia dintre ele Explicarea rezultatelor. Locul stabilirii obiectivelor în procesul global de management al performanţei Odată definite obiectivele. 2. cerinţelor de calitate şi a indicatorilor Fluxul procesului pentru stabilirea obiectivelor. 4. 5. conform priorităţilor din strategiile Grupului. folosind cele 6 Întrebări Explicarea rolurilor în echipă şi a liniilor directoare pentru folosirea matricea rolurilor în echipă Exemple de obiective individuale bune .E. regiunii.

afacere] este focalizat puternic pe aceste aspecte. conform priorităţilor strategice şi altor inputuri cheie Întâlnirile lunare “unu-la-unu” şi cu echipa Întâlnirile . pentru a revizui progresul faţă de obiectivele individuale –( aceste întâlniri sunt provocate de angajat) Întâlnirile cu echipa au loc pentru a se revizui progresul faţă de obiectivele de echipă Revizuirea performanţei la jumătatea şi sfârşitului anului Revizuirile formale ale performanţei se organizează la fiecare 6 luni Rezultatele revizuirilor performanţei stau la baza revizuirii anuale a recompensei . care duce la executarea bună a strategiei de afaceri asftel încât să se modeleze .unu-la-unu sunt discuţii informale. între manager şi subalternii săi direcţi. ca şi context critic pentru stabilirea de obiective Comunicare Comunicarea strategiilor de afaceri şi priorităţilor anterior stabilirii obiectivelor. funcţie.2. O modalitate de a descrie caracterul de cascadare a procesului de stabilire a obiectivelor este următoarea: Procesul de planificare a afacerii Generarea strategiilor de afaceri.E. şi pentru a asigura faptul că activitatea colectivului [echipă. Locul stabilirii obiectivelor în procesul global de management al performanţei Deşi obiectivele sunt dinamice şi iterative prin natura lor.1. planuri pe 5 ani şi plan şi-buget operaţionale pe 1 an.o cultură a performanţei ridicate şi a angajamentului ridicat asigurându-se o performanţă durabilă a afacerii Stabilirea obiectivelor Obiectivele de echipă şi individuale sunt stabilite la începutul fiecărui an fiscal. din perspectiva clientului. ele se stabilesc în cascadă pentru a asigura alinierea la strategiile cheie ale afacerii şi funcţiilor. şi în timpul anului pentru a da feedback Performanţa afacerii faţă de riorităţile strategice Managementul performanţei Gestionarea performanţei echipelor şi indivizilor faţă de obiective prin responsabilitate personală.

şi la afişarea consecventă a practicilor de management şi a practicilor puternice de self-management Obiectivele ar trebui să reflecte o “foame” de îmbunătăţire continuă.E. starea finală. nu ca activităţi). Liderii de echipă ar trebui să se asigure că obiectivele echipelor lor şi/sau ale membrilor echipei au un grad asemănător de extindere sau provocare. nu ar trebui să conducă la descurajare sau sentiment de înstrăinare. Cum-ul performanţei se referă la trăirea valorilor organizaţiei şi a comportamentelor conexe. de ex. Rezultatele nu sunt aceleaşi ca ţintele. Obiectivele focalizate pe client Stabilirea obiectivelor este demararea procesului de management al performanţei. cu cerinţele clienţilor care să reflecte priorităţile de afacere? Au fost agreate obiectivele cu managerii. ci şi felul în care va fi realizat. şi ar trebui să descrie reuşitele “extinse”. atunci managementul performanţei prin întâlniri unu-la-unu sau cu echipa şi revizuirile formale ale performanţei vor avea un efect limitat!  Obiectivele ar trebui privite şi descrise ca rezultate (produsul final.2. pentru a permite adaptarea rapidă la noile situaţii şi la solicitările care apar? Sunt obiectivele deţinute de echipe şi indivizi care sunt complet responsabili de performanţa faţă de acestea? . relevanţei şi impactului obiectivelor este reprezentantă de cei 4 A:    Aliniere (alignment) Agreare (Agreement) Ajustare (Adjustment) Responsabilitate (Accountability) Sunt aliniate obiectivele abordării globale. clienţii şi factorii implicaţi – pentru a asigura faptul că sprijinul şi livrarea se ridică la nivelul aşteptărilor clienţilor şi factorilor implicaţi? Sunt obiectivele ţinute în viaţă prin discuţii regulate. cu priorităţile din strategiile de afaceri şi funcţionale.2. Dacă nu este făcută adecvat. Obiectivele extinse ar trebui să conducă la o focalizare şi angajament de nivel ridicat. O modalitate de verificare a calităţii. competenţele sau fişele de post. de ex. Obiectivele ar trebui descrise din perspectiva clientului [cel care primeşte rezultatul]. Obiectivele ar trebui să reflecte Ce-ul şi Cum-ul performanţei. nu doar ceea ce ar trebui realizat.

cerinţele de calitate sunt extinse pentru a asigura reuşita strategiilor Indicatorii includ unităţi de măsură clare sau măsurarea succesului. au resurse adecvate. cuantificat unde acest lucru este posibil Obiectivele au o acoperire adecvată. punctele de referinţă şi/sau rezultatele prin atinse prin care se măsoară progresul .Obiective SMART [continuare] Şi în cele din urmă. şi se ţine cont de ele din perspectiva clientului (cel care primeşte rezultatul) Cerinţele de calitate includ încadrarea în timp.  Obiectivele ar trebui să fie SMART Speficice şi Extinse (Specific and Stretching) Măsurabile (Measurable) Realizabile (Achievable) Relevante (Relevant) Încadrate în timp şi urmărite (Timed and Tracked) Rezultatele sunt clare şi nu ambigue. şi reflectă responsabilitatea clară pentru livrarea faţă de client Toate rezultatele se aliniază cerinţelor strategice din partea afacerii şi/sau a funcţiei.

Obiective de echipă Acestea se referă la rezultatele care pot fi atinse doar printr-un efort de echipă/colectiv. sunt o combinaţie a: [a] Contribuţiilor individuale la obiectivele de echipă. şi Consultă-Consult]. de ex. . şi/sau pe care individual ar trebui să le conducă semnificativ. rutine care nu sunt implementate. Informează-Inform.E. pentru a asigura atingerea obiectivelor de echipă. de ex. agreem rolurile specifice [Responsabil-Accountable. în general. şi [c] Cerinţe semnificative ale clienţilor Obiectivele unei echipe cu un nivel mai jos nu reprezintă o cascadare iraţională a obiectivelor unei echipe de la un nivel superior ( mai multe detalii pe pagina următoare). [b] Priorităţi cheie funcţionale/de departament. de ex.2. OK-Okay. Ele rezultă din: [a] Priorităţile specifice de afacere [adesea cuprinse în obiectivele echipelor de lideri]. Obiectivele individuale descriu Ce-ul şi Cum-ul performanţei şi. descriind Ce-ul şi Cum-ul performanţei. Matricea rolurilor în echipă este acoperită în detaliu în acest document. În cadrul echipei. ducând la costuri în organizaţie [c] Obiectivelor de dezvoltare personală conforme cu discuţiile despre carieră şi planurile de dezvoltare individuală [d] Obiectivelor cu privire la stiluri/comportamente. cu legătură la practici specifice de management /self-management. munca individuală legată de Responsabilitate (Accountability) şi/sau rolurile suport pentru obiectivele de echipă [urmează mai multe despre aceste roluri] [b] Muncii/proiectelor specifice funcţionale pe baza căruia angajatul individual trebuie să livreze. Obiectivele individuale şi de echipă şi relaţia dintre ele Obiective individuale Acestea se referă la rezultatele pe care indivizii le pot atinge pe cont propriu.3. Sprijin-Support. pentru a exprima mai bine valorile specifice companiei.

în general. regional sau local Obiectivele de echipă generate de: [a] Priorităţi specifice ale afacerii [adesea incluse în obiectivele echipei de top] [b] Cerinţe semnificative ale clienţilor [c] Priorităţi cheie funcţionale [de ex. cu legătură la rolurile de Responsabilitate (Accountability) şi Sprijin (Support). în vederea atingerii obiectivelor de echipă [b] Activităţi/proiecte funcţionale specifice [c] Obiective de dezvoltare personală [d] Obiective ce se referă la focalizarea pe anumite valori. .Cadrul de transmitere a procesului de stabilire a obiectivelor de echipă şi individuale Priorităţile strategice sunt determinate şi formulate pentru: • Afacerea globală a companiei • Afacerea regională/locală • Funcţia – la nivel de grup. practici de management şi/sau selfmanagement [vezi Mijloace Specifice] sigura faptul că obiectivele de echipă şi individuale reflectă alegeri deliberate cu privire la andarea este de maximum 5-7 obiective!. o combinaţie de: [a] Contribuţii individuale la obiectivele de echipă. Priorităţi legate de talente ce apar din People’ s Balance Sheet a funcţiei.Organization Effectiveness Survey] Obiectivele individuale sunt. aspecte de climat organizaţional. identificate printr-un sondaj al eficacităţii organizaţiei .

Este recomandabil ca membrii echipei care au roluri de Responsabilitate (Aaccountable) şi Sprijin (Support) pentru obiectivele de echipă (mai multe detalii imediat) să includă activităţile reprezentate de aceste roluri. Obiectivele individuale nu sunt pur şi simplu o parafrazare a obiectivelor de echipă. Procesul de stabilire a obiectivelor nivel cu nivel. Exerciţiul de cascadare este unul atent. pentru a ne asigura că cerinţele clienţilor sunt bine reprezentate în toate obiectivele noastre. obiectivele echipelor din funcţiile suport trebuie strâns legate de obiectivele echipelor din partea comercială a afacerii – Obiectivele de echipă şi individuale Toate obiectivele ar trebui focalizate pe clienţi şi ar trebui scrise din perspectiva clientului. Acest lucru necesită aliniere deliberată între: – Obiectivele echipelor în întregul lanţ de valoare. . în obiectivele lor individuale. din obiectivele de echipă. Acest principiu necesită un contact specific care se stabileşte între liderii/membrii grupurilor cheie de clienţi. Acest lucru se întâmplă cu atenţie – niciodată ca o practică de ‘cut & paste’.    Vezi schema de pe pagina următoare. atunci când se schiţează obiectivele de echipă şi individuale. de sus în jos nu înseamnă o repetare iraţională a obiectivelor în toate nivelurile din organizaţie. în general. echipă cu echipă. ceea ce ar trebui să ducă la atingerea unui obiectiv de echipă. care reflectă rolul specific pe care echipa îl joacă faţă de o prioritate specifică.Obiectivele individuale şi de echipă Care este legătura dintre ele?  Obiectivele individuale derivă. Mai ales. Obiectivele de echipă şi individuale trebuie legate atent. Acest lucru va permite o revizuire 1 : 1 faţă de munca indivizilor cheie.

cu focalizare pe adeziv şi sticlă. nu formularea!) Prioritatea strategică pentru o Managementul costurilor îmbunătăţit în toate aspectele cheie ale afacere locală Obiectivul de echipă pentru echipa de conducere a Operaţiunilor Obiectivul de echipă pentru echipa Financiară care sprijină Operaţiunile Obiectivul de echipă pentru un schimb în “Îmbuteliere” în fabrica de bere “ABC” Obiectivul de echipă pentru echipa “L&D” [training] din fabrica de bere “ABC” Obiectiv individual pentru responsabilul “HR” care sprijină Îmbutelierea din fabrica de bere “ABC” producţiei Oportunităţile de management al costurilor identificate. Training şi îndrumare furnizate pentru a asigura îmbunătăţirea în zonele identificate a managementului pierderilor pe schimb pe linie de îmbuteliere. Sistemul de urmările a costurilor pentru controlul la intervalul scurt implementat. pentru a asigura îmbunătăţirea faţă de ţintele Operaţiunilor Toate zonele cheie de pierderi de materiale îmbunătăţite. şi progresul asigurat faţă de aceste ţinte.Schema: Cum se cascadează o prioritate strategică în vederea alinierii deliberate strategice când se stabilesc obiective de echipă şi individuale (Ideea? Cascadaţi prioritatea. ţintele comunicate. Managementul performanţei împământenit între şefii de schimb ca factor cheie pentru un mamagement al costurilor îmbunătăţit faţă de ţinte . inclusiv rutinele de management şi îndrumare.

4.] REZULTAT Ce se va realiza? CERINŢE DE CALITATE Cum sunt formulate acestea.2. obiectivele trebuie să sublinieze Ce-ul şi Cum-ul performanţei. Acest capitol LUI include mai multe detalii despre dintre cele 3 elemente care constituie un obiectiv.E. . Aşa cum s-a menţionat anterior. Obiectivele constau într-un rezultat. OBIECTIVUL … [treceţi numele echipei sau fiecare individului] DATA [. numite ‘Materiale de training şi formulare’.. cerinţe de calitate şi indicatori Formularea obiectivelor necesită o gândire atentă – şi atunci când se schiţează obiectivele şi atunci când sunt agreate de clienţi şi factorii interesaţi.. vezi Mijloace Specifice.. dacă performanţa ar fi conformă cu cerinţele clienţilor? INDICATORI Cum ştiţi dacă performanţa a corespuns cerinţelor? Care sunt sursele de feedback cantitativ/calitativ? Nota: Pentru formularul complet de stabilire a obiectivelor.

efort]. afişarea consecventă a practicilor de management folosite pentru reuşită şi a practicilor de self-management [enumerate peste două pagini]. clienţii vor un produs final care să îndeplinească cerinţele lor de calitate. • Ele ar trebui să includă extinderea. servicii. • Rezultatele dumneavoastră ar trebui să… • se refere la obiectivele cheie ale afacerii şi/sau la priorităţile funcţionale cheie • se refere la nevoile clienţilor • fie formulate din perspectiva clientului • stea în puterea/influenţa dumneavoastră de a le atinge • fie formulate ca stare finală [substantive] • includă obiective de manageriere şi leadership • includă auto-dezvoltarea. planuri de acţiune. • Ele ar trebui să se adreseze unor chestiuni fundamentale şi să clarifice aşteptările. pentru a descrie şi Ce-ul şi Cum-ul performanţei. sau natura provocatoare a rezultatului.Mai multe despre “Rezultate” • Rezultatele sunt produse. cu privire la: Care strategii? Implementat cum? Câte? Cu ce caracteristici? Până când? Cu ce impact urmărit? Cât de des? Conform standardelor? Cu cine? Aprobat de cine? Cu ce cost? Cu ce impact? . nu doar or listă de standarde general-acceptate]. • Cum-ul performanţei ar trebui să includă trăirea valorilor companiei. indiferent de rol Mai multe despre “Cerinţele de calitate” • CC descriu rezultatul pe care îl veţi oferi ca şi când acesta ar fi excelent din perspectiva clientului. ei sunt mai puţin interesaţi de ce trebuie făcut pentru a se ajunge acolo [activităţi. informaţii sau procese pe care le oferim clienţilor noştri • De obicei. • Ele ar trebui să se focalizeze pe caracteristici de adăugare a valorii/definitorii [ele reflectă calitatea.

cu privire la aspecte de Ce şi Cum Ei subliniază una sau ambele: • Sursa feedback-ului [de ex. feedback de la un anume client] • Ce ar putea fi dovadă a performanţei [confirmată de grupul de factori interesaţi ”x” până la data “y”] • O măsură cuantificabilă [% eficienţă] Indicatorii trebuie agreaţi anterior stabilirii obiectivelor Nu există nici o regulă cu privire la numărul indicatorilor. ei ar trebui să fie cât mai clari şi lipsiţi de ambiguitate cu putinţă. Lipsa clarităţii trebuie abordată în timpul şedinţelor 1:1 [nu în timpul revizuirilor performanţei].Mai multe despre “Indicatori” • • Indicatori vă spun dacă şi cum aţi performat faţă de obiectiv. • • • . şi nu este nevoie de câte unul pentru fiecare cerinţă de calitate Indicatorii sunt o combinaţie de element hard şi soft. un sondaj anume.

cinstite. în ambele sensuri Ofere feedback regulat.Cum-ul Performanţei într-o companie toţi managerii ar trebui să afişeze practici de management care duc la atingerea obiectivelor. Facă în aşa fel încât obiectivele de echipă extinse şi priorităţile să aibă sens şi să comunice cum se aliniează ele la afacere 2. 7. duc la angajament. 8. 5. 9. 6. 5. Se orienteze activ spre obiectivele afacerii şi priorităţile care le afectează rolurile Stabilească şi să angreeze obiectivele individuale cu managerii şi clienţii Afle cerinţele clienţilor şi să ceară permanent feedback cu privire la nivelurile de mulţumire ale clienţilor Se implice zilnic în mod pozitiv şi productiv Îmbunătăţească continuu modul în care lucrează şi învaţă Se bucure şi să îmbrăţişeze rolurile şi provocările lor şi să exprime o abordare pozitivă. 4. 3. 4. aliniere şi responsabilitate. 8. 10. 9. 3. 10. Aceste practici combinate. 7. 6. Practici de self-management Toţi angajaţii ar trebui să : 1. iar toţi angajaţii să practice un self-management puternic. deliberate despre performanţa faţă de obiective Realizeze şi să comunice auto-revizuiri riguroase ale propriei performanţe Caute activ oportunităţi de auto-dezvoltare Stabilească obiective în mod angajant şi participativ prin care indivizii şi echipele să fie corelaţi cu priorităţile strategice Menţină un contact regulat şi cu sens cu clienţii pentru a asigura relvanţa şi calitatea obiectivelor şi a performanţei Sprijine performanţa zilnică a tuturor indivizilor Să crească şi să stimuleze calitatea rezultatelor şi să asigure îmbunătăţirea continuă Creeze un climat al performanţei de succes şi al unei implicări şi unui angajament la nivel ridicat Recunoască / abordeze performanţa în mod adecvat Realizeze revizuiri corecte. energică Îşi sprijine echipa la atingerea obiectivelor Demareze discuţii regulate. Practici de management Toţi managerii ar trebui să : 1. . ghidare şi îndrumare prin întâlnirile unu-la-unu Să ofere în mod deliberat oportunităţi de dezvoltare angajatilor 2.

5.E. şi cum pot fi acestea abordate? . O modalitate utilă de a realiza acest lucru este de a urma 6 întrebări. Fluxul procesului pentru stabilirea de obiective Folosirea celor Şase Întrebări Procesul de stabilire a obiectivelor individuale şi de echipă este unul migălos. Întrebarea 1: Întrebarea 2: Întrebarea 3: Întrebarea 4: Întrebarea 5: Întrebarea 6: Care este Contextul muncii mele/noastre? Cine sunt Clienţii mei/noştri? Ce Rezultate va oferi echipa/individul? Care sunt Cerinţele de calitate pentru aceste rezultate? Ce Indicatori se vor folosi pentru a evalua performanţa mea/noastră? Care sunt Barierele în calea atingerii acestor rezultate.2. este facilitat de către un trainer sau campion al Managementului Performanţei. Acest instrument este valabil atat pentru stabilirea obiectivelor individuale cat şi pentru cele de echipă. Se referă la identificarea legărurilor importante şi de un impact ridicat între strategiile afacerii şi lucrul de zi cu zi. procesul este mai structurat şi. acest proces se face intuitiv.  Pentru indivizi/echipe noi. Observaţii:  Pentru indivizi/echipe cu competenţă ridicată şi care sunt familiarizaţi/familiarizate cu procesul de management al performanţei. de obicei.

Sprijinul se referă la activităţile specifice ce trebuie efectuate pentru atingerea obiectivului – nu sprijin ‘moral’. nu la interfaţe de rutină. Aceşti membri ai echipei trebuie să includă activitatea reprezentată de rolul lor de S în obiectivele lor individuale. . dar nu este o cerinţă] I C Consultare (Consult) [pot fi 1/mai mulţi per rezultat. poate fi un specialist cu o anumită funcţie). pentru atingerea obiectivului. Nu alocaţi acest rol liderilor echipei din reflex. negocierea cerinţelor împreună cu clientul.E. Membrul echipei cu I [dacă există] trebuie să fie informat în momentele cheie. dar nu are un rol anume în îndeplinirea obiectivului. Rolurile în echipă şi Matricea rolurilor în echipă Odată stabilite obiectivele de echipă. de asemnea. Aceasta înseamnă că acest membru al echipeu fie va face marea parte a muncii sau va coordona atingerea rezultatului. agrea cerinţele de calitate anterior muncii. nu la comunicare de rutină în echipă. nici sprijin ca rutină!! Membrii echipei cu S sunt responsabili pentru respectarea termenelor limită şi a cerinţelor de calitate. Nu alocaţi acest rol liderilor echipei din reflex. pentru a asigura claritatea rolurilor în timpul execuţiei. El/ea ar putea. Persoana cu A ar trebui să includă obiectivul în obiectivele sale personale. Membrul echipei cu K [dacă există] trebuie să aprobe atingerea unui obiectiv în diferitele momente. negociind cu persoana cu K în momentele cheie. Persoana cu A este responsabilă pentru asigurarea alinierii cu clientul [de ex. K-ul se referă la o nevoie de aprobare specifică sau avizare şi nu la management de rutină. Acest membru al echipei are interes direct în dezvoltările specifice. C-ul se referă la o nevoie specifivă de consultare. Membrul/membrii echipei cu rolul S vor oferi sprijin persoanei cu A. Nu alocaţi acest rol liderilor echipei din reflex. Este posibil ca această persoanăă să nu fiemembru ale echipei (de ex. stabilind orarul şi planurile de acţiune . matricea rolurilor în echipă este un instrument util pentru alocarea rolurilor / responsabilităţilor specifice între membrii echipei.2. poate fi un specialist cu o anumită funcţie). I-ul se referă la o nevoie anume de informaţii ce trebuie împărtăşite. obţinerea feedback-ului asupra progresului]. Este posibil ca această echipă să nu fie membru ale echipei (de ex. dar nu este o cerinţă] Informare (Inform) [pot fi 1/mai mulţi per rezultat. A Responsabilul (Accountable) [doar 1 per rezultat] S Sprijin (Support) [pot fi >1 per rezultat] K OK (Okay) [poate fi 1 per rezultat.6. Rolurile sunt următoarele: Membrul echipei cu A deţine responsabilitatea totală pentru atingerea rezultatului. Procesul de OK nu trebuie să implice birocraţie. pe baza muncii depuse de mai mulţi membri ai echipei. Acest membru al echipei cunoaşte anumite aspecte ale lucrului echipei şi poate adăuga valoare consiliind echipa. participând la întâlniri cu legătură la munca în echipă pentru rezultat. dar nu este o cerinţă] Membrul echipeu cu C [dacă există] trebuie să fie consultat. Persoana va adopta punctul de vedere al clientului la evaluarea calităţii rezultatului.

Persoana cu A ar trebui să specifice de la cine ar trebui să primească sprijin. C-urile. prin revizuirea rezultatului şi a cerinţelor de calitate aferente. şi că se va asigura respectarea faţă de obiectiv. – Apoi se trec C. I şi K şi rolurile pentru toate obiectivele prin excepţie Se revizuiesc rolurile alocate cu scopul de a evita aglomerarea – Revizuire obiectiv cu obiectiv [pe orizontală] – Nu trebuie ca fiecare membru al echipei să aibă un rol la fiecare obiectiv – Se scot toate S-urile. depinzând de natura muncii]. cu titlu ‘Materiale de Training şi Formulare   . – Atenţie la încărcarea reprezentată de mai mulţi S Se face o revizuire finală a rolurilor obiectiv cu obiectiv [pe orizontală]. Observaţi că nu fiecare membru al echipei are un ‘A’ în mod obligatoriu.Matricea rolurilor în echipă Cum se foloseşte acest instrument  ROLE MATRIX FOR [add name of team] TEAM OUTPUTS TL TM TM TM TM TM Output 1 Se scriu numele/iniţialele liderului echipei şi membrilor echipei în partea de sus a paginii şi rezulatele echipei pe laterală. Se alocă rolurile membrilor echipei per rezultat: – Se începe cu A la toate obiectivele. cu liderul de echipă cu A confirmând faptul că rolurile sunt corecte. se trec S-urile pentru toate obiectivele. Output 2 Output 3  Output 4 Output 5  Vezi formatul complet în capitolul despre Mijlloace Specifice. I-urile şi K-urile de rutină Se revizuieşte din punctul de vedere al încărcării – Revizuire membru cu membru [pe verticală] – Atenţie să nu fie prea mulţi A – Se verifică numărul K-urilor [numărul ridicat indică o echipă prea controlată. – Apoi.

OL Planurile de vânzări pe piaţa locală dezvoltate. Exemple obiective individuale bune Exemplul 1: Obiectiv individual pentru un manager de vânzări. AR .E.2. oportunităţilor de canal şi lanţului de priorităţi Pieţele ţintă locale includ: –Est: IS . pe baza unei analize a concentrării consumatorilor ţintă. Fiecare plan de piaţă include: –Volumul ţintă per zonă de piaţă –Ţinte de venit şi marjă de profit pentru zona de piaţă –Amestecul de ambalaj per canal –Clienti mari ţintă (inclusiv on-premise şi off-premise) Cunoaşterea completă a sortimentului şi produsului asigurată pentru toţi agenţii de vânzări din pieţele ţintă prin Programul URSUS NA cu 30 de zile înainte de lansarea produsului Distribuitori foarte motivaţi să vândă sortimentul URSUS NA prin educarea lor deliberată cu privire la sortiment şi caracteristicile sale de către agenţii de vânzări Programe de marketing executate în parteneriat cu distribuitorii şi detailiştii conform planului şi programului din fiecare zonă de piaţă Pieţe tintă aprobate de către Echipa Executivă de Vânzări   Planuri agreate de către Echipa Executivă de Vânzări   Notele la testul Programului URSUS NA Feedback de la distribuitori Alocarea de buget pentru distribuitori şi resurse umane Feedback de la distribuitori şi agenţii de vânzări      . AG. responsabil pentru un sortiment proaspăt lansat Rezultat : URSUS NA distribuit cu succes şi vândut pe Pieţele Ţintă Cerinţe de calitate  Indicatori  Pieţele ţintă determinate pentru URSUS NA.BC –Sud-Est: CT . TL –Vest: TM . BH –Sud: B .7.

fişele de intervenţie pe parte de siguranţă se completează în termen de 30 de zile Facilitează lecţiile învăţate pe orizontală/verticală asigurându-se că lecţiile sunt comunicate în mod adecvat în întreaga fabrică de-alungul anului şi către/de la celelalte fabrici Facilitează crearea şi distribuirea de mijloace vizuale la nivelurile 4.Rezultat: Fabrica ABC devine model pentru cultura siguranţei în MB Company Cerinţe de calitate Demarează şedinţele lunare ale echipei de leadership pe siguranţa în fabrică cu participarea activă a sindicatului Conduce la conştientizarea siguranţei şi la eforturi de îmbunătăţire focalizate pe fabrică prin tururi bi-lunare complete pentru observarea siguranţei împreună cu directorul fabricii Exemplu 2: Obiectiv individual pentru un lider din fabrică. 1 Demarează şi conduce training pe parte de cultură a siguranţei. Se iau hotărâri comune management/conducerea sindicatului pe parte de siguranţă. Prin folosirea Sistemul Maximo de urmărire a fişelor de intervenţie pe parte de siguranţă. 3. Tururile complete pentru observarea siguranţei duc la idei de îmbunătăţire a siguranţei măsurate ca îmbunătăţire 100% conform fişelor de intervenţie pe parte de siguranţă până la sfârşitul anului. Lecţiile învăţate sunt comunicate către toate nivelurile şi afişate în camerele echipelor şi sunt discutate în timpul şedinţelor zilnice de comunicare şi respectarea lor 100% se măsoară prin audituri Materiale vizuale cu unităţile de măsură ale siguranţei sunt afişate în secţiile echipelor şi respectarea lor 100% se măsoară prin audituri Trainingul de cultură a siguranţei este dezvoltat şi desfăşurat. pentru ca rolurile/responsibilităţile să fie bine definite. În medie. 2. responsabil cu crearea angajamentului faţă de siguranţă Indicatori Şedinţa are loc lunar cu o agendă stabilită şi cu participarea sindicatului. comunicate la toate nivelurile din fabrică şi integrate în procesul de stabilire a obiectivelor. asigură completarea în timp util a fişelor de intervenţie pe parte de siguranţă .

Exemplul 3: Obiectiv individual pentru un Lider de Piaţă. O echipă puternică şi unită de leadership în marketing care modelează comportamentul ideal. Implementare managementului performanţei se potriveşte/depăşeşte reperul. Îmbunătăţirea gradului de acoperire a funcţiei pentru managementul cheie şi rolurile executive. iar subperformanţa nu este tolerată. Reducerea fluxului nedorit de personal prin dezvoltarea carierei şi practici de recompensare şi recunoaştere. asigurând faptul că resursele de dezvoltare sunt alocate în mod eficace şi transparent. Respectul organizaţiei câştigat prin excelenţă în livrare şi integrarea tuturor funcţiilor. Oportunităţile de dezvoltare a carierei identificate. Se străduieşte să fie angajatul numărul 1 naţional şi în cadrul companiei. • • • • • • • Feedbackul comitetului de directori Sondaj extern Relizări faţă de obiectivele echipei de leadership în vânzări Notarea managementului performanţei de către HR Gradul de acoperire îmbunătăţit pentru rolurile identificate Ratele de flux Planuri de dezvoltare a carierei există pentru >80% din personal . responsabil pentru crearea unei echipe puternice Rezultate Cerinţe de calitate Indicatori de calitate Echipa de marketing profesionist susţinută • • • • • • • • • • Valorile împământenite activ ca “felul în care lucrăm aici”. Strategia de învăţare şi dezvoltare dezvoltată. acolo unde acest lucru este posibil. Discuţiile legate de dezvoltarea carierei sunt purtate pentru a răspunde dezvoltării de competenţe şi aşteptărilor individuale.

E.2 Frecvenţa şi pregătirea necesară 2. în cele din urmă. 4. strategiile şi planurile de afacere. cu privire la obiectivele de echipă 3. pentru a duce la o responsabilitate clară şi la atingerea de rezultate specifice şi.1 Definiţie 2. 2. Locul monitorizării prin întâlniri 1:1 în cadrul procesului global de management al performanţei Întâlnirile unu-la-unu 2. dezvoltare individuală & managementul carierei Stabilirea de obiective de echipă şi individuale Revizuirea performanţei la jumătatea şi sfârşitul anului Definiţie Procesul prin care performanţa echipelor şi a individuală faţă de obiectivele agreate este monitorizată şi gestionată informal. regionale şi funcţionale Monitorizarea performanţei prin întâlniri 1:1 şi cu echipa Rezultat: Datele de Performanţă sunt folosite la deciziile cu privire la recompensă.2 Frecvenţa şi pregătirea necesară 3.3. la rezultate pentru afacere. Cuprins 1. .2 Ghidul de proces pentru întâlnirile cu echipa Exemplu de agendă a întâlnirii cu echipa. Monitorizarea performanţei Input: Aspiraţiile.1 Definiţie 3.3 Ghidul de proces pentru întâlnirile 1:1 Întâlnirile cu echipa 3.

E.3.1. Locul monitorizării performanţei prin întâlniri 1:1
Întâlnirile regulate unu-la-unu şi cu echipa sunt mecanismele unui dialog continu corect despre performanţă şi progresul faţă de obiective.
Procesul de planificare a afacerii
Generarea strategiilor de afaceri, planuri pe 5 ani şi plan şi-buget operaţionale pe 1 an, ca şi context critic pentru stabilirea de obiective

Comunicare Comunicarea strategiilor de afaceri şi priorităţilor, anterior stabilirii obiectivelor, şi în timpul anului, pentru a da feedback Performanţa afacerii faţă de priorităţile strategice Managementul performanţei Gestionarea performanţei echipelor şi indivizilor faţă de obiective prin responsabilitate personală, care duce la executarea bună a strategiei de afaceri, asftel încât să se modeleze - o cultură a performanţei ridicate şi a angajamentului ridicat, asigurându-se o performanţă durabilă a afacerii Stabilirea obiectivelor Obiectivele de echipă şi individuale sunt stabilite la începutul fiecărui an fiscal, conform priorităţilor strategice şi altor inputuri cheie

Întâlnirile lunare unu-la-unu ’ şi cu echipa Întâlnirile - unu-la-un sunt discuţii informale, între manager şi subalternii săi direcţi pentru a revizui progresul faţă de obiectivele individuale – aceste – întâlniri aparţin angajatului Întâlnirile cu echipa au loc pentru a se revizui progresul faţă de obiectivele de echipă

Revizuirea performanţei la jumătatea şi sfârşitul anului Revizuirile formale ale performanţei se organizează la fiecare 6 luni Rezultatele revizuirilor performanţei stau la baza revizuirii anuale a recompensei

E.3.2. Întâlnirile unu-la-unu a)Definiţie

Exprimat simplu, întâlnirile unu-la-unu sunt discuţii regulate şi deliberate între angajat şi managerul său pentru a revizui şi urmări în mod informal progresul faţă de obiectiv.
Întâlnirile

unu-la-unu sunt elementul care dezvoltă cel mai mult cultura sistemului de management al performanţei, şi liantul care ţine sistemul laolaltă. De ce? Performanţa ridicată nu rezultă din obiective bine scrise; acesta este doar punctul de plecare. Natura dialogului şi acţiunile asociate obiectivelor sunt cele care dezvoltă performanţă şi angajamentul, şi care modelează cultura dorită. De aceea, întâlnirile unu-la-unu sunt elementul central de ridicare a ştachetei performanţei prin crearea de angajaţi implicaţi, focalizaţi. Scopul întâlnirilor unu-la-unu: – Să asigure progresul în zonele definite ca prioritare pentru afacere, funcţie, echipă şi angajat – Să ţină în viaţă obiectivele individuale – Să asigure constant faptul că angajatul se focalizează faţă de priorităţile corecte, şi pentru a face compromisuri, în interesul priorităţilor afacerii – Să formuleze obiectivele individuale mai bine, dacă acestea nu au fost scrise într-un mod suficient de descriptiv – Să exite un dialog corect continu despre performanţă, ceea ce face ca revizuirea formală a performanţei să nu fie un eveniment – Să modeleze şi cimenteze o relaţie caracterizată rpin angajament emoţional şi intelectual A se observa că întâlnirile unu-la-unu sunt o şansă foarte bună de a reflecta şi revizui, mai ales când îndrumarea şi feedbackul au loc între întâlnirile unu-la-unu în contextul unor interacţiuni specifice de lucru. – Îndrumarea şi feedback nu trebuie amânate până la întâlnirile unu-la-unu! – Când se foloseşte feedbackul în timp real, este aproape imposibil ca părţile să aibă păreri diferite cu privire la zonele de performanţă şi comportamentele asociate, eficacitatea lor şi cum acestea pot fi îmbunătăţite. – Îndrumarea şi feedbackul în timp real sunt, de asemenea, mai informale, decât dacă ar avea loc în timpul unei întâlniri unu-la-unu de rutină.

Definiţie [continuare]

Dacă sunt făcute corect, întâlnirile unu-la-unu ar trebui să asigure o aliniere continuă între manager şi angajat cu privire la : – – ‘Ce’-ul performanţei ‘Cum’-ul performanţei… … Pentru a rămâne focalizat pe priorităţile corecte, cu o părere comună asupra cerinţelor de calitate (cât de mult, cât de profund, cu ce resurse etc.). Pentru a se asigura că modul în care performăm faţă de obiective duce la o performanţă bună repetitivă. Acest aspect este direct legat de stiluri, practici de management şi self-management, comportamente şi valori. Pentru a se asigura că angajatul ştie unde se află pe parcursul anului printr-un dialog deschis, cinstit şi direct despre ‘Ce’-ul şi ’Cum’-ul performanţei. Pentru a asigura atenţia pentru zonele specifice ceea ce se transpune în performanţă bună, pentru a ghida, îndruma şi dezvolta. De a agrea zonele specifice care necesită mai multă ghidare sau sprijin, şi de a oferi feedback de jos în sus pe parte de aspecte legate de stil.

– – –

Performanţa actuală a angajatului... Focalizare şi dezvoltarea pe viitor… Rolul managerului…

Din nou, aceste rezultate vor fi mult mai uşoare, dacă îndrumarea şi feedback sunt făcute în timp real în cadrul activităţii, iar abordarea performanţei se face în întâlnirile 1:1.

 Locaţia este mai puţin importantă decât conţinutul. Folosiţi formatul stop/start/continuare. Sfaturi şi instrumente Folositi descrierea pentru a programa întâlnirile 1:1 într-o zi standard şi într-un anume moment din an. Adăugaţi o coloană cu “Starea” în fişa de obiective. Acesta este un proces în ambele sensuri care trebuie să aibă loc conform principiilor de self-management şi management intens. ca şedinţe lunare de o oră. adăugaţi “Comentarii” şi salvaţi fişa de obiective actualizată în fiecare lună.b)Frecvenţa şi pregătirea necesară Cât de des?  Întâlnirile 1:1 sunt programate. taxiuri.  Se aşteaptă de la angajaţi să le programeze în avans [sfat: programaţi-le în fiecare primă vineri din fiecare lună. puburi. . cu ghidare adecvată din partea managerului. Cerinţe de pregătire Angajaţii vor programa întâlnirile 1:1 de-alungul anului [managerul va exprima această aşteptare clar] Angajatul va citi fişa cu obiective individuale şi va pregăti comentarii scurte pentru a discuta progresul şi aspectele specifice [managerul va face la fel] Angajatul va evidenţia schimbările care ar putea fi aduse obiectivelor din cauza schimbării contextului şi/sau cerinţelor clientului [managerul poate face la fel] Angajatul va pregăti elemente specifice pentru feedback de jos în sus. etc. adaugaţi o agendă pe copertă pentru următoarea întâlnire 1:1. de obicei. pentru a vă asigura că întâlnirile 1:1 devin rutină]. Includeţi modificările şi evidenţiaţi-le cu o culoare diferită. Pentru a asigura o discuţie focalizată.  Aceasta înseamnă 5 întâlniri 1:1 între 2 revizuiri formale ale performanţei. Cum se pregătesc?  Pentru a asigura alinierea. este important ca întâlnirile 1:1 să fie pregătite şi conduse de către angajat. de aceea aceste întâlniri pot avea loc în birouri. sau sugeraţi o oportunitate bună de îmbunătăţire. ţinând cont că feedbackul ar trebui să facă referire directă la impactul asupra performanţei individuale sau de echipă.

dacă este cazul Angajatul ar trebui să-şi discute performanţa şi să asigure alinierea la zona/zonele de focalizare care necesită acţiuni urgente Angajatul ar trebui să dea managerului feedback constructiv Angajatul ar trebui să recapituleze zonele de focalizare şi alte înţelegeri pertinente Managerul acoperă aspecte generale de comunicare. să ghideze şi să colaboreze la rezolvarea de probleme – fără a-l lipsi pe angajat de sentimentul de proprietate. şi oferiţi managerului documentaţia actualizată. după caz Pregătiţi o agendă/listă de teme cheie Evidenţiaţi modificările din fişa de obiective cu o culoare diferită Discutaţi zonele alese în mai multe detalii pentru a asigura progresul Notaţi orice acţiuni agreate Notaţi feedbackul pertinent Pregătiţi-vă pentru aceasta [vezi Sfaturi Utile din acest capitol] Notaţi acţiunile agreate Notaţi informaţiile pertinente. Informaţi membri echipei şi/sau clienţii cu privire la schimbări După întâlnirea 1:1 Actualizaţi fişa de obiective cu modificările agreate sau paşii următori. În timpul întâlnirii 1:1 Sfaturi şi instrumente pentru angajat Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Pasul 4 Pasul 5 Pasul 6 Pasul 7 Pasul 8 Angajatul ar trebui să confirme ‘agenda/temele cheie’ ale întâlnirii 1:1 împreună cu managerul Angajatul ar trebui să confirme agrearea obiectivelor. după caz Comunicaţi orice decizie/înţelegere relevantă clienţilor şi echipei dumneavoastră.c)Ghidul de proces pentru o întâlnire 1:1 Această întâlnire este a angajatului. după caz Angajatul ar trebui să conducă o discuţie prin-excepţie cu privire la progresul faţă de obiective Angajatul ar trebui să solicite şi să asigure consensul asupra sprijinului specific necesar. Managerul ar trebui să permită un dialog constructiv. inclusiv un dialog despre modificările sugerate. . mai ales dacă ele trebuie comunicate altora Sfaturi şi instrumente Salvaţi varianta lunară a versiunii obiectivelor [nu salvaţi peste fişierul original].

Rolul managerului în timpul întâlnirilor 1:1 Întâlniera 1:1 aparţine angajatului şi trebuie condusă de către acesta. în contrast cu o apreciere vagă şi generală a persoanei sau individului Puneţi întrebări bune. şi oferirea de sfaturi şi direcţii. experienţa etc. care să genereze şi mai multe informaţii.. prin care se generează un sentiment de încredere şi confort – Aprecierea trebuie să fie sinceră. succintă şi concretă – [de ex. – Invitaţi-l pe celălalt să testeze soliditatea celor gândite de dumneavoastră Reflectaţi asupra a ce s-a spus – Exploraţi starea de fapt (status quo) din mai multe puncte de vedere – mai întâi generaţi opţiuni. Sfaturi utile specifice pentru manageri:      Ascultaţi atent şi cu apreciere – ‘Acordarea atenţiei’ este ascultarea cu respect şi interes. pentru a asigura înţelegerea comună a mesajelor de îndrumare – Reflectaţi astfel încât să creaţi un parteneriat de colaborare. să asigure alinierea . – Ajută-mă să înţeleg . gândiţi împreună Agreaţi paşii următori care trebuie să fie clari – Asiguraţi alinierea pe orice probleme şi pe paşii următori agreaţi – Încurajaţi angajatul să rezume paşii următori. de ex. prin rezolvarea de probleme în mod colaborativ.? – Cum ţi se pare asta? – Cum ţi-a venit ideea asta? – Ce reacţie ai faţă de ce ţi-am spus? Explicaţi-vă punctul de vedere – Afirmaţi-vă punctul de vedere şi spuneţi de ce credeţi asta – Oferiţi date ca sprijin al punctului de vedere – exemple. Acest lucru se întâmplă prin îndrumare.. Rolul managerului în cadrul acestei întâlniri este de a facilita o performanţă individuală ridicată. apoi limitaţi-le ca număr – Face referire la momente de îndrumare şi feedback în timp real care au avut loc în luna anterioară. de ex. ‘acesta a fost un punct pătrunzător’].

şi pentru a asigura o cooperare strânsă cu echipa/componentele echipei. Context Pentru a oferi informaţii cu privire la evenimente din afacere care pot avea impact sau care trebuie doar înţelese.. pentru a se asigura atingerea obiectivelor de echipă. Scopul întâlnirilor cu echipa: – – – – – De a asigura progresul în zonele definite ca prioritate pentru afacere. Pentru a rămâne focalizat pe priorităţile corecte...E. Întâlnirile cu echipa sunt discuţii regulate şi deliberate cu echipa pentru a revizui şi urmări în mod informal progresul faţă de obiectivele propuse..) Pentru a se asigura că modul în care echipă performează faţă de obiective duce la o performanţă bună repetitivă. cât de profund. întâlnirile cu echipa vor asigura alinierea între : ‘Ce’-ul performanţei .3. practici de management şi self-management. Întâlnirile cu echipa a)Definiţie  Acestea sunt echivalentul cu echipa al întâlnirilor 1:1. . sau au fost scrise într-un mod care nu este suficient de descriptiv     Daca sunt bine organizate.3. dacă acestea nu au fost scrise corect. pentru a se asigura atingerea lor. – ‘Cum’-ul performanţei… – – Performanţa actuală . cu ce resurse etc. Focalizare şi dezvoltarea pe viitor … Pe Pentru a asigura atenţia pentru zonele specifice ceea ce se transpune în performanţă de echipă bună. funcţie şi echipă De a ţine obiectivele de echipă în viaţă De a asigura constant faptul că echipa se focalizează pe priorităţile corecte De a face compromisuri în interesul priorităţilor de afaceri De a formula mai bine obiectivele de echipă. comportamente şi valori Pentru a se asigura că echipa angajatul ştie unde se descurcă faţă de aşteptări. Acest aspect este direct legat de stiluri. cu o părere comună asupra cerinţelor de calitate (cât de mult. cu acelaşi obiectiv de a menţine un dialog continuu despre performanţa faţă de obiectivele de echipa.

The team leader should prepare for standard updates. feedback from recent leadership meetings. că aspectele specifice sunt aduse în discuţie şi rezolvate. urmată de aspecte specifice alese anterior de membrul echipei cu A – Teme generale – Revizuire rapidă a întâlnirii Observaţie: Majoritatea intrărilor din agendă nu ar trebui să fie doar informaţii/actualizări deoarece acestea se pot face prin email.   . de obicei. şi aceasta ar trebui distribuită în avans restului echipei. şi că paşii următori sunt definiţi clar şi sunt înţeleşi. budget updates. dar. Cum se pregătesc?  Liderul de echipă ar trebui să pregătească întreaga agendă cu timpul alocat. pentru a asigura progresul – Discutarea fiecărui obiectiv de ecchipă – o actualizare rapidă. Liderii de echipă pregătesc (programează) întâlnirea în avans [sfat pentru manageri: programţaţi-le de ex. Se aşteaptă ca membrii echipei să participe cu seriozitate.b)Frecvenţa şi pregătirea necesară Cât de des?    Depinde de tipul de echipă. Agendele tipice de întâlnire acoperă următoarele teme: – Bun venit şi deschidere – Revizuirea rapidă a minutei de la întâlnirea anterioară. membrul echipei cu A pentru rezultat ar trebui să se pregătească foarte bine pentru a se asigura că întreaga echipă este la curent. în prima luni din fiecare lună.g. e. business updates. ele se programează ca o întâlnire de o jumătate de zi/o zi în fiecare lună. pentru a vă asigura că devin parte din rutinele manageriale]. Ar fi mai bine ca întâlnirile să fie folosite pentru rezolvarea de probleme şi luarea de decizii Presupunând că agenda pentru întâlnirile cu echipa este structurată faţă de obiectivele de echipă.

membrul echipei cu “A” conduce discuţia abordând temele cheie stabilite anterior pentru a actualiza situaţia. Liderul de echipă prezintă rapid minuta de la întâlnirea anterioară. Pentru elemente ale agendei ce privesc obiectivele de echipă. dacă au existat modificări de ultima dată când a fost trimisă prin email. Actualizaţi fişa de obiective ale echipei cu modificările agreate . şi pentru ca toţi membrii echipei să ridice probleme care nu sunt legate direct de obiectivele de echipă Liderul de echipă închide întâlnirea cu o evaluare rapidă a întâlnirii. după caz. Aspectele şi cererile legate de sprijin trebuie exprimate clar şi discutate în detaliu. presupunând că acţiunile au fost urmărite de la ultima întâlnire cu echipa. Sfaturi şi instrumente Distribuiţi copii actualizate ale agendei. Acest punct acoperă de obicei actualizările bugetului şi ale companiei Pasul 2 Pasul 3 Pasul 4 Pasul 5 Se poate face informal obţinându-se răspunsuri la: [a] Ce a decurs bine în întâlnire? [b] Ce se poate îmbunătăţi la întâlnirea următoare? După întâlnirea cu echipa: Completaţi minuta întâlnirii şi distribuiţi-o tuturor membrilor echipei Sfaturi şi instrumente O bună practică este ca minuta întâlnirilor să fie disponibilă în max 2 zile după întâlnire Salvaţi varianta lunară a obiectivelor [nu salvaţi peste fişierul original]. care se bazează pe obiectivele de echipă. Punctul numit “General” ar trebui folosit pentru ca Liderul de echipă să comunice “imaginea mare” şi actualizări din perspectiva companiei. rezolva problemele şi lua decizii.c) Ghid de proces pentru întâlnirile cu echipa În timpul întâlnirii cu echipa: Pasul 1 Liderul de echipă deschide întâlnirea şi prezintă agenda. pentru a se asigura că discuţia este facilitată cu eficacitate şi că problemele sunt rezolvate şi deciziile luate. evaluare venită din partea tuturor. pentru a asigura progresul şi pentru a agrea paşii următori pentru temele ce nu vor fi acoperite în această întâlnire. Ar trebui să dureze puţin. după caz. Liderul de echipă trebuie să sprijine membrul echipei cu A.

4. Exemple de agende de întâlnire cu echipa. Wahl/C. Hunt T. J. sau evaluate de către liderul de echipă şi membrii echipei [cine ar  trebui aliniat după întâlnirea sa unu-la-unu]. Gavinski K. Butler 11:00 – 11:30 11:30 – 12:00 12:00 – 12:30   Nici un element specific pentru această întâlnire. - - Rezultatul 4: Priorităţile de strategie a portofoliului agreate şi executate 1. executat & monitorizat 1. Rezultatul 5: Procesul de planificare împământenit. 3. All/G. Rezultatele socrecardului şi discutarea problemelor S. 3. Flatt/H. Cahill 13:00 –15:00 Elementele de pe agendă sunt   determinate de priorităţi.30 – 9. 4. McPhail All T. Yardimci 15:15 – 17:00   … Urmată de evaluarea generală şi a întâlnirii . Ebanks All/K. 2. Actualizarea activităţii lui ABC cu privire la poziţionarea sortimentelor. 2. despre obiectivele de echipă [sursa: Miller] Legătura cu obiectivele de echipă Elementul de pe agendă Revizuirea minutei întâlnirii din 23 iulie Elementele specifice de pe agendă sunt structurate faţă de rezultatele echipei Timp 8. McPhail J. Miller/M.E.00 A Toţi cei cu A de pe minută [30 min] Element de acţiune   Rezultatul 1: O organizaţie cu performanţă ridicată construită prin procese centrale de management ale oamenilor 1. Doyle   C. Procesul de revizuire la 1/2 anului Rezumatul auditului pe obiective individuale/paşii următori Revizuirea sondajului organizaţiei – aspecte cheie/asigurarea că planurile corecte sunt adoptate Propunerea dep.3. Shea All/L. Learning & Development pe vânzări Revizuirea rezultatelor din Scorecardul Financiar PF1 Actualizare bugetului şi discutarea problemelor Propunerea unui scorecard pentru preţuri D. Odom 9:00 – 11:00   Această coloană se foloseşte pentru a nota acţiunile agreate   Rezultatul 2: O înţelegere a managementului financiar îmbunătăţită şi demostrată prin costuri mai mici & o profitabilitate mai ridicată Rezultatul 3: Modificarea cu un pas în performanţa lanţului reuşită   1.

5. Revizuirea performanţei Input: Aspiraţiile. Cuprins 1. dezvoltare individuală & managementul carierei Stabilirea de obiective de echipă şi individuale Definiţie Procesul prin care managerii revizuiesc în mod formal performanţa individuală la jumătatea anului şi la sfârşitul anului. 7. pe baza unei înţelegeri consecvente a standardelor de performanţă şi folosind o scară unică pentru notarea performanţei. 2. 3. 6. Locul revizuirilor performanţei în cadrul procesului global de management al performanţei Definirea revizuirilor bune ale performanţei Fluxul de proces şi ghidul pentru revizuirile performanţei Scara de notare a performanţei Feedback de la clienţi Feedbackul de jos în sus Sfaturi pentru a da şi primi feedback [aplicabil feedbackul către/de la angajaţi. regionale şi funcţionale Monitorizarea performanţei prin întâlniri 1:1 şi cu echipa Revizuirea performanţei la jumătatea şi sfârşitul anului Rezultat: Datele de Performanţă sunt folosite la deciziile cu privire la recompensă. 4.4. strategiile şi planurile de afacere.E. de la client şi manageri] .

şi în timpul anului pentru a da feedback Performanţa afacerii faţă de priorităţile strategice Managementul performanţei Gestionarea performanţei echipelor şi indivizilor faţă de obiective prin responsabilitate personală.4. planuri pe 5 ani şi plan şi-buget operaţionale pe 1 an. conform priorităţilor strategice şi altor inputuri cheie Întâlnirile lunare unu-la-unu şi cu echipa Întâlnirile .o cultură a performanţei ridicate şi a angajamentului ridicat. Locul revizuirilor performanţei în cadrul procesului global de management al performanţei Revizuirile la jumătatea şi sfârşitul anului sunt evenimente formale pentru revizuirea progresului faţă de obiective. între manager şi subalternii săi direcţi. care duce la executarea bună a strategiei de afaceri. pentru a revizui progresul faţă de obiectivele individuale – aceste – întâlniri aparţin angajatului Întâlnirile cu echipa au loc pentru a se revizui progresul faţă de obiectivele de echipă Revizuirea performanţei la jumătatea şi la sfârşitul anului Revizuirile formale ale performanţei se organizează la fiecare 6 luni Rezultatele revizuirilor performanţei stau la baza revizuirii anuale a recompensei .1. asigurându-se o performanţă durabilă a afacerii Stabilirea obiectivelor Obiectivele de echipă şi individuale sunt stabilite la începutul fiecărui an fiscal.unu-la-unu sunt discuţii informale. ca şi context critic pentru stabilirea de obiective Comunicare Comunicarea strategiilor de afaceri şi priorităţilor anterior stabilirii obiectivelor.E. Procesul de planificare a afacerii Generarea strategiilor de afaceri. asftel încât să se modeleze .

10. Conţinutul revizuirilor performanţei include Ce-ul şi Cum-ul. . Spiritul revizuirilor performanţei este conform culturii dorite. ca bază a renumeraţiei diferenţiate. Revizuirile sunt privite ca un proces constructiv. în ambele sensuri între manager şi angajat. Buna pregătire se realizează de către manager şi angajat. 2. Auto-revizuirea este urmată de feedback din partea managerului. 3. prin construirea unei înţelegeri comune pentru toate echipele şi funcţiile despre ‘cum arată aceasta’. pentru că ele se focalizează doar pe performanţă pozitivă/negativă din ultima lună/ultimul semestru. cu relevanţă pentru performanţă.4. Evitaţi problemele ‘cât duce privirea’.E. Evitaţi focalizarea pe un singur KPI. care prezintă evaluarea sa cu privire la performanţa angajatului [aceasta ar trebui să includă informaţii de la client]. şi duc la revizuiri ale performanţei ‘lipsite de surprize’. precum şi. Se bazează pe obiective clare. Managerii solicită şi primesc feedback constructiv de jos în sus de la subalternii lor. 4. Observaţie: Sesiunile de calibrare a performanţei sprijină procesul de revizuire a performanţei. şi acest lucru ar afecta în mod negativ calitatea întâlnirilor 1:1 care preced revizuirea. Se demarează printr-o auto-revizuire. pentru a asigura o revizuire constructivă şi obiectivă. Lipsa clarităţii obiectivelor poate duce la revizuiri înşelătoare ale performanţei. rezultatele hard. Diferitele niveluri de performanţă duc la diferite note ale performanţei. 7. cu cerinţe de calitate şi indicatori care nu sunt ambigue. 6. stilul şi aspectele legate de comportament. Se referă la performanţa în întreaga perioadă. 8. ca şi feedback pentru propriile revizuiri ale performanţei. Definirea revizuirilor bune ale performanţei Următoarele criterii descriu revizuiri bune ale performanţei : 1. Sunt suplimentare întâlnirilor unu-la-unu regulate şi corecte.2. în care individul are şansa de a-şi prezenta evaluarea modului în care a performat faţă de obiective [aceasta ar trebui să includă informaţii de la client]. 9. 5. de ex. la fel de important valorile.

precum şi o notă pentru performanţă. Ghidul de proces pentru revizuirile performanţei a)Cum funcţionează? Pe scurt. zone de focalizare pe viitor şi nevoi de dezvoltare. Partea II Întâlnirea de revizuire demarează cu auto-revizuirea angajatului. Partea III Auto-revizuirea este urmată de revizuirea performanţei angajatului de către manager. Cele două părţi pregătesc separat revizuirea. feedback de jos în sus cu privire la stilul de management]. care include. pentru a confirma paşii din procesul de revizuire. . clienţii ce vor fi contactaţi.4. de asemenea. aceasta ar putea include.E. procesul de revizuire se prezintă astfel: Partea I Managerul şi anagajatul pregătesc rapid întâlnirea [prin telefon sau e-mail]. Discuţia duce la un rezumat al nivelului total de performanţă al angajatului [sub forma unei note]. care include feedback de la clienţi [în cazul în care se face revizuirea performanţei managerilor. de asemenea. logistica [data pentru auto-revizuire]. feedback de la clienţi.3.

într-o întâlnire de revizuire a performanţei. comentariile vor fi transferate în formularul de Revizuire a Performanţei) Pasul 2: Pregătirea . Angajatul se pregăteşte pentru auto-revizuire: • îşi evaluează performanţa faţă de obiective [Ce-ul şi Cum-ul] • primeşte feedback de la clienţii cheie şi de la membrii echipei • îşi documentează auto-revizuirea. dacă este cazul. de obicei. Acest ghid nu are o structură rigidă. ataşând. folosind formularul de Revizuire a Performanţei. un document separat cu o formă pe care o va alege pentru a detalia fiecare obiectiv Managerul se pregăteşte pentru revizuire: • evaluează performanţa angajatului faţă de obiective [Ce-ul şi Cum-ul] • primeşte feedback de la clienţii cheie şi membrii echipei • îşi documentează comentariile legate de revizuire (observaţie: după revizuire. cu focalizare pe aspectele de Ce şi Cum ale performanţei. Partea 1: Pregătirea Pasul 1: Planificarea rapidă pentru revizuire Anagajatul şi managerul se pun de acord cu privire la • logistica procesului de revizuire • cum va fi utilizat procesul de feedback de la client • Feedbackul informal de la client ar trebui obţinut în mod continuu de-alungul întregului an – nu doar în momentul revizuirii performanţei • Feedbackul clientului trebuie obţinut cu privire la rezultate.b) Ghidul de proces detaliat Mai jos este o descriere a ceea ce se întâmplă. cerinţe de calitate şi indicatori.

Dacă există diferenţă de opinii. (*) Dacă există diferenţe semnificative între auto-revizuire şi revizuirea managerului. formularul recomandat. iar copiile merg la manager şi angajat) . precum şi a zonelor de dezvoltare [acestea sunt trecute în Planul de Dezvoltare Individuală al angajatului].. Managerul complează formularul de revizuire a performanţei. Managerul adaugă comentariile reînnoite. Angajatul oferă un feedback constructiv cinstit de jos în sus. Pasul 4: Planificarea paşilor următori Pasul 5: Înregistrarea în scris Părţile convin asupra zonelor de îmbunătăţire a performanţei. Aceasta este înregistrată în document prin formularul de revizuire a perfromanţei. Managerul trece datele în sistem. se recomandă ca managerul să stabilească o întâlnire separată pentru procesul de Revizuire a Performanţei managerului. conform procedurii companiei. focalizat pe zonele de îmbunătăţire. Copiile şi originalele formularului de revizuire a performanţei sunt alocate conform procedurii şi sistemelor companiei (de obicei. faţă de practivile de management definite [v. incluzând toate elementele relevante. Managerul ascultă. îşi notează şi pune întrebări pentru clarificare. fie în aceeaşi întâlnire ca auto-revizuire. Acest lucru dă ocazia de a colecta feedback suplimentar de la client. fie într-o întâlnire separată de “follow-up” (*). Părţile convin planul de acţiune pe termen scurt. şi aceasta se înregistrează în document. originalul este pentru dosarul personal al angajatului. Anagajatul ascultă.Procesul detaliat [continuare] Părţile II şi III: Auto-revizuirea şi Revizuirea Managerului Pasul 3: Întâlnirea de revizuire Anagajatul îşi prezintă auto-revizuirea. şi ambele părţi semnează acest formular . îşi notează şi pune întrebări pentru clarificare Părţile discută care ar fi o notă adecvată pentru performanţă. sau se poate folosi abordarea stop/start/continuare]. de a verifica de două ori părerile etc.

– Nota 3 înseamnă că obiectivele de performanţă au fost atinse. dat fiind momentul. Este. ci la trăirea valorilor companiei. important să clarificăm faptul că Cum-ul nu se referă la efort sau munca asiduă. – Note de 4 şi mai mult reflectă niveluri de atingere superioară a obiectivelor. se foloseşte o scară de notare cu 6 puncte – ea a fost concepută special pentru a ajuta la modelarea culturii de performanţă dorite Pe scară. Vezi Mijloacele Specifice numite ‘Ateliere de Calibrare a Performanţei’. următoarele pagini cuprind: Scara de notare. precum şi descrierea detaliată a fiecărei note Ghidurile care se aplică revizuirilor de la jumătatea anului. Această părere comună poate fi modelată în timp prin sesiuni regulate de calibrare în cadrul echipelor şi de la o echipă la alta. la afişarea parcticilor de management care duc la reuşită şi la un nivel ridicat de self-management. pe ambele dimensiuni: Ce şi Cum.4. ceea ce necesită îndrumare şi training deliberate. nu vor fi fost realizate complet. Este important să existe o părere calibrată cu privire la această scară de notare în cadrul afacerii. când obiectivele. . Aceasta este o modalitate de a atinge o înţelegere profundă şi aliniată cu privire la ceea ce înseamnă performanţa bună. – Note de 1-2 descriu niveluri de atingere inferioară a obiectivelor. de asemenea.    Pentru mai multe detalii.4. Scara de notare a performanţei  În mod obisnuit.E. Este important să repetăm că performanţa este definită de Ce şi Cum.

• Angajatul nu performează întotdeauna la standardul aşteptat din punct de vedere al ce-ului şi/sau cum-ului performanţei • Are nevoie de îmbunătăţire. • Angajatul este un performer de încredere • Atinge aşteptările întotdeauna • Practici bune de self-management Performanţa individuală nu îndeplineşte complet aşteptările. poziţiei şi obiectivelor. ale poziţiei şi obiectivelor pe parte de Ce şi Cum.Explicarea scării de notare din 6 puncte 6 Performer Superior 5 Performanţa individuală depăşeşte constant cerinţele clientului. 4 Performer Bun 3 2 Performer Inferior 1 . Este nevoie de îmbunătăţire pentru a atinge Ce-ul şi Cum-ul din punct de vedere al cerinţelor clientului. poziţiei şi obiectivelor. pe parte de ce şi/sau cum • Este nevoie de ghidare şi supervizare extinse pentru a asigura performanţa faţă de obiective • Practici inadecvate de self-management Performanţă individuală nu îndeplineşte constant aşteptările pe parte de Ce şi Cum. • Angajatul nu performează la standardul aşteptat aproape niciodată • Este nevoie de o ghidare sau supervizare excesivă pentru a atinge performanţă faţă de obiective • Practici foarte slabe de self-management. ale poziţiei şi obiectivelor pe parte de Ce şi Cum. • Angajatul este un performer excepţional • Depăşeşte aşteptările întotdeauna/în mod constant • Nu are nevoie/are nevoie puţină de ghidare şi supervizare • Practici excepţionale de self-management Performanţă individuală îndeplineşte complet aşteptările şi depăşeşte frecvent cerinţele clientului. Ce-ul şi Cum-ul sunt atinse din punct de vedere al cerinţelor clientului. • Angajatul este un performer de încredere •Depăşeşte aşteptările uneori • Are nevoie de mai puţină ghidare şi supervizare • Practici puternice de self-management Performanţă individuală îndeplineşte complet aşteptările. ale poziţiei şi obiectivelor pe parte de Ce şi Cum. poziţiei şi obiectivelor. pentru respectarea cerinţelor clientului. • Angajatul este un performer superior • Depăşeşte aşteptările adesea/frecvent • Are nevoie de puţină ghidare şi supervizare • Practici deosebite de self-management Performanţă individuală îndeplineşte complet aşteptările şi depăşeşte ocazional cerinţele clientului.

Revizuirile de la jumătatea anului se focalizează pe progresul faţă de obiective. deoarece este posibil ca îmbunătăţirea constantă să fie necesară în timpul anului pentru îmbunătăţirea necesară la sfârşitul anului. – Linii directoare despre folosirea Cerinţelor de calitate: • Cerinţele de calitate sunt paşi cu termene stabilite [exemplu: ‘Plan aprobat pentru implementarea la sfârşitul Q1’] oferă o modalitate uşoară de a evalua progresul.  . sau oferă o sursă pentru acest feedback. O excepţie evidentă este cea a indicatorilor care se referă la sursele folosite o dată/an (once/annum). [b] Indicatorii: – Aceştia fie oferă un KPI care indică faptul că aşteptările au fost îndeplinite [de ex. rezultatul unui sondaj specific care poate nu este disponibil la jumătatea anului. aşa cum se descrie în: [a] Cerinţele de calitate: – Acestea formulează obiectivul aşa cum ar trebui el să fie din punctul de vedere al clientului. se aplică o analiză a Ce-ului şi Cum-ului la jumătatea anului. • Cerinţele de calitate care definesc aspectele calitative [exemplu: ‘Implementarea planului va rezulta într-o angajare activă împreună cu echipa de Marketing Leadership. • Indicatorii care cuantifică o creştere specifică faţă de performanţa în anul anterior sunt utili. modelarea unor practici de management care facilitează. fie aplicarea unei măsuri specifice sau a feedbackului de la un grup specific de clienţi. şi va fi o parte standard a agendei Echipei de Marketing Leadership’]. – Feedback de la angajat. Cu ocazia revizuirilor la jumătate de an. în timpul revizuirii de la jumătatea anului. Deoarece multe obiective nu pot fi cantificate ca fiind ‘realizate în proporţie de 50%’ revizuirea de la jumătatea anului necesită o analiză. clienţi şi revizuirea de către manager ar trebui să clarifice dacă sau nu progresul faţă de aşteptarea pe întregul este pe drumul cel bun. • Indicatorii care reflectă performanţa la sfârşit de an/încheierea anului trebuie abordaţi în cadrul revizuirii performanţei la jumătatea anului. Analiza trebuie aplicată într-o afacere care depinde puternic de sezon. fluxul personalului la sales managerii de pe teren]]. demonstrarea unui nivel ridicat de self-management • Cerinţele de calitate cu conţinut cantitativ trebuie abordate în cadrul performanţei de la jumătatea anului.Revizuirile de la jumătatea anului: Ghid pentru abordarea nivelurilor de performanţă şi aplicarea scării de notare  Scopul revizuirii performanţei la jumătatea anului este de a asigura faptul că performanţa individuală faţă de obiective este pe calea cea bună pentru atingerea completă la sfârşitul anului. Ghidul din această pagină are ca scop oferirea unei aplicări consecvente a acestei analize. cota de piaţă la sortimentul ABC să fie de x% pe segmentul mainstream light]. se aplică în întregime revizuirii de la jumătatea anului • Aspectele legate de Cum-ul performanţei se aplică în întregime revizuirii de la jumătatea anului– trăirea valorilor. – Linii directoare despre folosirea Indicatorilor: • Indicatorii care oferă surse de feedback sunt relevanţi la revizuirea de la jumătatea anului [exemplu: feedback pozitiv de la echipa de Marketing leadership. Paşii care depăşesc prima perioadă de 6 luni nu ar trebui discutaţi ca motive pentru notare. dacă este realizat. de ex.

în mod ideal. pentru a suplimenta feedbackul informal obţinut în anul în curs. mai ales a procesului de revizuire a performanţei.    Tot feedbackul obţinut trebuie împărtăşit în cadrul procesului de revizuire. dat faţă-în-faţă. atunci cererea de feedback ar trebui efectuată prin telefon sau email. în mod ideal. şi acest lucru ar trebui făcut în spiritul îmbunătăţirii continue a colaborarii [nu în spiritul lipsei de încredere şi al ‘verificării’]. Afirmaţii vagi. ci pentru a încuraja un răspuns atent şi constructiv din partea clientului. Dacă acest lucru nu este posibil din cauza locaţiei. .4.E.5. Feedbackul de la clienţi  Feedbackul de la clienţi este o parte integrată a managementului performanţei. nu sunt utile pentru îmbunătăţirea sau menţinerea performanţei. Buna practică: – Feedbackul informal ar trebui colectat de la clienţi de-a lungul întregului an – Se cere feedback de la clienţi în mod formal atunci când se pregătesc revizuiri ale performanţei la jumătatea anului. să fie dat pe baza unor comentarii scrise ale clientului – nu pentru a crea birocraţie. Linii directoare pentru ca feedbackul de la client să fie mai eficace: – Feedbackul de la client trebuie să se refere la obiective specifice – nu la performanţa angajatului în general – Feedbackul de la client trebuie să se refere la Ce-ul şi Cum-ul performanţei faţă de obiectivele specifice – Feedbackul de la client trebuie să fie cât mai explicit cu putinţă. – Feedbackul de la client trebuie. iar feedbackul să vină telefonic. – Feedbackul de la client ar trebui. – Angajatul şi managerul ar trebui să ceară feedback de la clienţi în mod regulat. managerii trebuie să se aştepte la aceasta şi să o ceară subalternilor direcţi. negative sau pozitive.

Cum se folosesc aceste informaţii?  Managerii ar trebui să lucreze constant la îmbunătăţirea practicilor lor de management şi stilurilor de leadership.6. Acest lucru ar trebui să se întâmple continuu. – Managerul ar trebui să trimită formularul (doar primele 2 pagini) subalternilor săi direcţi sau membrilor echipei [în cazul unei echipe de proiect]. mai ales în timpul revizuirilor performanţei în întâlnirile 1:1.4. care oferă o modalitate mai simplă de colectare şi punere laolaltă a feedbackului de la subalternii direcţi. . de la subalternii lor direcţi. practicile lor de management şi self-management. Obţinerea de feedback cinstit de la subalternii direcţi reprezintă o sursă de informaţii importantă pentru proces. care poate fi folosit în timpul pregătirii angajatului pentru întâlnirile sale 1:1. pagina următoare]. Feedbackul de jos în sus Se aşteaptă de la manageri să colecteze “feedback de jos în sus”. un instrument recomandat este formatul ‘Stop-Start-Continuare’ [v. pentru pregătirea revizuirilor performanţei la jumătatea anului şi la sfârşitul anului. precum şi un plan de acţiune pentru a aborda zone de îmbunătăţire. sau membrii de pe funcţii echivalente dintr-o echipă de proiect.E. În timpul întâlnirilor 1:1  Feedbackul de jos în sus ar trebui solicitat şi primit în mod informal.  Cu ocazia revizuirii performanţei. În timpul revizuirilor performanţei  Un instrument formal care poate fi folosit este formularul de feedback de jos în sus. şi să îl prezinte în timpul propriilor revizuiri de performanţă. se va discuta o variantă prescurtată a feedbackului de jos în sus. Pentru a facilita feedbackul constructiv. – Managerul ar trebui să primească şi să pună laolaltă tot feedbackul (folosind paginile 3-4). stilul lor de leadership. managerului său. – Superiorul managerului ar trebui să considere acesta o formă importantă de “feedback de la client”. despre cum trăiesc ei valorile organizaţiei. Cum funcţionează? – Managerul ar trebui să completeze secţiunea din partea superioară a formularului ataşat.

pe care managerul ar trebui să înceapă să le afişeze. prin alegerea inputului pentru cele 3 categorii de mai jos – nu de dragul unui echilibru superficial.7. de asemenea. Enumeraţi acele comportamente [ideal cu 1-2 exemple]. Stop Enumeraţi acele comportamente pe care le afişează managerul în prezent [ideal cu 1-2 exemple].E. Enumeraţi acele comportamente [ideal cu 1-2 exemple]. Sfaturi despre cum se dă şi se primeşte feedback Instrument: Stop. pe care managerul le afişează. Exemplu: Oferirea de feedback de jos în sus managerului dumneavoastră [faţă de trăirea valorilor organizatiei. pentru a modela valorile şi practicile de management şi self-management. atentă şi constructivă. şi poate fi folosit pentru a oferi feedback de jos în sus. Start şi Continuare Acest instrument facilitează oferirea de feedback atent echilibrat. de sus în jos. Start Continuă . Un sfat este de a folosi acest element pentru a reitera acele comportamente care dumneavoastră credeţi cu tărie că ar trebui să înceteze[deja enumerate mai sus].4. ci pentru a asigura o părere corectă. Poate fi. folosit când se fac autorevizuiri. care reflectă valorile şi practicile de management şi self-management. afişarea unor practici de management care facilitează performanta şi a practicilor puternice de self-management]. pentru a obţine feedback de la client şi de la omologi. care nu sunt conforme cu valorile şi/sau practicile de management şi/sau self-management.

intenţia este de a stimula creşterea şi învăţarea Nu vorbiţi în numele altora. 2. fiţi constructivi 3.Cum se dă feedback Sursa: SABMiller Bavaria 1. 5. 4. astfel încât ele să fie ţinute minte Permiteţi celui care primeşte feedback să genereze propriile soluţii. abordaţi o problemă cât mai apropiată de moment cu putinţă. . 6. 10. nu pe persoană Fiţi autorul feedbackului … Încadrarea în timp este vitală… Explicaţi şi descrieţi. nu judecaţi… Fiţi la obiect… Focalizaţi-vă pe comportament. nu aşteptaţi următoarea revizuire a performanţei Folosinţi-vă gândirea. 7. cinstit. exprimaţi-vă ideile clar. nu evaluaţi Rămâneţi focalizaţi pe comportamentul specific de performanţă sau performanţa în discuţie Fără atacuri personale. Ce faceţi şi nu spuneţi… Focalizaţi-vă pe adăugarea de valoare Scopul feedbackului este de a îndruma. Fiţi descriptiv. ajuta şi promova un nivel ridicat de angajament şi succes Destul de scurt pentru a fi ţinut minte Oferiţi alternative. puneţi întrebări care vor duce la gândire şi învăţare 9. nu faceţi referire la feedback din partea altor părţi anonime Alegeţi momentul oportun. nu soluţii… Evitaţi discursurile lungi. 8.

el va avea un impact negativ asupra încrederii şi deschiderii dintre cel care îl dă şi cel care îl primeşte. să reduceţi la minim practicile slabe de management. fără a-i întrerupe pe cei care dau feedback. Trebuie să asigurăm un mediu de lucru în care feedbackul [şi pozitiv şi negativ] să decurgă cu uşurinţă. manageri] dacă nu sunteţi pregătiţi să îl abordaţi şi să ţineţi cont de comentariile care pot fi diferite de părerea dumneavoastră. Sfaturi utile: – Admiteţi feedbackul… • Dacă feedbackul a fost dat în scris. Dacă feedbackul nu este primit cum trebuie. Nu judecaţi sau nu justificaţi… • Când vi se dă un feedback care este greu de acceptat. nu judecaţi sau descrieţi feedbackul ca fiind imprecis. admiteţi faptul că aţi primit feedbackul şi mulţumiţi celuilalt pentru timpul şi efortul alocat. • Demonstraţi că sunteţi deschis la feedback. • Asiguraţi-l pe celălalt că feedbackul va fi folosit pentru învăţare personală şi dezvoltare individuală. • La începutul sesiunii. înaintea unei revizuiri.Cum poţi fi bun la primirea de feedback Sursa: SABMiller Africa Nu are nici un rost să cerem feedback celorlalţi [clienţi. angajaţi. cerând feedback constant pe viitor cu privire la comentariile primite şi discutate. • Nu încercaţi să vă explicaţi sau să vă apăraţi. faceţi acest lucru. • Dacă este cazul să vă cereţi scuze. – – – . • Puneţi întrebări care să vă ajute să înţelegeţi punctul de vedere al celui care dă feedback ( pe un ton care să încurajeze dezvăluiri ulterioare). Folosiţi feedbackul… • Gândiţi-vă serios la feedback – şi nu doar în legătură cu persoana de la care l-aţi primit. Acceptaţi feedbackul… • Ascultaţi cu atenţie ceea ce se spune. pentru a avea timp să-l analizaţi şi pentru a vă gândi la el [timpul acesta nu trebuie folosit pentru a dezvolta un răspuns sau o apărare]. citiţi-l înainte de sesiunea de feedback. • Angajaţi-vă faţă de dvs. astfel încât să se ajungă la învăţare şi îmbunătăţire.

9. Alegeţi un loc privat. şi arătaţi acest respect. Alegeţi un moment convenababil. 2. 8. Dacă răspunsul reflex este unul emoţional. 6.. Concentraţi-vă pe ceea ce se poate schimba. nu răspundeţi imediat. 5. 4. 7. 5. Trataţi acest curaj cu respectul cuvenit. Asiguraţi-vă că cel care primeşte este gata să asculte ceea ce aveţi de spus. Cum se dă feedback constructiv Cum se primeşte feedback constructiv 1. 2. Daţi feedback cât mai rapid cu putinţă. şi păstraţi o atitudine pozitivă. 3. Bazaţi-vă comentariile pe fapte. . Focalizaţi-vă pe un singur lucru odată. nu pe emoţii. Ascultaţi. Respectaţi feedbackul. 4. 6. şi concentraţi-vă pentru a fi deschis. Fiţi cinstit cu dvs. Rămâneţi calm şi evitaţi orice formă de ripostă. Abordaţi feedbackul ca parte a procesului personal de învăţare. focalizaţi-vă pe adevăr şi pe schimbările posibile. Fiţi la obiect. mai ales unui manager.Sfaturi utile pentru a da şi primi feedback constructiv Sursa: SABMiller Londra Trebuie ştiut că este nevoie de curaj pentru a da feedback cinstit. 10. Spuneţi că vă veţi gândi cu seriozitate şi asiguraţi-vă că discuţia se reia peste o zi sau două. Fiţi de ajutor – daţi feedback în contextul unui parteneriat 1. 3. Solicitaţi cooperarea.

5. Definiţie Procesul prin care folosim rezultatele revizuirii performanţei ca informaţii principale [nu şi unice] pentru deciziile cu privire la revizuirea recompensării anuale.planificarea dezvoltării (IDP) . Cuprins Locul rezultatelor managementului performanţei în procesele cheie legate de personal : .managementul recompensării . regionale şi funcţionale Monitorizarea performanţei prin întâlniri 1:1 şi cu echipa Revizuirea performanţei la jumătatea şi sfârşitul anului Rezultat: Datele de performanţă sunt folosite la deciziile cu privire la recompensă. acesta este considerat un rezultat cheie al procesului de Management al Performanţei. managementul talentului şi planificării dezvoltării personalului. strategiile şi planurile de afacere. dezvoltare individuală & managementul carierei Stabilirea de obiective de echipă şi individuale Deşi nu este considerat un pas în proces.E. Rezultatele procesului de management al performanţei Input: Aspiraţiile.managementul talentului .

Cum? Fiecare organizaţie îşi dezvoltă un proces structurat pentru a transfera nota pentru performanţă la sfârşitul anului şi informaţiile legate de performanţă. printre altele. în decizii cu privire la recompensa pe termen scurt sau lung. pentru deciziile legate de stimulentele pe termen mai lung.Rezultatele procesului de management al performanţei stau la baza a 3 procese cheie cu privire la personal Managementul recompensării Notele primite pentru performanţa la sfârşitul anului stau la baza deciziilor cu privire la creşterile anuale de merit. după caz. Notele primite pentru performanţă sunt transferate în deciziile legate de talente. performanţa este definită ca ‘performanţa în medie şi de-alungul timpului’ [de ex. este cerinţă pentru o avansare ulterioară. revizuirile performanţei la jumătatea şi sfârşitul anului duc la identificarea zonelor de dezvoltare. informaţiile cu privire la performanţă sunt considerate input. care se aplică pe funcţii şidepartamente. Cum? Nevoile de dezvoltare agreate devin parte a Planului de Dezvoltare Individuală [IDP]. Managementul talentului Planificarea dezvoltării [IDP] . şi listele de acoperire/succesiune se folosesc ca input pentru luarea unei decizii. pentru a asigura o investiţie focalizată şi deliberată.b) Altul este atunci când roluri cheie sau oportunităţi specifice de învăţare sunt disponibile. Procesul are ca scop asigurarea faptului că se ţine cont de echitatea internă. După cum se subliniază în Managementul Talentelor. În plus. Cum? Acest lucru se întâmplă în mai multe feluri:a) Unul dintre acestea este revizuirea Talentelor structurată anual. intră în planificarea anuală de Învaţare si Dezvoltare. nu doar cele mai recente note pentru performanţă contează]. factorii de pe piaţă şi aspecte de retenţie a personalului. Pentru a gestiona talentele. Consolidarea IDP-urilor în întreaga organizatie şi pe funcţii. o evidenţă clară a performanţei în roluri anterioare şi actuale. Întâlnirile unu-la-unu.

. dar îl sprijină puternic  Mijloace specifice: acestea au legătură directă şi completă cu procesul de management al performanţei Mijloacele generice sunt: i Performanţa afacerii. Facem diferenţa între:  Mijloace generice: acestea au legătură indirectă cu procesul de management al performanţei.Capitolul F: Mijloace generice Definiţie: Mijloacele sunt definite ca procese şi instrumente. care vor permite implementarea eficace şi durabilitatea în timp a procesului de Management al Performanţei. climatul sau cultura organizaţiei Următoarele pagini includ câte o explicaţie pentru fiecare dintre ele. măsurată prin indicatori ’ ii Comunicarea performanţei afacerii iii Înţelegerea comună a culturii de performanţă inaltă şi de angajament ridicat iv Competenţe de leadership şi management v Viziunea misiunea şi valorile organizatiei vi Sondaje despre eficacitatea.

 Pentru a asigura faptul că angajaţii înţeleg performanţa şi progresul afacerii faţă de aceşti indicatori  Pentru a permite managementul orientat spre de zone de prioritate. la nivelul organizaţiei. a indicatorilor afacerii/funcţiei. sunt identificaţi indicatorii specifici funcţiilor. măsurată prin indicatori (KPI) De a asigura o cunoaştere de către toţi angajaţii. prin aplicarea procesului de management al performanţei. aşa cum sunt ele descrise de Indicatorii cheie de performanţă [indicatorii sunt stabiliţi ca un set de valori măsurabile şi ţinte. . echipelor şi indivizilor. din întreaga afacere. De ce?  Pentru a asigura faptul că angajaţii înţeleg priorităţile şi obiectivele companiei. permiţând indivizilor şi echipelor să se focalizeze pe zonele de importanţă ridicată în executarea strategiei de afaceri.Performanţa afacerii.Mijloace generice Scop F. Acestea stau la baza discuţiilor de strategie şi planificare (care au loc anual).1. pentru o urmărire bi-anuală. a proceselor de guvernare şi de management al riscurilor. Comunicarea indicatorilor oferă un context important pentru managementul focalizat al performanţei. funcţiei. şi performanţa faţă de aceştia. Ce şi cum? La nivelul organizaţiei. care reprezintă acele aspecte din performanţa companiei considerate ca fiind cele mai importante pentru succesul prezent şi viitor]. ca parte a managementului global.

Ce? De obicei. de ex. care modelează cultura şi reiterează strategia. astfel încât să poată fi luate măsuri colective şi individuale. de ex. şi de a percepe cum părţile componente [funcţii.Comunicarea performanţei afacerii De a asigura o organizaţie aliniată. şi legătura dintre rolurile lor şi acestea. indivizi] pot ajuta la modelarea unei organizaţii cu performanţă ridicată. cheie la date de referinţă/evenimente. lansarea viziunii. afirmarea misiunii şi a valorilor. Cum? Comunicare afacerii are loc în diferite formate. care să fie foarte familiarizată cu performanţa afacerii. reprezintă o parte importantă a planului global de comunicare a afacerii [de obicei acesta constă în formularea unui mesaj obligatoriu către publicul.  Actualizări generale despre afacerea mare.  Veştile noi. etc. performanţă a sortimentului. performanţă. dintre care: Faţă în faţă:  În timpul întâlnirilor 1:1  În timpul întâlnirilor cu echipa  În timpul întâlnirilor cu divizia/funcţiile omoloage  Întâlniri de management/leadership  Sesiunii regulate de comunicare ale companiei – de obicei conduse de Preşedinte/Director General şi o parte a echipei de conducere.în timpul anului].  Pentru a asigura faptul că angajaţii sunt foarte familiarizaţi cu felul în care performează afacerea.Mijloace generice Scop F. achiziţii etc. În scris:  Comunicările în scris deliberate.2. De ce?  Pentru a asigura faptul că angajaţii înţeleg obiectivele şi scopurile companiei.  Planuri pentru abordarea performanţei inferioare în zonele cheie. conţinutul comunicării performanţei afacerii include:  Reamintirea temelor şi priorităţilor strategice cheie.  O actualizare a performanţei afacerii faţă de acestea – performanţă financiară. echipe. performanţă de piaţă. .

cel deal doilea se referă la practicile de management şi self-management. Ce este o cultură de performanţă ridicată. Ce este ‘performanţa înaltă ’? Scara de notare descrie diferitele niveluri de performanţă bunăexcelentă faţă de obiective SMART [descrise mai devreme în acest document]. De ce?  Pentru a asigura faptul că performanţa bună este recunoscută şi aplicată de către toţi [la fel şi pentru performanţa care este sub sau depăşeşte aşteptările]  Pentru a modela comportamente în întreaga organizaţie. trăirea valorilor şi modelarea de echipe cu performanţă ridicată. descriind-o. acţiunilor şi rutinelor care conduc această cultură. care să reflecte o cultură definită de performanţa ridicată şi angajament ridicat. Cum creăm o înţelegere comună a culturii dorite? O înţelegere comună a culturii dorite se naşte vorbind despre ea. această cultură descrie o modalitate foarte specifică în care trebuie să se facă lucrurile într-o organizaţie. Aceste dialoguri au loc în mod formal şi informal. pe baza unei înţelegeri comune şi profunde a ceea ce înseamnă performanţa bună şi ceea ce încearcă să modeleze o cultură de performanţă înaltă şi angajament ridicat. Buna performanţă se reflectă în Ce-ul şi Cum-ul. Înţelegerea comună a culturii de performanţă înaltă şi de angajament ridicat De a modela cultura dorită. şi lucrând activ la modelarea ei. care duc la randamente superioare pentru organizaţie. Vezi rezumatul de pe pagina următoare. . Vezi Mijloacul Specific numit ‘Ateliere de calibrare a performanţei’. Cultura dorită trebuie aplicată prin îndrumare şi aplicarea deliberată a comportamentelor.Mijloace generice Scop F. Cum creăm o înţelegere comună a bunei performanţe? Sesiunile regulate de calibrare în cadrul echipei şi între echipe sunt o modalitate de a crea o înţelegere profundă şi unitară a sensului performanţei bune.3. de un angajament ridicat? Făcând referire la cercetarea Gallup.

apoi acţionează  Nu există mulţumirea cu performanţa inferioară  Managementul consecinţelor este eficace...Descrierea culturii de performanţă înaltă şi de angajament ridicat Ce este? Este un loc unde…  Oameni talentaţi stabilesc ţinte provocatoare şi apoi se străduiesc să le depăşească  Oameni talentaţi discută şi decid. ducând la o reiterare continuă a comportamentelor dorite  Există o nemulţumire sănătoasă cu starea de fapt. şi trag în aceeaşi direcţie  Oamenii înfruntă realitatea printr-o căutare continuă a adevărului şi faptelor  Există o eliminare neîncetată a activităţilor care nu adaugă valoare. practici de management. şi procese de luare de decizii.. ducând la o nelinişte pozitivă şi deschidere de a învăţa şi a se schimba  Oameni deosebiţi.simt dorinţa de a străbate acea milă în plus (go the extra mile)  Oameni talentaţi participă la luarea de decizii şi generează un flux constant de idei şi inovaţii de jos în sus. se unesc  Echipele de top ştiu ce fac. pasiune şi plăcere de a muncii. şi o gestionare riguroasă a detaliilor  Există pasiune şi intensitate pozitivă în tot ce fac oamenii  Oameni talentaţi se identifică cu organizaţia. Studiile sugerează că angajamentul angajaţilor este influenţat de 6 factori cheie:  Percepţia pozitivă a importanţei postului  Claritatea aşteptărilor de la postul respectiv  Avansarea în carieră/oportunităţi de îmbunătăţire  Feedback regulat de la superiori şi dialog cu aceştia  Relaţii de calitate bună cu omologii. superiorii şi subalternii  Percepţii pozitive ale culturii şi valorilor organizaţiei . şi experimentează un sentiment de dedicare. aliniat priorităţilor de afacere Pentru detalii suplimentare: Cum se modelează managementul de nivel ridicat? Angajamentul este şi raţional şi emoţional.

Vezi Checklistul de Management al Performanţei pentru Manageri [pagina următoare]. care poate fi utilizat pentru a identifica neajunsurile la acest capitol.pentru a atinge rezultate durabile faţă de zonele cheie prioritare  Pentru a împuternici şi canaliza managerii şi liderii să se dezvolte faţă de lipsurile(golurile) de competenţe identificate  Pentru a accentua importanţa dezvoltării ca factor de retenţie  Pentru a conştientiza cu privire la importanţa abilităţilor de management şi leadership. De ce?  Pentru a îmbunătăţi performanţa şi calibrul managerilor şi liderilor. prin focalizarea asupra felului în care ei conduc. printre care:  Educaţie formală la instituţii acreditate  Training focalizat pe competenţele identificate  Îndrumare  Învăţarea prin acţiune  Sarcini de îndeplinit urmate de şedinţe constructive pentru învăţare (dezbatere) Ce? Programul de Învăţare prin Acţiune al organizaţiei. ca pârghie cheie pentru modelarea culturii dorite Cum? Dezvoltarea abilităţilor de leadership şi management are loc în mai multe feluri. îndrumă şi stabilesc parteneriate cu angajaţii şi echipele din subordine. ca factor cheie pentru succesul afacerii şi ca pârghie cheie pentru crearea unei culturi de performanţă ridicată şi de angajament ridicat. precum şi o varietate de programe de management şi leadership la nivel naţional şi international.Mijloace generice Scop F. dezvoltă. .Competenţele de leadership şi management De a asigura un nivel ridicat de competenţe în calitate de manageri şi lideri.4.

Să vă asiguraţi că feedbackul de la clienţi reprezintă o parte din procesul formal şi informal de revizuire. Să fiţi familiarizat şi competent în ceea ce priveşte procesul de revizuire a obiectivelor. despre performanţa faţă de obiectivele de echipă şi individuale. Să realizaţi revizuiri formale la jumătatea şi sfârşitul anului cu toţi subalternii direcţi pentru evaluarea obiectivelor individuale. Să cunoaşteţi şi să trăiţi valorile organizaţiei şi comportamentele asociate. informale. Să fiţi familiarizat cu zonele strategice de focalizare. după caz. Să înţelegeţi procesul anual de revizuire a recompensei astfel încât să puteţi participa la acesta în mod efectiv . Să organizaţi întâlniri lunare cu echipa. iniţiativele regionale/din departament. Ţineţi evidenţa adecvată a procesului de management al performanţei pentru fiecare angajat. achiziţiile. ca să le puteţi transpune pentru situaţia dumneavoastră şi a membrilor echipei dumneavoastră. Să folosiţi feedbackul de jos în sus pentru a obţine feedback (cel puţin de 2 ori pe an) despre comportamentele şi practicile de management care privesc valorile. Pentru a comunica mereu performanţa şi cultura. conform cerinţelor prezentate. Să asiguraţi comunicare regulată a ‘imaginii mai mari’ către echipa dumneavoastră. conform practicilor adecvate din regiunea sau funcţia dumneavoastră Să purtaţi discuţii continue. şi legătura dintre el şi ciclul de bugetare şi management al performanţei Să participaţi. etc. ca şi context pentru obiective. pentru a revizui în mod informal performanţa echipei faţă de obiective şi pentru a agrea cerinţele de sprijin. Să organizaţi întâlniri 1:1 lunare cu subalternii direcţi. prin întâlniri lunare 1:1 şi cu echipa Pentru a vă gestiona propria performanţă şi cea a echipei dumneavoastră şi subalternilor direcţi. performanţa echipei faţă de plan. Să folosiţi feedbackul de jos în sus în timpul propriei revizuiri a performanţei cu managerul dvs – şi să-l folosiţi la revizuirea performanţei managerilor care vă raportează. să comunicaţi actualizările deciziilor strategice. aşa cum sunt reflectate în obiectivele echipei de top. Să vă asiguraţi că reuşitele superioare sunt recunoscute. Să vă asiguraţi că subalternii direcţi sunt familiarizaţi cu aceste practici. Să înţelegeţi calendarul de planificare a afacerii. trebuie:             Să fiţi familiarizat şi să fiţi bun la practicile de management şi self-management. şi să îi îndrumaţi după caz. trebuie:      Să puteţi comunica planul de afaceri regional sau pe funcţie conform legăturii sale cu echipa dumneavoastră.Checklist de Management al Performanţei pentru Manageri Pentru a oferi o bază strategică şi relevanţă procesului de management al performanţei trebuie:      Să cunoaşteţi viziunea şi misiunea organizaţiei . la dezvoltarea planului global de afaceri pentru funcţia/departamentul/regiunea dumneavoastră. Să vă asiguraţi că s-au stabilit obiective pentru toţi indivizii şi echipe la începutul anului de plan. Să purtaţi discuţii regulate despre valori şi practicile de management şi self-management. pentru a revizui în mod informal performanţa faţă de obiectivele individuale şi pentru a agrea cerinţele de sprijin.

5. SABMiller) Viziunea noastră: Să fim cea mai admirată companie din industria berii la nivel mondial Misiunea noastră: Să deţinem şi să creştem sortimente locale şi internaţionale care să fie prima alegere a clientului Valorile noastre: • • • • • Oamenii noştrii sunt avantajul nostru cel mai durabil Responsabilitatea este clară şi personală Lucrăm şi câştigăm în echipă Ne înţelegem şi ne respectăm clienţii şi consumatorii Reputaţia noastră este indivizibilă Fiecare dintre acestea este sprijinită de un set de comportamente. credinţele şi comportamentele de bază. Viziunea. Misiune şi Valori.sesiuni de evaluare] pentru a asigura familiaritatea  Obiectivele individuale care se focalizează pe dezvoltare personală. îmbrăţişate şi adoptate intern.  Acestea ar trebui conectate la toate modelurile practice de competenţe de management şi leadership. pentru a crea un grad ridicat de înţelegere şi angajament. Misiunea şi Valorile organizaţiei De a explica aspiraţiile. concepute de a prezenta echipelor acest conţinut. şi pentru a identifica punctele forte şi slabe ale echipelor şi ale indivizilor. ce nu se negociază  . astfel încât aceasta să aibă cultura necesară de a performa superior şi în mod durabil. ar trebui să facă referire [după caz] la valorile specifice şi/sau la comportamentele care le stau la bază care necesită atenţie. Vezi: Valorile şi Comportamentele asociate [pagina următoare] Prin atelierele pe Viziune. Cum se integrează acestea? De ce?     Pentru a unifica organizaţia prin formularea şi instituţionalizarea viziunii. care. Ce? (Ex.Mijloace generice Scop F. vor modela organizaţia. (*)  Prin includerea acestui conţinut în programe regulate pentru nou sosiţi Prin includerea acestui conţinut în toate materialele conexe [de ex. Training pe Managemtul Performanţei. misiunii şi valorilor ei Pentru a încuraja o credinţă puternică şi o dedicare pentru a trăi comportamentele ce stau la baza lor Pentru a crea o răspândire astfel încât misiunea. viziunea şi valorile să pătrundă în toate conversaţiile şi interfeţele Pentru a crea un limbaj comun când discută colegi din aceeaşi organizaţie. pentru a asigura discuţii deliberate faţă de aceste cerinţe culturale. Acestea ar trebui discutate şi revizuite ca parte a întâlnirilor 1:1 şi a revizuirilor performanţei.

încurajăm camaraderia şi simţul umorului Ne înţelegem şi respectăm clienţii şi consumatorii .răsplătim comunităţile locale în care activăm .cerem şi sprijinim self-management-ul Lucrăm şi reuşim în echipă .construim relaţii durabile.aspirăm la oferirea de alegeri preferate ale produselor şi serviciilor .inovăm şi conducem într-o lume în schimbare Reputaţia noastră este indivizibilă .suntem corecţi cu privire la performanţă .ne construim reputaţia pe termen lung .obiectivele şi ţintele noastre sunt unitare şi formulate clar .suntem întotdeauna interesaţi de nevoile şi părerile clienţilor .suntem corecţi şi etici în toate afacerile noastre . bazate pe încredere .reputaţia noastră se bazează pe acţiunile şi afirmaţiile fiecărui angajat . cât şi pe angajamentul emoţional .dezvoltăm şi împărtăşim activ cunoştinţele în cadrul grupului .contează performanţa Responsabilitatea este clară şi personală .încurajăm încrederea şi integritatea relaţiilor interne .punem valoare pe diversitate şi o încurajăm .echilibrăm în mod conştient interesele locale cu cele ale grupului .selectăm şi dezvoltăm oamenii pe termen lung .punem preţ atât pe rigoarea intelectuală.Valorile SABMiller şi comportamentele asociate Angajaţii noştri sunt avantajul nostru de durată .încurajăm managementul descentralizat şi exercitarea maximă a autonomiei locale .calibrul şi dedicarea oamenilor noştri ne diferenţiază .

de obicei. faţă de sute de acţiuni cu impact redus care necesită coordonare şi aglomerează afacerea  Planurile bune de acţiune sunt monitorizate în mod regulat. astfel încât rezultatele să poată fi comparate şi urmărite de la un an la altul. ci se concentrează asupra cauzelor de bază  O înţelegere bună evidenţiază o listă scurtă de goluri obligatorii. . nu mai abordează simptomele. Sondajele sunt. Pentru a oferi un instrument de diagnostic care poate fi folosit pentru a urmări modificările climatului. Sondaje despre eficacitate. Cum se evaluează acestea? De ce?    Pentru a produce informaţii utile despre climatul. Practica bună este ca acestea să aibă loc astfel încât să poată sta la baza stabilirii obiectivelor anuale. de ex. eficacităţii şi/sau culturii organizaţiei Pentru a identifica aspectele din organizaţie care necesită acţiuni şi intervenţii specifice. repetate în fiecare an. focalizate. dar nu există o cerere obligatorie în această privinţă. comparabil în timp.6. puterea şi impactul său constau în 2 aspecte: [a] Rezultă înţelegerea profundă a organizaţiei :  Focalizarea înţelegerii pe adevărata cauzalitate a aspectelor identificate. la un anumit moment dat . de obicei. realizate in aceeaşi perioadă a anului calendaristic. Acest lucru duce la alegerea acţiunilor cu importanţă ridicată faţă de zonele specifice de focalizare. climatul şi cultura afacerii.Mijloace generice Scop F. Sondajele sunt. Ce?    Fiecare organizaţie are propriul sondaj şi acesta are loc la momente adecvate calendarelor locale. climatul sau cultura organizaţiei Scopul acestor sondaje este de a monitoriza şi urmări sănătatea. Presupunând că sondajul este bine conceput şi că îndeplineşte un obiectiv strategic sau cultural cheie. [b] Identificarea acţiunilor cu importanţă ridicată :  Planurile bune de acţiune ar trebui să includă o listă scurtă de acţiuni puternice. folosind un mecanism unic. care pot fi umplute printr-un efort colectiv. şi sunt incluse în obiective de echipă şi individuale adecvate. eficacitatea şi/sau cultura organizaţiei.

Facem diferenţa între:  Mijloace generice: aceste au legătură indirectă cu procesul de management al performanţei.şi revizuire a selfrecompensei management Mecanisme de Planuri de feedback dezvoltare pe performanţă individuală şi comportamente Următoarele pagini includ câte o explicaţie de câte o pagină pentru fiecare dintre ele. dar îl sprijină puternic  Mijloace specifice: aceste au legătură directă şi completă cu procesul de management al performanţei Mijloace specifice sunt: i Scara de notare a performanţei ii Materiale de training şi formulare iii Ateliere de calibrare a performanţei iv Campionii PM v vi vii Procesul de consiliere a performanţei viii ix x PM la nivel local/ Calendare PM Practici de Ghiduri de management . . care vor permite implementarea eficace şi durabilitatea în timp a procesului de Management al Performanţei.Capitolul G: Mijloace specifice Definiţie: Mijloacele sunt definite ca procese şi instrumente.

etc. diagrama].1. care se foloseşte în timpul revizuirilor de la jumătatea şi sfârşitul anului. ale poziţiei şi obiectivelor pe parte de Ce şi Cum. ale poziţiei şi obiectivelor pe parte de Ce şi Cum. Ce? Se recomandă o Scară de notare cu 6 puncte [v. pe baza rezultatelor cu privire la priorităţile strategice sau ale funcţiei  Pentru a utiliza o scară de notare comună. Niveluri de performanţă 4 bună 3 Performanţă individuală îndeplineşte complet aşteptările. stimulente pe termen scurt şi lung.] 6 5 superioară Performanţa individuală depăşeşte constant cerinţele clientului. cum-ul]  o revizuire a performanţei din întregul an [se evită aspectele cele mai la îndemână]  o abordare a corectitudinii interne. Cum? Procesul de notare necesită:  o revizuire atentă a angajatului. poziţiei şi obiectivelor. promovări şi transferuri. Ce-ul şi Cum-ul sunt atinse din punct de vedere al cerinţelor clientului. Scara de notare a performanţei De a folosi o scară de notare a performanţei concepută special şi înţeleasă de către toţi. ca input pentru deciziile cu privire la creşterile de merit. Performanţă individuală îndeplineşte complet aşteptările şi depăşeşte ocazional cerinţele clientului. şi de aici revizuirea notelor subalternilor direcţi de către manager  o abordare a eforturilor de calibrare între echipe [ vezi: ‘Ateliere de Calibrare a Performanţei’-cap. Performanţă individuală nu îndeplineşte constant aşteptările pe parte de Ce şi Cum pentru respectarea cerinţelor clientului.Mijloace specifice Scop G. poziţiei şi obiectivelor. oportunităţi de învăţare şi dezvoltare. poziţiei şi obiectivelor.3. Performanţă individuală îndeplineşte complet aşteptările şi depăşeşte frecvent cerinţele clientului. prin aceasta modelându-se o cultură a performanţei ridicate. cu ajutorul căreia să diferenţiem nivelurile de performanţă din întreaga organizaţie. Performanţă individuală nu îndeplineşte complet aşteptările. a performanţei faţă de obiectiv [ceul. G. pe parcursul perioadei revizuite  Pentru a revizui în mod obiectiv performanţa angajatului. pentru a reflecta şi rezuma discuţia despre revizuirea performanţei într-o notă globală. ale poziţiei şi obiectivelor pe parte de Ce şi Cum. . 2 Niveluri de performanţă inferioară 1 Nu se aplică angajaţilor prea noi pentru a fi evaluaţi. Este nevoie de îmbunătăţire pentru a atinge Ce-ul şi Cum-ul din punct de vedere al cerinţelor clientului. Niveluri de performanţă De ce?  Pentru a evalua în mod sistematic performanţa indivizilor faţă de obiective.

pentru a uşura implementarea la nivel particular De a oferi formulare standard. pentru a ţine în viaţă procesul de orientare spre cultură Împărtăşirea de bune practici de Management al Performanţei între indivizi.Mijloace specifice Scop De ce?  G. Managementul Performanţei: Prezentare [incl. În plus.managerii şi angajaţii din zonele cheie asociate procesului de Management al Performanţei.  Ce? Procesului de Management al Performanţei este. în sine. echipe. care să reflecte procesul şi spiritul managementului performanţei Planurile anuale de training ar trebui să sprijine întotdeauna: Introducerea deliberată a Managementului Performanţei pentru cei nou angajaţi Cursul de reîmprospătare pe Managementui Performanţei pentru angajaţii existenţi. 5. Trainingul şi îndrumarea sunt foarte folositoare campionilor locali de management al performanţei şi facilitatorilor. Materiale de training şi formulare [vezi lista pe pagina următoare] De a construi o capabilitate profundă [competenţă şi capacitate] printre Campionii Managementului Performanţei. 3. 6. un instrument de îndrumare şi training. din punctul de vedere al spiritului şi procesului De a oferi module flexibile. şi pentru a asigura aplicarea principiilor care o fundamentează prin folosirea unor formulare comune. 7. 4. funcţii şi ţări prin exemplele din materialele de training. Cum?   Pentru a asigura materiale de training care vor ajuta managerii şi angajaţii să trăiască procesul de Management al Performanţei.2. 2. Practica bună este ca trainingul de PM să nu fie făcut de cei din HR. Informaţii despre cultură şi testul de cultură] Stabilirea obiectivelor Întâlniri unu-la-unu Revizuirile performanţei Feedback de la clienţi Calibrarea performanţei Practici de management şi self-management Aceste module trebuie adaptate pentru utilizarea la nivel particular. Poziţionarea liderilor de afacere ca experţi în managementul performanţei. . trebuie dezvoltate 7 module pe: 1.

5. 3. informaţii despre cultură şi testul de cultură] Stabilirea de obiective Întâlnirile unu-la-unu Revizuirile performanţei Feedback de la clienţi Calibrarea performanţei Practici de management şi self-management Şapte formulare de management al performanţei 1. Formularul de obiective de echipă şi individuale Matricea rolurilor în echipă Formularul pentru actualizarea obiectivelor înainte de întâlnirile 1:1 Formularul pentru obţinerea feedbackului de la client Formularul pentru obţinerea feedbackului de jos în sus Formularul de revizuire a performanţei Formularul pentru planul de îmbunătăţire a performanţei . 6. 6. 4. 2. 3. 7. 2. Managementul Performanţei: o prezentare [incl.Modulele de training şi formularele de management al performanţei Şapte module de training (recomandare) 1. 4. 7. 5.

fiecare membru al echipei poartă discuţii cu 1-2 membri ai altei echipe despre performanţa actuală [Ce-ul şi Cum-ul]. Aceasta generează o înţelegere comună cu privire la performanta echipei/indivizilor. Se foloseşte ca instrument pentru crearea unei înţelegeri comune a ‘bunei performanţe’. Ateliere [sau procese] de calibrare a performanţei De a duce la o gândire din ce în ce mai omogenă şi mai consecventă.Mijloace specifice Scop G. deoarece acest lucru va induce părerea că managerii nu au puterea de a agrea notele.  Este facilitat de către un reprezentant HR. şi că acestea ar putea fi emanaţia procesului de calibrare. pentru a asigura conversaţii profunde despre note. Vezi: Prezentarea ‘Calibrarea: Ce este/Ce nu este’ [pagina următoare] . a procesului de management al performanţei şi modelarea unei culturi a performanţei. În acest timp. de-alungul întregului an. prin adăugarea unui element pe agenda obişnuită de lucru. real. trebuie să construim o înţelegere comună a bunei performanţe între manageri. faţă de obiective şi nota obţinută în prezent.3. Cum? Procesul ia forma unei sesiuni de îndrumare din partea managerului. al fiecărei note de pe scara de 6 puncte. şi oferă şansa de a alinia într-adevăr sensul aplicat.  Buna practică este de a calibra prin întâlniri regulate cu echipa. Ce? Atelierele de calibrare a performanţei au fost concepute şi introduse ca o necesitate a uniformizării si echilibrării notelor de evaluare între diferitele compartimente ale organizaţiei. pentru a crea gândirea echilibrată necesară. sau de un Campion al Managementului Performanţei  Încadrarea în timp este importantă: aceste sesiuni de calibrare nu ar trebui să aibă loc anterior sau în timpul perioadelor de revizuire. element fundamental pentru cultura dorită şi pentru aplicarea optimă a procesului de management al performanţei. De ce?  Pentru a permite o aplicare cu impact ridicat. cu privire la standardele de performanţă în echipe şi funcţii.

Un proces care să focalizeze doar pe performanţă. Un proces care elimină nevoia ca managerii să folosească o judecată şi integritate adecvate. şi de la niveluri diferite. Ceva care se referă doar la ciclul de revizuire a performanţei.Atelierele de calibrare a performanţei Despre procesul de calibrare… Ce este Un proces care ar trebui să ducă la o gândire comună şi consecventă cu privire la standardele de performanţă. şi să ţină cont cu atenţie de ‘ce’ şi ‘cum’. . cu privire la performanţa individuală. Un proces care ar trebui să sprijine o comunicare din ce în ce mai consecventă între manageri şi angajaţi. printr-un proces de notare forţat Un cadru pentru ca managerii să discute nevoile de dezvoltare a carierei sau potenţialul viitor Un proces care are loc în afara sferei responsabilităţii managerilor de a da feedback indivizilor cu privire la performanţa lor. împărtăşesc aceeaşi înţelegere a diverselor note de performanţă şi le aplică în mod consecvent. şi are loc anterior revizuirilor. Procesul nu are ca scop o curbă de distribuţie normală. Un proces care să provoace managerii să se gândească la performanţa individuală într-un mod cu adevărat diferenţiat. Cum vom şti dacă procesul de calibrare a funcţionat? Când manegeri cu viziuni diferite. Un proces care să genereze o corectitudine crescândă cu privire la aplicarea notelor de performanţă. Un proces care ar putea/ar trebui să aibă loc în orice moment al anului (asigurând o gândire consecventă în mod continuu) Ce nu este Un proces care forţează consensul părerilor managerilor cu privire la performanţa individuală.

eficace.Apectelor de rezolvare a problemelor comune . organizarea de întâlniri 1:1. Cum se aleg Campionii Performanţei [pentru implementare şi/sau reînnoire]? Campionii trebuie să fie:  Pasionaţi de Ce-ul şi Cum-ul managementului performanţei  Competenţi în diverse aspecte. care se constituie în obiective individuale ale Championilor:  Facilitează  Leaderi prin exemplu  Acţionează ca o conştiinţă  Măsoară  Educă Vezi: Următoarea pagină cu modelul “Flame” Buna practică: La implementare şi/sau reînnoirea PM. sau să împământenească fenomenul de ‘campion’ în rolul managerilor de linie. pentru a crea indivizi şi echipe care să fie foarte familiarizaţi cu procesul de management al performanţei şi aplicaţiile sale strategice şi culturale b)Pentru menţinere şi/sau ancorare  Pentru a introduce rolul de campion în responsabilităţile managerilor Ce fac Campionii? Rolul este definit prin modelul FLAME.Mijloace specifice Scop G. care să faciliteze implementarea procesului de management al performanţei Pentru a focaliza campionii pe anumite echipe/funcţii din organizaţie. să faciliteze implementarea sau reînnoirea procesului. inclusiv stabilirea de obiective.Instrumentelor noi . înţelegerea sistemului de notare a performanţei. Campionii Managementului Performanţei De a mobiliza un grup de campioni aleşi cu atenţie. etc. omologii şi membrii echipei  Abili la comunicare şi facilitare De ce? a)Pentru implementare şi/sau reînnoire Pentru a selecta şi mobiliza un grup de agenţi ai schimbării.4. pentru a fi menţinut şi ancorat. cu diferite funcţii în cadrul organizaţiei.  Performeri buni  Credibili şi capabili de a-şi influenţa liderii.Bunelor practici . odată ce procesul a fost implementat. este benefică din punct de vedere al împărtăşirii: . folosirea forumurilor de Campionii Performanţei (semestrial).

Abordaţi-le.Rolul campionilor de management al performanţei – modelul FLAME Facilitate (facilitaţi) Focalizaţi grupul pe aspectele diverse ale managementului performanţei Sesiuni de stabilire a obiectivelor de echipă – vizibilitate. formele corecte – faceţi-o şi fiţi primul Faceţi totul distractiv – nu ar trebui să fie o implementare seacă. citiţi şi distribuiţi articole despre managementul performanţei şi cultura performanţei Lead by example (conduceţi prin exemplu) Act as a conscience (acţionaţi ca o conştiinţă) Measure (Măsuraţi) Educate (Educaţi) . sau dacă este mai potrivit. sau în alte ocazii. co-facilitează Coordonaţi discuţii legate de managementul performanţei/sondaje şi sesiuni de planificare Asiguraţi sărbătorirea şi distracţia Trăiţi practicile de management şi self-management Jucaţi un rol puternic de conştiinţă la nivel de leadership Folosiţi limbajul adecvat. Fiţi custodele sondajului de management al performanţei şi asiguraţi-vă că se iau măsurile adecvate pentru a îmbunătăţi notele din zonele alese Verificaţi respectarea calendarului Derulaţi training cu echipa şi îndrumare pe parte de stabilire de obiective Derulaţi training cu echipa şi îndrumare pe parte de revizuiri ale performanţei Faceţi prezentări despre managementul performanţei la programele introductive (nou angajaţi) Asiguraţi-vă că nou veniţii în departament sunt instruiţi corect cu privire la MP Identificaţi activ. întâlnirilor 1:1 şi revizuirilor performanţei Identificaţi comportamentele şi practicile ne-aliniate. ridicaţi-le în faţa Şefului de Departament. practicile de management şi self-management. mecanică Păstraţi managementul performanţei în toate agendele de lucru Conduceţi spre aderarea la Calendarul de management al performanţei Ţineţi în viaţă valorile. prin exemplu şi prin intervenţii Creaţi disconfort dacă clienţii dvs nu se ridică la înălţimea aşteptărilor Faceţi verificări aleatorii asupra existenţei şi calităţii obiectivelor.

care performează la un nivel ridicat. în timp. Facă în aşa fel încât obiectivele de echipă extinse şi priorităţile să aibă sens şi să comunice cum se aliniează ele la afacere 2. Îmbunătăţească continuu modul în care lucrează şi învaţă 6. faţă de practicile de management definite – în timpul întâlnirilor 1:1 şi revizuirilor. va crea şi susţine cultura dorită. este important să asigurăm practici bune de management şi self-management în mod constant… Clarificaţi faptul că acestea sunt aşteptate de la toţi managerii şi toţi angajaţii lor. Realizeze şi comunice auto-revizuiri riguroase ale propriei performanţe 10. Recunoască / abordeze performanţa în mod adecvat 8. iar implicarea lor să ducă la încurajare şi sprijin.asumându-şi responsabilitatea personală şi implicându-se activ pentru a asigura performanţă şi impact. prin includerea lor în obiectivele individuale pentru revizuirea formală şi informală. cinstite. Stabilească obiective în mod angajant şi participativ prin care indivizii şi echipele să fie corelaţi cu priorităţile strategice 3. Caute activ oportunităţi de auto-dezvoltare . ghidare şi îndrumare prin întâlnirile unu-la-unu 10. în acelaşi timp. energică 7.  Pentru a asigura faptul că toţi angajaţii crează un climat al performanţei ridicate. Şi să exprime o abordare pozitivă. Demareze discuţii regulate. Se orienteze activ spre obiectivele afacerii şi priorităţile care le afectează rolurile 2. Să crească şi să stimuleze calitatea rezultatelor şi să asigure îmbunătăţirea continuă 6. Se bucure şi să îmbrăţişeze rolurile şi provocările lor. Ce? Practici de management Toţi managerii ar trebui să : 1.5. Vezi: Materialele de training pe practici de management şi self-management Formularul de feedback de jos în sus din Mijlocul Specific ‘Materiale de training şi formulare’ De ce?  Pentru a asigura faptul că toţi managerii crează un climat optim pentru angajaţi şi echipe. Creeze un climat al performanţei de succes şi al unei implicări şi unui angajament la nivel ridicat 7. Ofere feedback regulat. Stabilească şi să angreeze obiectivele individuale cu managerii şi clienţii 3. Îşi sprijine echipa la atingerea obiectivelor 8. Realizeze revizuiri corecte. Practicile de management şi self-management De a formula un set de practici care cer ca toţi managerii şi angajaţii să se comporte astfel încât să se asigure implementarea eficace a procesului de management al performanţei şi care. Se implice zilnic în mod pozitiv şi productiv 5. Includeţi-le în trainingul pentru manageri şi angajaţi şi daţi-le un profil Asiguraţi-vă că managerii solictă feedback de jos în sus de la angajaţi. în ambele sensuri 9. deliberate despre performanţa faţă de obiective 9.Mijloace specifice Scop G. Afle cerinţele clienţilor şi să ceară permanent feedback cu privire la nivelurile de mulţumire ale clienţilor 4. Cum? Pentru a modela şi susţine o cultură a performanţei ridicate. Sprijine performanţa zilnică a tuturor indivizilor 5. Menţină un contact regulat şi cu sens cu clienţii pentru a asigura relvanţa şi calitatea obiectivelor şi a performanţei 4. în aceaşi direcţie şi cu aceaşi claritate. Dezvolte şi să extindă angajaţii şi să ofere în mod deliberat oportunităţi de dezvoltare Practici de Self Management Toţi angajaţii ar trebui să : 1.

Mijloace specifice Scop

G.6. Ghidul de revizuire a recompensei
De a asigura faptul că se analizează cu atenţie performanţa, ceea ce reprezintă un input cheie în timpul proceselor anuale de revizuire a recompensei, pentru a oferi mesaje corecte şi aplicabile conform diferitelor niveluri de performanţă. Cum? Sub îndrumarea managerilor de HR din organizaţie, managerii de recompensă hotărăsc Ghidul de revizuire a recompensei. Acesta este semnat, folosindu-se protocolul adoptat de organizaţie. Ghidul ţine cont de:  Ghidul global de remunerare din organizaţie  Bugetele organizaţiei  Performanţa afacerii  Tendinţele salariilor din piaţă şi alţi factori pertinenţi  Nevoia de a compensa şi reţine performerii buni  Nevoia de a reţine şi recompensa talentul de top

De ce?  Pentru a asigura consecvenţa între indivizi, echipe şi funcţii şi legătura dintre performanţă şi elementele de plată, în timpul proceselor anuale de revizuire a recompensei.  Pentru a ne asigura că aplicăm procesul de transmitere a mesajelor către indivizi, în cadrul revizuirilor performanţei de la sfârşitul anului, cu decizii adecvate legate de recompensă, ţinând cont, de asemenea, de alte aspecte (de ex. riscurile de retenţie, factorii pieţei etc.) Ce? Ghidul acoperă:  Paşii specifici din proces, pentru ca managerii să decidă diferitele elemente legate de recompensa pe termen lung şi scurt, pe baza abordării atente a notelor de performanţă şi informaţiilor de performanţă conexe  Procese specifice pentru verificarea echităţii interne între echipe şi funcţii, ca urmarea a inputului managerial  Rolul specific al managerilor HR cu privire la diferitele funcţii, pentru a se asigura că procesul este aplicat într-un mod corect, consecvent şi echitabil  Documentaţia şi formularea agreată, pentru a da feedback angajaţilor, astfel încât să se facă legătura între deciziile cu privire la plată şi notele şi rezultatele de performanţă

Mijloace specifice Scop

G.7. Procesul de consiliere al performanţei
De a declanşa un proces deliberat [o mini-intervenţie] între manager şi angajat, cu scopul de a aborda performanţa inferioară pe parte de Ce şi/sau Cum, prin identificarea rezultatelor pe termen scurt care vor fi atinse şi prin oferirea sprijinuluiadecvat. Rezultatul acestui proces este determinat de răspunsul la procesul de consiliere, aşa cum este el reflectat în performanţă. Cum? Paşii specifici care vor fi urmaţi:  Stabilirea motivelor pentru performanţa inferioară actuală  Stabilirea şi înregistrarea în scris a rezultatelor de atins pe termen scurt  Oferirea sprijinului necesar  Monitorizarea şi înregistrarea în scris a progresului în mod frecvent [de obicei, mai des decât o dată pe lună deoarece aceasta este o variantă mai intensă a procesului obişnuit de management al performanţei]

De ce? Pentru a interveni când se identifică performanţă inferioară pe parte de Ce şi Cum, mai ales când această performanţă inferioară se repetă. Ce? Două sau mai multe note consecutive de 1 sau 2 trebuie luate în serios în organizaţie. Când acest lucru se întâmplă, şi după ce se analizează complet factorii de context, procesul de consiliere a performanţei este declanşat. Acesta este la bază un proces de manageriere şi consiliere pe termen scurt, care are loc în cadrul legal al afacerii. Rezultatul acestui proces poate fi:  Performanţă îmbunătăţită în cadrul rolului şi, drept urmare, o încredere reînnoită a managementului că angajatul poate adăuga valoare rolului său  Determinarea faptului dacă există o potrivire cu rolul, şi încercarea de a asigura roluri alternative, după caz. Dacă nu există alternative potrivite, următorul pas este de a conveni asupra condiţiilor de încheiere a relaţiilor.

Vezi următoarele pagini pentru:  Mai multe informaţii cu privire la procesul tipic de consiliere  Un formular recomandat pentru planul de îmbunătăţire a performanţei Procesul şi formularul trebuie adaptat conform liniilor directoare legale din organizaţie.

Procesul de consiliere a performanţei
Abordarea performanţei slabe (ghid)
• • • • • • •
Întâlniţi-vă cu angajatul pentru a demara procesul de consiliere a performanţei Descrieţi problema şi colectaţi informaţii cu privire la cauzele de bază [ascultaţi activ şi notaţi-vă] Formulaţi acţiunile corective care sunt necesare şi includeţi-le în Planul de îmbunătăţire a performanţei Agreaţi rezultatele specifice pe termen scurt care vor fi atinse, conform ariei de competenţe şi nivelului rolului Fiţi clari cu privire la cerinţele de sprijin şi agreaţi-le, după caz Programaţi întâlniri de revizuire regulate [de ex. la fiecare 2 săptămâni] Înregistraţi în scris toate cele de mai sus, inclusiv un plan de îmbunătăţire a performanţei cu termene urgente, dar realiste

Prima întâlnire pentru Prima întâlnire pentru aa dezvolta un plan de dezvolta un plan de îmbunătăţire aa îmbunătăţire performanţei performanţei

Întâlniri de follow-up Întâlniri de follow-up pentru aa revizui pentru revizui progresul faţă de progresul faţă de planul de îmbunătăţire planul de îmbunătăţire aa performanţei performanţei

• Revizuiţi progresul faţă de fiecare rezultat specific [aşa cum se defineşte în plan] • Daţi feedback sincer şi corect pentru progresul angajatului [pozitiv şi negativ] • Dacă întâlnirile au un rezultat pozitiv, şi există din nou încrederea că angajatul poate adăuga valoare în rolul său
actual, confirmaţi angajatului că procesul obişnuit de management al performanţei va fi reluat [de ex. procesul de consiliere a performanţei a luat sfârşit şi a funcţionat bine]

• Dacă rezultatele întâlnirilor de revizuire arată o îmbunătăţire nesatisfăcătoare, asiguraţi implicarea adecvată a
departamentelor de HR şi Juridic pentru a discuta paşii următori

• Conform cerinţelor şi informaţiilor ale departamentelor de HR şi Juridc, întâlniţi-vă cu angajatul pentru a-i confirma Dacă îmbunătăţirea Dacă îmbunătăţirea este insuficientă: este insuficientă: Încheiere şi discuţiile Încheiere şi discuţiile care decurg de aici care decurg de aici
faptul că procesul de consiliere a performanţei nu a dus la rezultatele scontate, şi că rolurile alternative [după caz] vor fi abordate. Înregistraţi în scris răspunsurile, după caz.

• Explicaţi că, în cazul în care nu sunt disponibile roluri alternative, următoarea opţiune va fi încheierea relaţiilor. Folosiţi
limbaj direct, pentru a exprima caracterul serios al situaţiei

• Înregistraţi în scris această discuţie. • Cătutaţi roluri alternative. Dacă există o alternativă adecvată, oferiţi-o angajatului şi acţionaţi conform liniilor directoare
ale departamentului de HR

• În cazul în care nu există roluri alternative, treceţi la încheierea relaţiilor conform liniilor directoare ale departamentelor
de HR şi Juridic.

2 [data: . pentru a agrea cerinţele de calitate pentru activitate – şi confirmaţi-mi în scris [manager] Completaţi o analiză a factorilor de retenţie slabă printre managerii din grupul de clienţi Prezentaţi-mi constatările timpurii pentru a le discuta şi sprijini Prezentaţi constatările liderului. apoi echipei de leadership din grupul de clienţi în 2 săptămâni [data:…....] La sfârşitul săpt.] La sfârşitul săpt.Formular: Plan de îmbunătăţire a performanţei Sursa: SABMiller Africa şi Asia Vezi exemplu de conţinut Obiective de îmbunătăţire a performanţei Identificarea cauzelor de retenţie slabă a managerilor.] . 3 [data: .. prin apropierea de oameni şi probleme de climat în grupul de clienţi Paşi specifici ce vor fi adoptaţi Încadrarea în timp ASAP (cât mai rapid cu putinţă) Cum vom determina/identifica îmbunătăţirile? Analiza retenţiei talentelor completată până la sfârşitul lui februarie Feedback pozitiv primit de la liderul grupului de clienţi Credibilitate crescută ca partener pe baza unor rezultate fiabile. liderul funcţiei... de bună calitate Stabilirea unei întâlniri cu GB..

Mecanismele de feedback pentru performanţă şi comportamente De a asigura faptul că feedbackul adecvat este oferit cu privire la performanţă şi comportamente. Observaţi că formularele de feedack de jos în sus pot fi adaptate pentru a fi folosite de omologi.auto-revizuirile sunt necesare ca parte a revizuirilor performanţei  Feedback de la manager – aceasta este parte a revizuirilor performanţei  Feedback de la angajaţi – Formularele de feedback de jos în sus sunt parte a revizuirilor performanţei Cea de-a 4-a zonă de evaluare a omologilor nu este mandatată. primele 3 sunt părţi ale procesului de management al performanţei:  Feedback propriu . De ce?  Pentru a genera mecanisme de feedback. care să conştientizeze cu privire la aspectele importante legate de Ce-ul şi Cum-ul performanţei. şi nu se recomandă nici un instrument special.8. Ce? Termenul de feedback la 360 de grade (360 Degree feedback) se foloseşte adesea pentru a descrie o combinaţie a următoarelor 4 surse de feedback: 360 Degree Assessment 25% 25% 25% 25% SELF-ASSESSMENT UPWARD FEEDBACK DOWNWARD FEEDBACK PEER FEEDBACK Vezi formularul de feedback de jos în sus.Mijloace specifice Scop G. . astfel încât să se modeleze o cultură a performanţei ridicate Cum? Cu privire la cele 4 surse de feedback.

pentru a-şi îmbunătăţi performanţa în activitate.9. pentru a maximiza impactul pozitiv al performanţei individuale. Planuri de dezvoltare individuală Angajaţilor li se solicită să aibă un plan de dezvoltare individuală pentru a accentua punctele forte şi talentele individuale şi pentru a-şi dezvolta abilităţi noi. Cum? Procesul de dezvoltare a IDP necesită 3 input-uri:  Înţelegerea cerinţelor afacerii  Înţelegerea aspiraţiilor individuale. pentru a se asigura că este folosit în mod continuu.Mijloace specifice Scop G. în mod ideal. şi ar trebui revizuit periodic. dar trebuie avut grijă pentru a se asigura oportunităţi de învăţare semnificative şi cu impact ridicat. cursuri] nu sunt excluse. Trainingul şi educaţia formală [de ex. Impactul soluţiilor de învăţare trebuie discutat. date fiind resursele disponibile. direcţie şi aliniere. şi. se întâlneşte cu managerul său pentru a se pune de acord cu privire la conţinut. Ce?  Discuţia despre dezvoltarea individuală este o interacţiune ce are ca rezultat identificarea şi agrearea nevoilor de dezvoltare ale angajatului  Planul individual constă în soluţii de învăţare pentru golurile (lipsurile) identificate. De ce? Demarăm discuţii despre dezvoltarea individuală. Formatul poate fi diferit şi scopul este de a dezvolta şi îmbunătăţi anumite abilităţi. cât şi nevoilor individului După ce angajatul schiţează IDP. pentru a:  Oferi angajatului oportunitatea de a se implica împreună cu managerul pe nevoi specifice de dezvoltare cu privire la performanţa în rolul actual sau în conformitate cu aspiraţia de carieră agreată.  Oferi organizaţiei [prin manager] oportunitatea de a evalua golurile (lipsurile) din abilităţi şi să elaboreze planuri adecvate pentru a elabora capabilităţile organizaţionale dorite. proces care duce la planuri de dezvoltare individuale. Oportunităţile de dezvoltare ar trebui bazate pe metode multiple. IDP-ul trebuie să fie realist. . pe experienţă. aşa cum sunt explorate în timpul discuţiilor despre carieră  O analiză a punctelor forte individuale şi zonelor de dezvoltare. care se adresează atât nevoilor organizaţiei.

Rezumatul Miller’s al calendarului propriu de management al performanţei . managementul recompensei.Mijloace specifice Scop G. Managementul performanţei /Calendarele PM De a asigura faptul că pregătim şi planificăm evenimentele de resurse umane în mod proactiv [cu privire la managementul performanţei. etc. conform calendarului afacerii intregii organizatii.] în timpul anului. Exemple: 1. managementul talentului.10.

) Comitetul lunar de coordonare a talentelor (TCC) Întâlnirile 1:1 de rutină. feedback şi planificarea pe departament şi pe organizaţie. Revizuiri ale performanţei la jumătatea anului încheiate pentru toţi angajaţii până la sfârşitul lui noiembrie Notarea performanţei şi formularele încărcate în Authoria până la 30 noiembrie Comunicarea elementelor de acţiune din People Balance Sheet (PBS) Stabilirea bugetului (folosind datele din PBS de ex. pentru planificarea T & D etc. Discuţii despre dezvoltarea carierei şi IDP-uri dezvoltate până în iulie (întâlnirile 1:1 din iunie sau iulie ar trebui folosite pentru discuţia dezvoltării carierei ). anterior stabilirii obiectivelor. şi încheiată până la sfârşitul lui aprilie Comitetul lunar de coordonare a talentelor (TCC) Semestrul 2: Julie – Septembrie Semestrul 3: Octombrie – Decembrie Semestrul 4: Ianuarie – Martie . Actualizarea People Balance Sheet anual. Stabilirea obiectivelor Revizuirile performanţei la sfârşit de an demarată.2. Calendarul de Management al angajaţilor SABMiller Corporate Office’s F09(2009) Semestrul Semestrul 1: Aprilie – Iunie Evenimente cheie Stabilirea obiectivelor încheiată pentru toate echipele şi indivizii până la sfârşitul lui aprilie Revizuirile performanţei la sfârşit de an încheiate până la sfârşitul lui aprilie Notarea performanţei şi formularele încărcate în Authoria până la 15 Mai Sesiuni de calibrare încheiate până la sfârşitul lui martie Revizuirea recompensei încheiată până la sfârşitul lui iunie Întâlnirile 1:1 de rutină Revizuirea anuală a remuneraţiei demarată în mai Discuţii despre dezvoltarea carierei şi IDP-uri dezvoltate până în iulie (întâlnirile 1:1 din iunie sau iulie ar trebui folosite pentru discuţia dezvoltării carierei şi IDP). People Balance Sheet (PBS) dezvoltată până la sfârşitul lui septembrie Comitetul lunar de coordonare a talentelor (TCC) Întâlnirile 1:1 de rutină. Comitetul lunar de coordonare a talentelor (TCC) Revizuirea anuală a remuneraţiei comunicată până la începutul lui iulie Întâlnirile 1:1 de rutină.

dupa caz Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departamentul Iulie Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departamentul: Feedback despre reuşitele din Q1 zone de focalizare pentru Q2 Întâlniri unu-launu cu toţi subordonaţii direcţi Discuţii despre dezvoltare (se folosesc rezultatul revizuirii performanţei şi feedbackul la 360 de grade ca surse9 August Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departament ul Întâlniri unula-unu cu toţi subordonaţii direcţi Septembrie Programarea revizuirilor performanţei de la jumătatea anului ce vor începe în octombrie Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departamentul Întâlniri unu-launu cu toţi subordonaţii direcţi Octombrie Începutul revizuirilor de la jumătatea anului Monitorizarea progresului faţă de planul de aţiune EO Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departamentul: Feedback despre reuşitele din Q2 zone de focalizare pentru Q3 Noiembrie Încheiereal revizuirilor de la jumătatea anului Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departamentul Întâlniri unu-launu cu toţi subordonaţii direcţi Input la planurile de afaceri pentru următoarea perioadă de 3 ani Ianuarie Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departamentul: Feedback despre reuşitele din Q3 zone de focalizare pentru Q4 Punerea laolaltă a planurilor regionale/funcţi onale pe 3 ani Întâlniri unu-launu cu toţi subordonaţii direcţi Februarie Încheierea planului de afaceri regional/funcţio nal pe 3 ani Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departamentul Întâlniri unu-launu cu toţi subordonaţii direcţi Monitorizarea progresului faţă de planul de acţiune EO Martie Programarea revizuirilor performanţei la sfârşitul anului care vor începe în aprilie Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departamentul Întâlniri unu-launu cu toţi subordonaţii direcţi Întâlniri unu-launu cu toţi subordonaţii direcţi . rezumatul performanţei prin comparaţie cu obiectivele anterioare şi contextul stabilirii de obiective pentru anul în curs Demararea stabilirii de obiective de echipă şi individuale pentru anul în curs Întâlniri unu-launu cu toţi subordonaţii direcţi Completarea on-line a evaluării la 360 de grade Sondajul EO Mai Revizuirile performanţei la sfârşit de an Programarea şi organizarea discuţiilor de dezvoltare (se foloseşte rezultatul feedbackul la 360 de grade ca una din sursele de informaţii) Stabilirea de obiective individuale şi de echipă Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departamentul Întâlniri unu-launu cu toţi subordonaţii direcţi Feedback pentru sondajul EU prin focus grupuri & dezvoltarea de planuri de acţiune Iunie Revizuirea recompensei (noi salarii de la 1 iulie) Stabilirea ţintelor EIS/MIS. pentru procesul integrat de management [include managementul performanţei] Aprilie Revizuirile performanţei de la sfârşitul anului încep prin comparaţie cu obiectivele anului anterior Sesiune lunară de comunicare cu echipa/ departamentul. Calendarul detaliat SAB Ltd.3.