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1 Dispositivos legales vigentes  Ley de Presupuesto del Sector Público para el AF-2007       Nº 28927. Ley General del Sistema Nacional de Tesorería Nº 28693 Directiva de Tesorería AF-20067–Nº 001-2007-EF/77.15 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República Nº 27785. Directiva del Ejercicio del Control Preventivo por los Órganos del Control Institucional Nº 001-2005-CG/OCIGSNC. Normas de Control Interno, aprobadas con R. C. Nº 3202006-CG-30.10.2006 Ley Marco de la Administración Financiera SP-Nº 28112 2 Ley General Sistema Nacional de Presupuesto Nº 28411  Ley de Control Interno de las Entidades del Estado Nº 28716  Ley Orgánica de Gobiernos Regionales Nº 27867.  Ley de Bases de Descentralización Nº 27783.  Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27972.  Ley Marco del Presupuesto Participativo Nº 28056 y su Reglamento aprobado por D. Supremo Nº 171-2003-EF  Ley Nº 27806 de Transparencia y Acceso a la Información Pública.  Ley Nº 27245 de Responsabilidad y Transparencia Fiscal.  D. Supremo Nº 048-2006-PCM-05-08-2006- Reforma Poder Ejecutivo. 3 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS NORMAS LEGALES ESPECIFICAS CONTABILIDAD  Ley General del Sistema Nacional de Contabilidad  Instructivos Contables formulados por la Contaduría– R.N. 067-97-EF/93.01.  Plan Contable Gubernamental.  Normas para la formulación de la Cuenta General de la República.  Manual de Procedimientos Contables.  Directivas y/o Procedimientos internos aprobados.  Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal y su Reglamento – Ley N° 27245; D.S. 039- PRESUPUESTO 2000-EF.  Ley Nº 28411 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.  Normas para la formulación del Plan Estratégico Institucional.  Normas para el proceso presupuestario del Sector Público.  Directivas y/o Procedimientos internos aprobados.  Sistema Integrado de Administración Financiera – SIAF-SP/GL  Ley General del Sistema de Tesorería.  Procedimientos de Pagos.  Normas y Procedimientos de Tesorería.  Directivas de Tesorería aprobadas por el MEF.  Directivas y/o Procedimientos internos aprobados.  Norma aprobada para Almacenes – R.J. N° 335-90-INAP/DNA.  Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y su TESORERÍA ABASTECIMIENTO (función de control patrimonial) Reglamento – D.S. N° 083-2004-PCM; D.S. N° 084-2004-PCM.  Directivas y/o Procedimientos internos aprobados. 4 5 INTRODUCCIÓN  La gestión o manejo de una entidad estatal es la responsabilidad que asumen los jefes y los funcionarios de las entidades públicas que tienen por misión dirigir y gerenciar las actividades, tareas y acciones para que ésta cumpla sus objetivos y metas dentro de las políticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo. 6 OBJETIVO DE LA GESTIÓN PÚBLICA  Es proporcionar bienes y servicios que satisfagan una necesidad social con eficiencia y al costo más bajo posible (economía, eficiencia y eficacia) para el bienestar de la población. 7 GESTIÓN PÚBLICA  El Consejo Nacional de Descentralización formulará y aprobará el Plan de Capacitación en Gestión Pública a nivel Regional, con la finalidad de mejorar la capacidad de gestión de los Gobiernos Regionales y acelerar el proceso ordenado de transferencias, el cual será refrendado por Consejo de Ministros mediante Decreto Supremo. 8 GESTIÓN  Esa es la palabra fundamental en esta coyuntura ¿Cómo hacer para que los recursos puedan distribuirse con eficiencia y no se queden en el camino?  ¿Qué medidas deben tomarse para que el dinero que aportarán las mineras se convierta en efectivo promotor del desarrollo y no en un acicate para nuevas tensiones sociales? He ahí el reto. 9 Gestión  Cuando hablamos de gestión, hablamos de dirigir, gerenciar, manejar recursos en una organización, sea del Gobierno Central, Regional o Local.  Gerenciar, es planificar, organizar, coordinar y controlar como parte de un proceso de Dirección.  Además se debe tener en cuenta la gran cantidad de normas que regulan el quehacer gubernamental, tales como presupuestales, bienes y servicios, recursos humanos, etc. 10 Gestión Institucional  Es la gestión pública de cada entidad, traducida en los procesos que desarrollan para alcanzar sus fines, objetivos y metas, con eficiencia, economía y transparencia. 11 EL TITULAR DE LA ENTIDAD  Es la máxima Autoridad Ejecutiva de la Entidad y es responsable de la Gestión Presupuestaria de la misma, estando por tanto encargada de emitir las pautas y lineamientos de priorización del gasto, a fin de garantizar el cumplimiento de las Metas programadas de acuerdo a los Objetivos establecidos en el Plan Operativo Institucional (POI). 12 El Titular de la Entidad Gobierno Regional Art.20º Ley Orgánica de Gobiernos Regionales Nº 27867 señala: -La Presidencia Regional es el órgano ejecutivo del Gobierno Regional recae en el Presidente Regional. -Es la máxima autoridad de su jurisdicción. -Representante legal y titular del Pliego Presupuestal del Gobierno Regional. -Desempeña su cargo a dedicación exclusiva con excepción de la función docente. 13 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINSTRACIÓN  A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre Administración. Uno el Estadounidense Frederick Taylor, desarrolló la llamada Escuela de la Administración Científica, que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa a través de la racionalización del trabajo obrero.  El Europeo Henri Fayol desarrolló la teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de la administración. 14 PROCESO DE LA GESTIÓN PÚBLICA  Se identifica con el clásico proceso administrativo de Henry Fayol, el sistema es un conjunto integrado de elementos que son interdependientes y que interactúan orientados por una intencionalidad concreta para determinado contexto.  En todo sistema social existe un orden en donde hay conductores y participantes de una comunidad, los cuales se someten a ciertas reglas para convivir y desarrollar. 15  La administración dentro de un sistema, se maneja con las siguientes funciones clásicas: a) Planeamiento; b) Organización; c) Dirección o Decisión; d) Control; y e) Coordinación o Integración. 16 PROCESO DE GESTIÓN Prevención Planificación a) Misión b) Objetivos c) Metas Organización Estructura a)Estructura Organizacional Dirección Gestión a) Decisión b) Estrategia c) Ejecución d) Programa Control Supervisión a) Previo b)Concurrente c) Posterior Coordinación Integración a)Sistema de Comunicación b)Sistema Funcional b)Participación interactiva. c)Sistema Operativo c)Interdependencia 17 LA CIENCIA DE LA GESTIÓN O CIENCIA ADMINISTRATIVA  Permite organizar y manejar grandes masas de dinero, personal, equipo, etc. A través de las diferentes técnicas de información, todos los adelantos de la ciencia de gestión se han fundamentado en el desarrollo de los sistemas de información que permite a la Dirección Gerencial actuar de manera inteligente. 18 LA GESTIÓN DE LOS GOBIERNOS REGIONALES  La gestión pública de los Gobiernos Regionales, es parte de la gestión pública del Estado, lo cual implica el redimensionamiento gradual del Gobierno Nacional, la transferencia continua de competencias y funciones a los Gobiernos Regionales y Locales. 19 GESTIÓN REGIONAL  Se rige por el Plan de Desarrollo Regional Concertado de mediano y largo plazo, así como el Plan Anual y el Presupuesto Participativo Regional, aprobados de conformidad con políticos nacionales y en cumplimiento del ordenamiento jurídico vigente. 20 GESTIÓN REGIONAL  Promueven y apoyan las iniciativas de conectividad e intercambio de información y experiencias de gobierno valiosas para la gestión, entre los Gobiernos Regionales y entre éstos y el Gobierno Nacional y Gobiernos Locales, haciendo uso de las herramientas tecnológicas disponibles. 21  La Gestión Regional, debe orientarse a la formación de acuerdos macrorregionales que permitan el uso más eficiente de los recursos, con la finalidad de alcanzar una economía más competitiva.  Desarrollar estrategias de participación ciudadana en las fases de formulación, seguimiento, fiscalización y evaluación de la gestión de gobierno y de la ejecución de los planes, presupuestos y proyectos regionales. 22  Implementar portales electrónicas en internet y cualquier otro medio de acceso a la información pública.(Art. 5ºLey Nº 27806 de Transparencia y Acceso a la Información Pública.) Establecer mecanismos concretos para la rendición de cuentas a la ciudadanía sobre los avances, logros, dificultades y perspectivas de su gestión. 23   Promover la inclusión económica, social, política y cultural, de jóvenes, personas con discapacidad o grupos sociales tradicionalmente excluidos y marginados del Estado, principalmente ubicados en el ámbito rural y organizados en comunidades campesinas y nativas.  Organizar su gestión en torno a los plazos y proyectos de desarrollo regional concertado, al cumplimiento de objetivos y metas explícitos y de público conocimiento. 24  Desarrollar las estrategias necesarias para la consecución de los objetivos trazados con la utilización óptima de los recursos.  Buscar el equilibrio intergeneracional en el uso racional de los recursos naturales para lograr los objetivos de desarrollo, la defensa del medio ambiente y la protección de la biodiversidad. 25  Promover el entorno de innovación, impulsar alianzas y acuerdos entre los sectores publico y privado.  Fortalecimiento de las redes de colaboración entre empresas, instituciones y organizaciones sociales, (representantes de la sociedad civil, como empresarios, sindicatos y colegios profesionales, junto con el crecimiento de establecimientos productivos.  Facilitar el aprovechamiento de oportunidades para la formación de ejes de desarrollo y corredores económicos, la ampliación de mercados y la exportación. 26 LA GESTIÓN INSTITUCIONAL EN LAS MUNICIPALIDADES  Ejemplo: Una Empresa de Servicios:  El vecindario califica el desempeño de los Gobiernos Municipales en función de cuán efectiva es su labor en los servicios públicos esenciales, como el recojo de la basura y el mantenimiento de parques y jardines. 27 Falta de capacitación de personal en las regiones y municipalidades.  Falta desarrollar el capital humano en la administración pública para formar equipos especiales para poder conocer en qué y cómo se invertirá eficientemente esos recursos, y aprovechar el dinero de manera responsable y con verdaderos planes que fomenten el desarrollo. 28 EL PLAN DE CAPACITACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA  Incluirá lo siguiente: a) Fortalecimiento de los sistemas administrativos de presupuesto, personal, tesorería, contabilidad, crédito, contrataciones y adquisiciones e inversión pública. b) Actualización y simplificación de los textos únicos de procedimientos administrativos (TUPAS), a fin de facilitar la participación ciudadana en la fiscalización de los Gobiernos Regionales. 29 30 La Descentralización  La Descentralización es una forma de organización democrática y constituye una política permanente de Estado, de carácter obligatorio, que tiene como objetivo fundamental el desarrollo integral del país; el proceso de descentralización se realiza por etapas, en forma progresiva y ordenada, conforme a criterios que permitan una adecuada asignación de competencias y transferencias de recursos del Gobierno Nacional hacia los Gobiernos Regionales y Locales.  (Carta Política de 1993, modificada por la Ley Nº 27680). 31  La Descentralización, es la transferencia de facultades y competencias del Gobierno Central y de los recursos del Estado a las instancias descentralizadas constituidas por las Regiones y las Municipalidades, que son personas jurídicas de derecho publico que ejercen competencias en determinado ámbito territorial y funcional, con la autonomía que le confiere la Constitución y la Ley.  La Descentralización, persigue como finalidad el desarrollo integral, armónico y sostenible del país, y debe hacerse en forma gradual y paulatina, teniendo en cuenta la situación económica y social de la Región o Municipalidad. 32  Decreto Legislativo Nº 955 y Reglamento de la Ley de Descentralización Fiscal aprobado por Decreto Supremo Nº 114-2005-EF (09/05).  Transferencias de recursos materiales, financieros, acervo documentario y tributarios.  Transferencias presupuestarias y el fondo de compensación regional - FONCOR, aprobadas en la Ley de Presupuesto.  Las regiones obtendrán recursos del 50% de RDR por impuestos del Gobierno Nacional y transferencias (IGV-ISC-IRPN). 33  Articulo 10 Convenios de Cooperación Interinstitucional. 10.1 – Los Gobiernos Regionales podran suscribir con la SUNAT Convenios de Cooperación Interinstitucional con el objetivo de mejorar la capacidad de recaudación de las tasas y contribuciones que se creen. 10.2 – Los Gobiernos Regionales tendran la iniciativa para la suscripción de dichos convenios y deberan contener metas de recaudación anual. 34 REGIONALIZACIÓN  Es la división de un territorio en áreas menores, con características comunes y representa una herramienta metodologica básica en la planeación ambiental, pues permite el conocimiento de los recursos para su manejo adecuado.  En el diseño de la Regionalización y en la regulación de los procedimientos a través de los que se haría efectiva la transferencia y el ejercicio de las competencias, se han producido ciertas incongruencias y contradicciones que deben entenderse como riesgos o amenazas pendientes para el logro cabal de la descentralización política propuesta por la 35 Constitución. LAS REGIONES  Son unidades territoriales geoeconomicas, con diversidad de recursos naturales, sociales e institucionales, integradas desde los puntos de vista históricos, económicos, administrativos, ambientales y culturales y que comportan distintos niveles de desarrollo con tendencia a la especialización y competitividad productiva. 36  Los Gobiernos Regionales y Locales tienen la obligación de brindar la información requerida por el Gobierno Nacional con el objeto de mantener actualizados los distintos sistemas administrativos y financieros organizados a nivel nacional.  Asimismo, pueden mantener relaciones de cooperación técnica y financiera con organismos internacionales, por tanto tienen la facultad de celebrar actos jurídicos vinculados con los asuntos de su competencia, con el apoyo del Gobierno Nacional. 37  El ámbito del nivel regional de gobierno son las Regiones y Departamentos.  El ámbito del nivel local de gobierno son las Provincias, Distritos y los Centros Poblados.  Los Gobiernos Regionales tienen autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. Coordinan con las Municipalidades sin interferir sus funciones y atribuciones.  Asimismo, promueven el desarrollo y la economía regional, fomentan las inversiones, actividades y servicios públicos de su responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales y locales de desarrollo. 38 PRINCIPIOS GENERALES DE LA DESCENTRALIZACIÓN  Permanente: Política permanente de Estado, obligatorio, alcanza a todos los Poderes del Estado, Organismos Constitucionales Autónomos y al Gobierno en conjunto.  Dinámica: Proceso constante y continuo, gradual y por etapas, prevé la asignación de competencias y transferencia de recursos del nivel central hacia los Gobiernos Regionales y Locales; promueve la integración regional y la constitución de macro regiones. Constante sistematización, seguimiento y evacuación de los fines y objetivos. 39  Irreversible: El proceso debe garantizar en el largo plazo un país espacialmente mejor organizado, poblacionalmente mejor distribuido, económica y socialmente más justo y equitativo, ambientalmente sostenible, así como políticamente institucionalizado.  Democrática: Es una forma de organización democrática del Estado que se desarrolla en los planos político, social, económico, cultural, administrativo y financiero.  Integral: Abarca e interrelaciona a todo el conjunto del Estado en el espacio nacional, así como las actividades privadas en sus diversas modalidades, mediante el establecimiento de reglas jurídicas claras que garanticen el desarrollo integral del país.40  Es Subsidiaria: Las actividades de gobierno en sus distintos niveles alcanzan mayor eficiencia, efectividad y control de la población si se efectúan descentralizadamente.  Gradual: El proceso de descentralización se realiza por etapas en forma progresiva y ordenada, conforme a criterios que permitan una adecuada y clara asignación de competencias y transferencias de recursos del Gobierno Nacional hacia los Gobiernos Regionales y Locales, evitando la duplicidad. 41 OBJETIVOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN  A nivel político:     Unidad y eficiencia del Estado, distribución ordenada de las competencias públicas. Cobertura y abastecimiento de servicios sociales básicos en todo el territorio nacional. Disposición de la infraestructura económica y social necesaria para promover la inversión en las diferentes circunscripciones del país. Institucionalización de sólidos gobiernos regionales y locales. 42 OBJETIVOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN  A nivel económico:  Desarrollo económico, autosostenido y de la competitividad de las diferentes regiones y localidades del país, en base a su vocación y especialización productiva.  Cobertura y abastecimiento de servicios sociales básicos en todo el territorio nacional.  Disposición de la infraestructura económica y social necesaria para promover la inversión en las diferentes circunscripciones del país.  Redistribución equitativa de los recursos del Estado.  Potenciación del financiamiento Regional y Local. 43 OBJETIVOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN  A nivel administrativo:  Modernización y eficiencia de los procesos y sistemas de administración que aseguren la adecuada provisión de los servicios públicos.  Simplificación de trámites en las dependencias publicas nacionales, regionales y locales.  Asignación de competencias que evite la innecesaria duplicidad de funciones y recursos, y la elusión de responsabilidades en la prestación de los servicios. 44 OBJETIVOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN  A nivel social:     Educación y capacitación orientadas a forjar un capital humano, la competitividad nacional e internacional. Participación ciudadana en todas sus formas de organización y control social. Incorporar la participación de las comunidades campesinas y nativas, reconociendo la interculturalidad, y superando toda clase de exclusión y discriminación. Promover el desarrollo humano y la mejora progresiva y sostenida de las condiciones de vida de la población para la superración de la pobreza. 45 OBJETIVOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN  A nivel ambiental:    Ordenamiento territorial y del entorno ambiental, desde los enfoques de la sostenibilidad del desarrollo. Gestión sostenible de los recursos naturales y mejoramiento de la calidad ambiental. Coordinación y concertación interinstitucional y participación ciudadana en todos los niveles del Sistema Nacional de Gestión Ambiental. 46    Adopción de sistemas electrónicos de procesamiento de información que permitan disponer de información relevante y oportuna para la toma de decisiones adecuadas de gobierno y administración. Uso de portales electrónicos para mantener a los Gobiernos Regionales, locales y ciudadanía intercomunicados. Fortalecimiento de las capacidades de formulación y evaluación de los proyectos de inversión. 47  Los recursos que reciben los gobiernos regionales y locales son limitados, pero antes de pensar en asignarlos se debe asegurar que tengan las capacidades y competencias dentro de los mismos gobiernos para invertir efectivamente en proyectos de desarrollo.  Inclusive la forma de distribución de los ingresos vía canon es injusta, ya que se beneficia a las regiones por ubicación geográfica sin tomar en cuenta sus necesidades.  Se debe considerar que cualquier recurso que se destina a una región sin ninguna necesidad específica puede ser requerido en el resto de regiones o incluso en temas que competan al 48 Gobierno Central.  El Gobierno Central ha transferido a 25 Gobiernos Regionales y 1647 Municipalidades, el 66% de sus funciones así como programas y proyectos necesario para su desarrollo.  Se espera que el Gobierno Central culmine con las transferencias de competencias y recursos hacia las Regiones y Municipalidades. 49  Debía fortalecerse la participación de la ciudadanía en el debate para la formación de macro regiones, es decir, la unión de regiones para potenciar sus cadenas productivas y sus oportunidades de desarrollo. 50 Fusión por absorción del Consejo Nacional Descentralización-CND  D. Supremo Nº 007-2007-PCM (24.01.2007) Se     desactiva el CND y es asumido por la PCM. su finalidad es: Evitar duplicidad de funciones. Mejora de desarrollo de estrategia descentralizadora, dándosele responsabilidad política al Presidente del Consejo de Ministros. El ROF de la PCM: Dirigir y conducir el proceso de descentralización. El CND queda desactivado y extinguido en la fecha de efectuada la transferencia de gestión. 51 Canon Minero  En el 2006 la cifra de distribución a los gobiernos locales alcanzó S/.1.746 millones, dobla lo distribuido en el 2005 que se transfirió S/.888 millones.  Constituye una partida importante para la Regiones, se hace una redistribución de los ingresos que percibe el Estado por la explotación de los recursos minerales por parte de las empresas privadas. 52 Distribución del Canon Minero  Estos porcentajes son asignados según los índices de distribución del MEF. Desarrollados sobre la base de criterios de población y pobreza relacionados a las necesidades básicas y al déficit de infraestructura en las regiones del país.  El distrito donde se produce el mineral, se beneficia con el 10%, y luego va hacia todos los distritos de la región, aún cuando estos no posean minas. 53 40% del Canon a las Municipalidades.  Las municipalidades del departamento donde se ubican los yacimientos mineros se les asigna el 40% del total del canon.  El 25% se benefician los municipios de las provincias donde se explota el recurso natural y los gobiernos regionales.  Lo asignado a las Regiones el 20% va a las universidades.  Las municipalidades distritales se benefician con el 10% del canon . 54 Canon Minero vs Obras de Infraestructura.  Los recursos del canon minero deben orientarse específicamente a las obras de infraestructura para mejorar la calidad de vida de la comunidad.  Deben tener la capacidad técnica y logística para ejecutar el gasto e identificar las prioridades de inversión del canon minero. 55 La inexperiencia en gestión en gobiernos regionales y municipales.  Las regalías y el canon minero que reciben los gobiernos regionales, gobiernos locales y las universidades deben ser utilizados para el financiamiento de proyectos de inversión productiva y en el caso de las universidades para la investigación científica y tecnológica.  Estos proyectos tienen que pasar el filtro del Sistema Nacional de Inversión Pública-SNIP, encargado de la revisión de la utilidad, la eficacia y la eficiencia de estos proyectos. 56 Índices de Distribución Regalía Minera  Ley Nº 28258 de Regalía Minera modificada por Ley Nº 28323, establece la Regalía Minera, su constitución, determinación, administración, distribución y utilización.  La Regalía Minera es la contraprestación económica que los titulares de las concesiones mineras pagan al Estado por la explotación de los recursos minerales metálicos y no metálicos. 57  El MEF por R.M. aprobará los Índices de Distribución de Regalía Minera, y distribuirá mensualmente los recursos recaudados por dicho concepto en el plazo máximo de treinta días calendarios después del último pago de la Regalía Minera.  Beneficiados con la Regalía Minera, son:  Gob. Regionales y Gob. Locales y Universidades Nacionales. 58  Los Índices de Distribución de la Regalía Minera se hace en base a la información remitida por el INEI, la SUNAT y la Asamblea Nacional de Rectores, según los porcentajes y criterios de participación y distribución establecidos de acuerdo a Ley. 59 Utilización 20% y 5% Canon, Sobrecanon y Regalía Minera  Se faculta a los Gobiernos Regionales y Locales utilizar hasta un 20% de recursos provenientes del Canon,Sobrecanon y Regalía Minera para: 1. Gastos corrientes para el mantenimiento de la infraestructura generada por proyectos de impacto regional y local. 2. Gastos que demanden los Procesos de Selección para la ejecución de proyectos de inversión pública. 3. Pueden destinar hasta el 5% para financiar la elaboración de perfiles de proyectos de inversión pública. (2ª Disposiciones Finales-Ley de Presupuesto AF 2007 – Nº 28927) 60 Se autoriza SUNAT aplicación normas que faciliten administración regalías mineras.  Ley Nº 28969 (12.01.2007) se refiere al pago de la Regalía Minera.  Funciones de la SUNAT:  Registro, recepción y procesamiento de declaraciones, fiscalización, determinación de la deuda, control de cumplimiento, recaudación, ejecución coactiva, resolución de procedimientos contenciosos y no contenciosos, administración de infracciones y sanciones. 61 Plan Anual de Transferencias 2006  D. Supremo Nº 076-2006-PCM (30.10.2006), amplían transferencias a Gobs. Regionales y Locales, de Fondos, Programas, Proyectos y Activos equivalentes a 1,667 equipos por un valor estimado de S/. 177,288,921.00.  Comprende al Ministerio de Agricultura, Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, Ministerio de Educación y Ministerio de la Producción. 62 PCM - Reunión de Presidentes Regionales  Reformar el marco normativo de la Regionalización.  Modificar el Sistema de Inversión Pública.  Modificar la Ley de Bases de la Descentralización ( Ley Orgánica).  Medidas para reforzar el proceso y la capacidad gerencial de los Gobiernos Regionales. 63 PROYECTOS DE MODIFICACIÓN  Modificación de las leyes de acreditación, de incentivos para la formación de regiones y la descentralización fiscal.  La Ley de Acreditación ha sido una valla para la transferencia de competencias a los gobiernos regionales por que estos son evaluados antes de asumir competencias que nunca han tenido.  Lo recomendable sería que se les evalúe después para fortalecer su capacidad de gestión. 64  Acelerar las transferencias de competencias en temas específicos como “la administración del sector educación, salud, agricultura y de organismos públicos descentralizados.  No se transfieren el manejo de las aguas, bosques y tierras que son elementos importantes para la promoción de inversión. 65  Exigir al Gobierno Central la urgente Descentralización Fiscal ,para percibir mayores recursos económicos de los impuestos que generan. los gobiernos regionales.  La pobreza no se he reducido en el interior del país, porque por ejemplo, los tributos generados por las regiones pasan a formar parte del PBI de Lima.  La Ley de Incentivos debe ser modificada porque la actual ley otorga propinas para los que formen regiones.  El espíritu de la Descentralización debe ser la creación de núcleos de desarrollo regionales. 66  La visión de la población se orientará a la integración macro regional y nacional cuando sepa qué oficio, habilidad o destreza puede fortalecer para beneficiarse del proceso de descentralización.  Es evidente que las regiones deben unirse para sumar cadenas productivas que saquen ventaja a acuerdos comerciales, como el Tratado de Libre Comercio (TLC). 67 Metas sociales  El Gobierno ha dispuesto que el INEI realice un estudio a nivel nacional de cada Comunidad sobre:  El nivel de pobreza, desnutrición, mortalidad infantil, etc.  El objetivo es reducir la mortalidad materna infantil, la desnutrición, el analfabetismo, la pobreza extrema. 68 Distrito de Echarati El más rico del Perú  Epicentro de la extracción del gas natural de Camisea, es el más rico del Perú merced a las regalías del canon gasífero.  Sin embargo sus pobladores no pueden invertir ese dinero en mejorar su modo de vida.  Trabas legales impiden que se aproveche el dinero que llega gracias al gas de Camisea. 69  Desde agosto de 2004 Echarati ha recibido S/. 108,836 millones fondos que superan con creces los presupuestos de prósperos distritos como Miraflores, San Isidro o la Molina.  Se quiere asfaltar la carretera QuillabambaEcharati que son sólo 28 Km., el MEF dice que por allí no hay mucho tránsito y no aprueba el proyecto.  Si se asfaltara esa vía los agricultores podrían sacar sus productos sin perder el 30% en el camino.(cacao, limón, papaya y café) 70 Construyendo una ciudad Echarati- Camisea 71 Planta Malvinas- Gas natural Camisea 72 Trocha vía de acceso al pueblo 73 Ciudadanos Echeratinos 74 Estadio Municipal Echarati Capacidad 30.000 personas 75 Pueblo de Echarati 76 Echarati sobre una tolva de oro 77 LE PONEN PATINES A LA TORTUGA  El informe “Haciendo Negocios 2005” del Banco Mundial, calculaba que el promedio de días para iniciar una actividad comercial en el Perú es de 102.  El Consejo de Ministros ha aprobado un Proyecto de Ley Marco de Licencia de Funcionamiento que plantea unificar los trámites que las empresas deben seguir para iniciar un negocio. 78 ESTANDARIZAR PROCEDIMIENTOS  Algunas Municipalidades se requiere de cuatro requisitos para obtener una licencia y en otros trece.  Se trata de reducir el número de días y los costos que establecen los municipios.  En el proyecto se propone cuatro requisitos básicos: solicitud de licencia de funcionamiento; el poder del representante legal; declaración jurada del titular o propietario; declaración de observancia de condiciones de seguridad entregada por Defensa civil. 79 Ley Marco Licencia Funcionamiento Nº 28976 (20.01.2007)  Requisitos para solicitar la Lic. de Func.:  Solicitud con carácter de declaración Jurada.  Vigencia de poder de representante legal.  Declaración Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad o Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil. 80 Valor de la Licencia Funcionamiento  La tasa por Licencia de Funcionamiento deberá reflejar el costo real del procedimiento vinculado a su otorgamiento, el cual incluye lo siguiente a cargo de la municipalidad:  Evaluación por Zonificación.  Compatibilidad de Uso e Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil Básica.  La Municipalidad deberá acreditar la estructura de costos y observar lo dispuesto por la Ley de Tributación Municipal D.L Nº 776 y la Ley de Procedimiento Administrativo Nº 27444. 81 Procedimiento para el otorgamiento de la Licencia de Funcionamiento  La Licencia se otorgará en el marco de un único procedimiento administrativo, el mismo que será de evaluación previa con silencio administrativo positivo.  El plazo máximo para el otorgamiento de la licencia es de QUINCE (15) DIAS HÁBILIES. y tiene vigencia indeterminada.  Ley del Silencio Administrativo Positivo. 82 Adecuación y vigencia  Las Municipalidades deberán adecuar sus TUPA. A efectos de incorporar los procedimientos, requisitos y demás disposiciones previstos en la pte. Ley, 83 COSTOS DE UNA LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO Los Municipios más baratos: Los Olivos S/. 307.00 San Miguel 612.00 Los Municipios más caros: Surquillo S/.1,552.00 Barranco 1,214.47 84 •Trámites Burocráticos cuestan más de S/. 1.000 millones al año a usuarios. - PCM, detectó más de cuatro mil tipos de trámites en las entidades públicas. - La Administración Pública está formada por 2,155 instituciones entre ministerios, organismos, empresas y municipalidades. - Es estas entidades se han creado 4.108 diferentes tipos de trámites, de los cuales en su mayoría son desconocidos. 85 La Simplificación Administrativa  La Simplificación Adm. tiene dos caras:  Una es la del marco legal hacia el ciudadano (reducir requisitos y costos).  La otra es interna (aminorar plazos, agilizar procedimientos y buscar eficiencia), de tal manera que se cumpla con la ley. 86 Textos de Procedimientos Administrativos.- TUPA  MTC, tiene 239 tipos de trámites.  Municipalidad de Miraflores 69 tipos de trámites.  Municipalidad de Ancón,190 tipos de trámites. 87 Cálculo hecho por la Contaduría Pública de la Nación.  Estas tasas impuestas por el Estado excesivas y en muchos casos innecesarias le cuesta a la ciudadanía S/. 1.093 millones adicionales al año, y corresponden al Gobierno Central y Municipalidades. 88 82% de quejas por trabas en el servicio es contra Municipalidades  Aproximadamente el 80% de quejas recibidas el año 2007 fue contra las municipalidades, por tributos indebidos, requisitos innecesarios para la emisión de licencias de funcionamiento y tasas ilegales 89 Constituir una empresa demora 72 días  Actualmente 72 días, en promedio, demora la constitución de una empresa por la existencia de trabas burocráticas y papeleos exagerados.  Nuevo esquema electrónico  permitirá constituir una empresa en apenas 72 horas. 90 Gobierno electrónico facilitará formalización para constituir empresa.  El Estado se moderniza, a través de la ejecución de un programa de gobierno electrónico promovido por el Consejo de Ministros y la participación de algunas instituciones públicas, tales como, SUNAT, SUNARP, RENIEC, PRO INVERSIÓN y el Colegio de Notarios de Lima. 91 Constitución de una empresa por Vía Electrónica.  Por vía electrónica y a través de una ventana única se podrá constituir una empresa, para lo cual los integrantes de la cadena de formalización estarán interconectados en el portal: www.serviciosalciudadano.gob.pe Tendrá acceso a un link llamado “Constitución de empresas en línea” 92 Ley 28212 Niveles de remuneraciones de funcionarios del Estado.  Se anuncia un D. Supremo para ordenar los criterios con que se fijan los sueldos de alcaldes y presidentes regionales, con la incorporación del indicador riqueza de la localidad y establecer topes a los sueldos de los alcaldes y subsanar los vacíos que tiene la Ley 28212 que contempla niveles de remuneraciones de funcionarios del Estado vigente a partir del 28.04.2004 93 Decreto Supremo fija sueldos a Alcaldes y regidores  Por D. Supremo Nº 025-2007-CPM (22.03.2007) se establece los sueldos y dietas de Alcaldes y Regidores, en función a la población electoral.  Según este D. Supremo existe disparidad y desigualdad de los sueldos y dietas de muchas municipalidades provinciales y distritales que no guardan relación con el grado de pobreza de la zona.  Dispone rebajar los sueldos de 1,124 Alcaldes y regidores. 94 95 Compensación Mensual de Presidente y Vicepresidente Regional  Por Acuerdo del Consejo Regional de Arequipa se fija monto de compensación mensual al Presidente y Vicepresidente Regional AF 2008:  Presidente S/. 14,000.00  Vicepresidente S/. 12,000.00 96 Banco Mundial financia proyecto de lucha contra la pobreza.  Banco Mundial otorga al Perú US $25 millones para financiar el proyecto para facilitar el acceso a títulos de propiedad a personas de bajos recursos económicos.  El plan consiste en cuatro pasos. 1. Fortalecer el proceso de formulación de políticas en derechos de propiedad. 2. Entrega de servicios de formalización y catastro en zonas urbanas periurbanas. 97 3. Establecer un sistema moderno de registro de bienes inmuebles. 4. Respaldo a iniciativas de inversiones y créditos que favorezcan a familias pobres. Todo esto como un plan de fortalecimiento Municipal. 98 Plan Piloto de Municipalización de la Educación Inicial y Primaria.  Hacer más eficiente la gestión y elevar el nivel educativo transfiriendo competencias a las municipalidades.  El proceso se desarrollará en tres etapas y culminará en el 2015. 1. La primera etapa se centra en el Plan Piloto a realizarse en los años 2007-2008; 2. La fase expansiva que se concretaría durante el 2009 y 2010, y en la que se incorporarán al plan otros distritos y provincias. 3. La etapa de Generalización que se ejecutará en todos los Distritos y Provincias en el período 20112015. 99  Este Plan Piloto se aplicará en el país en 1,232 colegios de primaria y 651 de inicial.  Alcanza a 186,164 alumnos.( 51 mil de inicial y 134 mil de primaria) que estarán dentro del proyecto en 56 distritos del país. 100 Descentralización  A fin de concretar este Plan Piloto en cada municipalidad se conformará un Consejo Educativo Municipal, encargado de dirigir y conducir la gestión educativa.  El Consejo Educativo Municipal, coordinará con los representantes de los colegios iniciales y primarios y ellos van a plantear sus necesidades. 101 Este Plan Piloto es para aprender: 1. Cómo deben ser los modelos de gestión para que la educación sea más eficiente y de mejor calidad en todo el país. 2. Se debe aprender para consolidar un proceso de descentralización completo que vaya dibujando qué deberes, qué atribuciones y responsabilidades les toca a cada instancia de la gestión educativa: escuela, municipio, gobierno regional y gobierno central. 102  Existen temores sobre la gestión que puede  1. 2. 3. 4. 5. hacer una municipalidad, teniendo en cuenta que algunas no gestionan bien. Aprender de este Plan Piloto lo siguiente: Cómo redistribuir recursos. Cómo distribuir competencias. En qué instancias se contratan maestros. En que instancias se diseña el curriculo,y En qué instancias se compran materiales etc. 103 104 105 GESTIÓN ESTRATÉGICA  Conjunto de acciones y decisiones tomadas por la entidad que establecen líneas de acción adecuadas para alcanzar los objetivos y metas programados por la institución.  Estrategia, significa “arte del general” arte y ciencia de conducir las fuerzas militares para derrotar al enemigo. 106  La filosofía del Arte de la Guerra obra del general Sun Tzu, de dos quinientos mil años de antigüedad, es decir, 25 siglos transcurridos desde que se escribieron las 36 Estrategias Chinas son un compendio de la sabiduría de la antigua China, ha ido más allá de los límites estrictamente militares, aplicándose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso el comportamiento personal. 107 El Arte de la Guerra  SUN TZU el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C.) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra  “… el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo ..” 108  Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:  “… los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas …”  Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos: 109  Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas no correrás jamás el más mínimo peligro.  Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales.  Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás en peligro en cada batalla. 110 El arte de pensar estratégicamente  En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los límites del combate. 111  El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal.  Lo segundo es aceptar que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica. 112  Por ejemplo, muchas frases clave de los manuales modernos de gestión empresarial, son prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu, cambiando por ejemplo, ejército por empresa, o armamento por recursos. 113 SUN TZU : EL ARTE DE LA GUERRA 8 GANE TODO SIN COMBATIR CAPTURE MERCADOS SIN DESTRUIRLOS ? EVITE LA FORTALEZA Y ATAQUE LA DEBILIDAD AREMETE DONDE MENOS LO ESPERAN ENGAÑO Y CONOCIMIENTO PREVIO AMPLIE AL MAXIMO LA INFORMACION MERCADO VELOCIDAD Y PREPARACION ACTUE CON DILIGENCIA PARA SUPERAR COMPETENCIA INFLUYA EN SU OPONENTE BUSQUE AJUSTE COMPETENCIA REGLAS DE JUEGO PROPIAS LIDERAZGO BASADO EN CARACTER ANTEPONGA NECESIDADES 114DE LOS DEMAS A LAS PROPIAS  En una institución gubernamental la estrategia esta relacionada, al arte de utilizar racionalmente los recursos físicos, financieros y humanos, teniendo a la vista la minimización de los problemas y la maximización de las oportunidades.  La estrategia gubernamental es la selección de un camino de acción adecuado como resultado de la evaluación de las oportunidades y amenazas del contexto y los puntos fuertes y débiles de la entidad. 115 FINALIDAD DE LAS ESTRATEGIAS  Establecer cuales serán los caminos, los cursos o líneas de acción que deben ser seguidas para alcanzar los objetivos y metas o desafíos establecidos por la entidad.  De la evaluación debe resultar: la misión, objetivos y la postura estratégica que es el punto de partida que la entidad consigue identificar como preferenciales a los más adecuados en determinado momento. 116 ESQUEMA DE FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Tiene recursos (materiales, humanos, técnicos, financieros) Ventajas competitivas (tecnología y organización) Coyunturales: (estabilidad, crisis, bonanza) Necesidades identidades (mediatas, inmediatas del contexto de la empresa) concurrencia mercado libre, oligopólico, monopólico. Limitaciones gubernamentales(política económica liberal, proteccionista) ASPIRACIONES Y DESEOS Como queremos estar? (crecer, sobrevivir) Que queremos ser? (minorista, mayorista, importador) Que queremos hacer? (Innovador, desarrollar, crecer) IDEOLOGIA ¿Que es lo acertado desde el punto de vista empresarial? ¿Que valores maneja el contexto? MISIÓN DE LA EMPRESA Satisfacer alguna necesidad especifica del contexto, Incluyendo expectativas, es el motivo central del “planeamiento estratégico” 117 PREVISIONES (PLAN ESTRATÉGICO)   Supuestos para el Plan Estratégico. Como será afectada la entidad con las políticas gubernamentales. 118 Marco estratégico y el presupuesto  Las entidades del Estado para la elaboración de sus Planes Operativos Institucionales-POI deben tomar en cuenta sus Planes Estratégicos Institucionales-PEI, que debe ser concordante con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional-PEDN y los Planes Estratégicos Sectoriales MultianualesPESEM. 119 Presupuesto Institucional  El presupuesto institucional se articula con el plan estratégico de la entidad, desde una perspectiva de mediano y largo plazo a través de los planes operativos institucionales, orientados a la asignación de los fondos públicos, y al cumplimiento de metas y objetivos conforme a su escala de prioridades. 120 Programación Estratégica Multianual  Es una herramienta para orientar la ejecución de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado. Se basa en la capacidad de observación, anticipación y adaptación de una entidad frente a los desafíos y oportunidades que generan, tanto el entorno externo como su realidad interna, asegurando el mejor cumplimiento de sus funciones. 121  Es una manera de enfrentar y resolver los problemas críticos de las entidades del sector público, se refleja en la formulación y ejecución de los Planes Estratégicos Multianuales-PESEM, Programa Multianuales de Inversión Pública-PMIP y los Planes Estratégicos Institucionales-PEI.  Se formulan en términos de objetivos medibles, verificables, cuantificados en términos de costo y resultados esperados y se integran en un Plan Estratégico Nacional. 122 Análisis e implementación Estratégica  Conformado por la formulación de la visión, misión, diagnostico, lineamientos de política y determinación de objetivos estratégicos.  El punto de partida son los objetivos estratégicos, políticas, diseño organizacional y sistema de seguimiento y evaluación.  Orientan el desarrollo de las acciones temporales o permanentes a ser implementadas en el corto, mediano y largo plazo. 123 IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS Y DESAFIOS a) Objetivos generales. b) Objetivos específicos. c) Metas y desafíos. 124 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS (Propuestas) a) Evaluar lo concerniente a: 1. Aceptabilidad (valores, ideología) 2. Acsequibilidad (recursos disponibles, oportunidades) 3. Coherencia (integridad y funcionalidad) 4. Eficacia ( logro de objetivos y metas) b) Identificación de las estrategias alternativas aceptables. 125 REDEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL  A partir del análisis anterior podemos redefinir estrategia como:  Proceso que, a través de la anticipación de los cambios en el entorno y las acciones imprevistas de oponentes inteligentes, trata de integrar objetivos y políticas así como también establecer las acciones para alcanzarlos orientando la organización de recursos.  Esta definición puede sintetizarse mediante el siguiente gráfico: 126 INTEGRA ESTABLECE ORIENTA ANTICIPA Objetivos y políticas Acciones La organización de los recursos, aprovechando los atributos y evitando deficiencias Los cambios en el entorno y las acciones imprevistas de oponentes inteligentes TRATANDO DE ALCANZAR Y MANTENER LAS VENTAJAS COMPETITIVAS 127 LA VINCULACIÓN DE LA ESTRATEGIA A LA CULTURA Cada una por su parte, la estrategia y la cultura contribuyen al éxito de la organización, pero el éxito de la empresa a largo plazo requiere la reunión de culturas poderosas y estrategias superiores acordes a aquellas, por lo que es preciso armonizar estrategia y cultura. Tan importante es este hecho en sí mismo, que se maneja frecuentemente el término de “cultura estratégica” para designar el conjunto de valores compartidos de un grupo social que determinan su preferencia por un tipo concreto de comportamiento estratégico. 128 129 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO  El Planeamiento es un proceso administrativo que tiene por objetivo: ordenar, anticipar, y programar racionalmente las acciones a realizar por la entidad, con las cuales pretende alcanzar los objetivos, metas y desafíos planteados de acuerdo a su misión dentro del contexto social donde actúa.  El Planeamiento corresponde al resultado de una decisión administrativa generada por un análisis interno de la entidad y de su ambiente a base del cual se establecen los objetivos generales y específicos y se formulan las estrategias y políticas para llevar a cabo dichos objetivos. 130  La Planificación es el proceso de gestión por el cual la Gerencia desarrolla el curso de acción que le va a permitir a la Entidad conseguir sus objetivos.  El Planeamiento establece objetivos y metas a alcanzar a través de programas de actividades previamente presupuestadas, en las que se incluye los costos, las fuentes de financiación, etc. 131 EL PLANEAMIENTO TIENE DIMENSIONES A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO  Planeamiento a Largo Plazo.- Implica alcanzar metas que demandan gran esfuerzo, inversión y tiempo.  Planeamiento a Corto Plazo o Plan Operativo.Son acciones inmediatas de la entidad, se establecen los programas a realizar y los objetivos a alcanzar mediante los presupuestos, son considerados instrumentos de planeamiento y control que expresan cuantitativamente los objetivos inmediatos de la administración y sus planes de operación y financiación de la entidad durante el año.  Planeamiento a Mediano Plazo.Son medidas estratégicas para alcanzar los objetivos a Largo Plazo. 132 EL PLANEAMIENTO PUEDE SER: ESTRATÉGICO Y TÁCTICO (INCLUYE EL OPERATIVO)  El Planeamiento Estratégico, es aquel que desarrolla las acciones en función a objetivos a alcanzar a largo plazo en un contexto incierto y turbulento.  En este plan se establece la política de la entidad y las prioridades para actividades tales como, investigación y desarrollo, proyectos, finanzas, servicios, etc. Además sirve de base para establecer los compromisos de los recursos de la entidad. 133  El Planeamiento Operativo, o Planeamiento Táctico, es el desarrollo de planes a corto plazo para alcanzar objetivos identificables con el Plan Estratégico.  Los planes operativos llevan a cabo a los planes estratégicos, siendo más específicos y exactos.  Su principal objeto es la utilización eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos previamente fijados según una estrategia predeterminada.  Las entidades estatales, dentro del entorno actual, necesitan de una herramienta apropiada de gestión que le permita adaptar la organización, de modo permanente a los continuos cambios del mismo en las mejores condiciones posibles. 134 ASPECTOS ESENCIALES A TENER EN CUENTA 1. 2. Actitud estratégica de la dirección de la entidad, frente al entorno turbulento y cambiante, asume decididamente la necesidad y conveniencia de su adaptación al entorno y además, se convierte en su principal elemento de impulso, motivación y desarrollo. Análisis estratégico, se refiere tanto al entorno en que opera la entidad (oportunidades y amenazas) como en su propia organización (fortalezas y debilidades) se trata de saber en síntesis: a) Cual es la verdadera situación actual de la entidad. (Diagnóstico). b) Cual es la evaluación mas probable del entorno? c) A donde quiere llegar la entidad? (fines y objetivos a corto, mediano y largo plazo.) d) Cual es el camino más adecuado para alcanzar los objetivos planteados? (estrategias a adoptar) 135 3. Desarrollo estratégico, tiene por objeto poner en práctica las estrategias elegidas, mediante la formalización sistemática de los planes tácticos (funcionales y operativos) que se plasman en los correspondientes presupuestos funcionales y se resumen en forma coherente en los presupuestos bases. 4. Control estratégico, se refiere al adecuado seguimiento de las estrategias implantadas; comprende también un proceso continuo de control de gestión por centros de responsabilidad, y del control operativo de los distintos centros de explotación. 136  Teniendo en cuenta los aspectos anteriores, es preciso que la dirección adopte una actitud estratégica de anticipación al cambio, que sea creativa, motivadora y participativa.  Un sistema total y coherente de planificación y control es el instrumento que permite a la dirección el desarrollo de la estrategia seleccionada.  La adopción de decisiones racionales requiere el apoyo imprescindible de la información relevante y oportuna que procesa, interpreta y comunica, ella es posible gracias a la contabilidad de gestión. 137 FASES BÁSICAS PARA LA ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO  Diagnóstico estratégico.  Misión de la entidad.  Instrumentos prescriptivos y cuantitativos: Estrategias y Tácticas.  Control y Evaluación. 138 FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DiagnósticoEstratégico Misión de la Entidad Consiste en analizar los puntos Consiste en satisfacer alguna fuertes y débiles de la entidad necesidad del Contexto más que internamente y las oportunidades ofrecer un producto o un servicio. y amenazas externamente. Control y Evaluación a) Cumplimiento de objetivos. b) El control asegura Objetivos, Estrategias y Tácticas Objetivos de la misión de la acuerdo a la posición estratégica realización de los objetivos, de la entidad. desafíos y líneas de acción y Políticas y tácticas para alcanzar proyectos. los objetivos y metas, así como también para tomar decisiones 139 oportunas. Plan Estratégico Institucional-PEI Provias Nacional VISION  Organismo Público de Derecho Privado con dinámica empresarial y autonomía técnica, administrativa y financiera.  Infraestructura vial nacional con óptimos niveles de servicio logrados a través de una agencia pública con una gestión eficiente, eficaz y transparente. MISION Contribuir con el desarrollo nacional con una Infraestructura vial nacional eficiente y segura.  Construir, mejorar, rehabilitar y mantener en optimo estado de conservación la RED VIAL NACIONAL, controlando la aplicación de las normas de peaje y pesaje, proporcionando la participación del Sector Privado en la ejecución y mantenimiento de carreteras, utilizando Fuentes de Financiamiento propias-RDR, RO y Endeudamiento Interno y Externo. 140 OBJETIVO ESTRATEGICO GENERAL:  Dotar de infraestructura vial adecuada para un sistema de transporte eficiente, optimizando el uso de los recursos disponibles en el desarrollo de la conservación de la infraestructura de transporte.  Adecuar la infraestructura vial nacional a las exigencias del desarrollo nacional y de la integración regional. 141 Objetivos Estratégicos Parciales  Construcción y mejoramiento de carreteras.  Conservación de carreteras.  Rehabilitación de carreteras. 142 Lineamientos de acciones estratégicas.  Dotar de infraestructura vial adecuada para un sistema de transporte eficiente.  Privilegiar el mantenimiento de las carreteras rehabilitadas en la red vial del país, mejorando progresivamente las condiciones de transitabilidad.  Sinceramiento de la tarifa de peaje, proponer la creación de nuevas unidades de peaje para incrementar la recaudación destinada al mantenimiento de las vías. 143 Políticas  Continuar con la ejecución de las obras de construcción, rehabilitación y mejoramiento que son cofinanciadas con endeudamiento externo.  Privilegiar el mantenimiento de las carreteras rehabilitadas en la red vial nacional.  Sinceramiento de la tarifa de peaje alcanzando la tarifa de equilibrio para el mantenimiento vial. 144 Matriz FODA  La matriz FODA o análisis FODA es un instrumento de planificación estratégica importante para definir las fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas del entorno o medio ambiente externo de la entidad, lo que nos permite analizar los hechos y tendencias, elaborar un diagnóstico integral y definir una visión compartida para el logro de los objetivos de la entidad, mediante diseños de estrategias a mediano y largo plazo. 145 PRINCIPALES FORTALEZAS A UTILIZAR  Análisis interno-identificación de capacidad operativa.  Experiencia como institución especializada en construcción, mejoramiento, rehabilitación y mantenimiento de la infraestructura vial.  Competencia en procesos de contratación para la construcción, rehabilitación, mantenimiento y mejoramiento de la infraestructura de la Red Vial Nacional. 146  Búsqueda de nuevas herramientas de gestión como: Inventario vial, sistema de gestión de carreteras y sistemas de información, planeamiento estratégico y manual de procedimientos.  Capacidad Técnica administrativa para gestionar préstamos que permitan optimizar el sistema de mantenimiento de las vías. 147 PRINCIPALES DEBILIDADES A SUPERAR  Dificultad para adaptarse el nuevo rol de PVN.  Áreas grises entre las funciones de las gerencias y falta de instrumentos de gestión adecuados.  Inadecuada comunicación ascendente y descendente en PVN y falta de formalización de mecanismos de coordinación entre gerencias. 148  Procedimientos administrativos ineficientes y excesivos trámites que retrasan la obtención de resultados.  Informes de gestión con poca repercusión y sin un mecanismo de retroalimentación.  Falta de apoyo en el control técnico y ejecución de los trabajos de mantenimiento por parte de las unidades zonales.  Tecnología inadecuada para el mantenimiento. 149 PRINCIPALES OPORTUNIDADES A APROVECHAR  La importancia de la Red Vial Nacional para el desarrollo del país y el interés del sector privado en la inversión requerida por la RVN.  Entorno que reconoce la importancia de la vialidad, especialmente en otros planes de desarrollo y en la existencia de planes de integración a nivel regional entre los países americanos, con lo cual existen instituciones interesadas en contribuir con el desarrollo de la infraestructura vial. 150  La institución se encuentra dentro del plan Piloto de Modernización del Estado lo que permite con recursos de la cooperación internacional para fortalecimiento institucional.  Disponibilidad de recursos de cooperación internacional y organismos financieros internacionales para apoyar el fortalecimiento institucional de la conservación vial.  Tendencia a nivel mundial a dar prioridad a la conservación vial antes que a nuevas obras y la prioridad de los organismos internacionales a la conservación dentro de las agencias viales. 151 ESTRATEGIAS (OFENSIVAS)  Fortalecer el proceso de modernización de PVN para coordinar su desarrollo institucional, así como la articulación con los de otros sectores vinculados y en los planes de integración a nivel regional entre los países americanos.  Alinear los objetivos y metas de PVN a la planificación del MTC especialmente con el Plan Internacional de Transportes. 152  Aprovechar los recursos de los organismos financieros internacionales para cumplir de manera eficaz con las competencias asumidas en la Red Vial Nacional No asfaltada, y aprovechar las experiencias de otros países.  Incrementar la eficiencia técnica de las jefaturas zonales para lograr una efectiva desconcentración de PVN.  Establecer sincronía entre los instrumentos de gestión que se vienen actualizando a través de las consultorías y aquellos aún no actualizados. 153 ESTRATEGIAS (ADAPTATATIVAS)  Rediseñar la organización para eliminar las áreas grises entre las gerencias, agilizando los procesos administrativos y dotándoles de instrumentos de gestión adecuados, de tal forma a adaptarse al nuevo rol de PVN.  Definir las funciones de la Unidad de personal de modo a establecer un plan de carrera coherente con un plan de capacitación y actualización técnica, desarrollando los instrumentos de bienestar del personal.  Promover la creación de un fondo para dotar de tecnología adecuada para el mantenimiento y capacitación a las UZ. 154  Establecer parámetros técnicos adecuados para que las jefaturas zonales eleven su eficiencia en el control técnico y en la ejecución de los trabajos de mantenimiento realizado por las Unidades Zonales.  Fortalecer la medición del desempeño que facilite el seguimiento y control así como la firma de un Convenio de Administración por Resultados.  Aprovechar la cercanía con organismos financieros internacionales para coordinar estrategias para evitar problemas con la ejecución presupuestaria. 155 PRINCIPALES AMENAZAS QUE NEUTRALIZAR  Injerencia política, incertidumbre, cambios de la política     sectorial y desastres naturales implican en una redefinición continua de las metas institucionales, dificultando su eficacia. Alta rotación del personal debido a que la permanencia de máxima autoridad esta sujeta a condiciones políticas. Inadecuada Institucionalidad provocada por la situación de proyectos especiales que tiene una temporalidad frente a funciones que son permanentes. Menores recursos en el mediano plazo por el MEF, lo cual se suma con la posibilidad de que las concesiones reduzcan los RDR y con limitaciones para la ejecución de los prestamos por restricciones presupuéstales. Debilidad de otros mecanismos de financiamiento para la conservación de la RVN. 156  Deficiente reacción de PVN y MTC ante evaluación de las     concesiones cuya competencia es de OSITRAN, pero que todavía no cuenta con la capacidad técnica para desempeñar su función. Ausencia de normas técnicas y base de datos sobre determinada temas de competencia de PVN. Falta de reconocimiento del mantenimiento rutinario que reduciría las inversiones en rehabilitación y mantenimiento periódico. Ausencia de mecanismos legales claros para la implementación de mecanismos de tercerizacion. Plazos excesivamente largos del Poder Judicial no permiten la conciliación fomentando el uso del arbitraje. 157 ESTRATEGIAS (DEFENSIVAS)  Utilizar su experiencia como institución especializada en infraestructura vial para posicionarse como un ente que coopera con el MTC y OSITRAN, respecto a las concesiones que están proyectadas.  Implementar un sistema de control en los estudios tecnicos para reducir los arbitrajes y los costos que estos acarrean a la institución. 158  Utilizar su capacidad técnica para coordinar con el MTC, nuevos prestamos, proyectos y fondos (como por ejemplo los provenientes de un porcentaje de un impuesto) que permitan ampliar la cobertura del mantenimiento de las vías ante la política de reducción de recursos del MEF.  Coordinar con las instituciones pertinentes mecanismos legales que faciliten la tercerizacion.  Coordinar con las instituciones del entorno para afrontar problemas de orden político – social, presupuestario y desastres naturales. 159 ESTRATEGIAS (SUPERVIVENCIA)  Diseñar instrumentos de gestión en cuanto a procesos arbitrales.  Propiciar un mecanismo para el incremento automático de la tasa de peaje y la modernización de la gestión de las unidades de peaje y las estaciones de pasaje.  Mejorar la percepción de los usuarios sobre el servicio de mantenimiento de la infraestructura vial que realiza la entidad a través de campañas publicitarias. 160  Desarrollar la capacidad de manejo administrativo e instrumentos de gestión para dinamizar los tramites internos.  Establecer un sistema de control de los cambios de lo programado a nivel estratégico y operativo, fortaleciendo la estabilidad de lo programado y tomando en consideración los informes de gestión. 161 Ley Nº 28522 del 25/05/05 – Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estrategico y del Centro Nacional de Planeamiento Estrategico – CEPLAN.  Conducir y desarrollar la planificación concertada como instrumento técnico de gobierno y de gestión publica para lograr el objetivo estratégico de desarrollo integrado del país y descentralizado.  Formular planes estratégicos.  Orientar a que los planes de inversión de los gobiernos regionales y municipalidades tengan concordancia con sus necesidades reales. 162 LEY 27293 SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA  D. S. Nº 157-2002-EF Reglamento del Sistema Nacional de Inversión Pública.  Proyecto de inversión pública es toda inversión limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos públicos con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios y cuyos beneficios se generen durante la vida útil del proyecto. 163 CICLO DEL PROYECTO INVERSIÓN PÚBLICA Pre inversión: Estudios de perfil, prefactibilidad y factibilidad, reduce progresivamente el riesgo de invertir. 2. Inversión: Estudio definitivo o expediente técnico y la ejecución del proyecto. 3. Post inversión: Operación y mantenimiento del proyecto ejecutado y evaluación expost. Objetivo: optimizar el uso de los recursos públicos destinados a la inversión, a través de un conjunto de normas técnicas, principios, métodos y procedimientos que rigen la inversión pública. 1. 164 ¿Qué es el SNIP?  Sistema administrativo del Estado que actúa como un sistema de certificación de calidad de los proyectos de inversión pública Medio para lograr que los escasos recursos públicos tengan mayor impacto sobre el desarrollo económico y social del país Mecanismo para la transparencia del gasto público y la rendición de cuentas a la sociedad Herramienta de planificación de la inversión que 165 antecede la formulación del presupuesto    ¿Cómo funciona el SNIP? PROYECTO DE INVERSIÓN PROBLEMA SOLUCION  IDENTIFICACIÓN  ANALISIS  DIMENSIONAMIENTO  RENTABILIDAD SOCIAL  SOSTENIBILIDAD  CONSISTENCIA CON POLÍTICAS SNIP 166 Ciclo de Proyecto Antes Idea Expedien te Técnico Ejecución Ahora Idea Estudio de Preinvers ión DECLARACIÓN DE VIABILIDAD Expedie nte Técnico Ejecución 167 Comisión para la Dinamización de las Inversiones Públicas. D. Supremo 024-2007-PCM (17.03.2007) el P. Ejecutivo creó la Comisión para la Dinamización de las Inversiones Públicas.  El objetivo será asegurar mayor coordinación entre los diferentes sectores del Gobierno y realizar un seguimiento de toda inversión pública destinada a la ejecución de las medidas dictadas para luchar contra la pobreza. 168 El MEF prioriza los proyectos de los Sectores, Gobiernos Regionales y Locales  El gasto de inversión servirá para obras, reparaciones de escuelas, equipamiento de hospitales, carreteras, saneamiento, etc.  El SNIP no prioriza los proyectos, sino que ayuda a generar una cartera de proyectos de calidad de acuerdo a su nivel de rentabilidad y/o beneficio social.  Quienes definen qué y cuándo se ejecuta son las autoridades de cada nivel de gobierno o sector y sus instancias de gestión. 169 Proyectos Inversión aprobados por el SNIP - MEF.  El Presupuesto del Sector Público AF-2007, los recursos para inversión pública han crecido 43% con respecto al año anterior.  Sumando el saldo que no se ejecutó en el Shock de inversiones 2006, se tendrá más de 12 mil millones de soles para inversión pública en el año 2007.  El MEF, ha dado viabilidad a más de 12 mil proyectos que es la herramienta fundamental para lograr una mayor asignación de recursos y que está en proceso de descentralización. 170 Proyectos de Inversión Pública de los Gobiernos Regionales  Monto presupuestado sea inferior a UN MILLON NUEVOS SOLES, se delegan para su ejecución a los Gobiernos Locales del mismo departamento, mediante Convenios de Cooperación. (3ª Disposición Transitoria – Ley de Presupuesto AF 2007 Nº 28927) 171 MISIÓN DEL GOBIERNO REGIONAL  La misión de los Gobiernos Regionales es organizar y conducir la Gestión Pública Regional de acuerdo a sus competencias exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de las políticas nacionales y sectoriales, para contribuir al desarrollo integral y sostenible de la Región. 172 FINALIDAD DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO  Planificación y Control   La Planificación es el proceso de gestión por el cual la Gerencia desarrolla el curso de acción que le va a permitir a la Entidad conseguir sus objetivos. El Planeamiento establece objetivos y metas a alcanzar a través de programas de actividades previamente presupuestadas, en las que se incluye los costos, las fuentes de financiación, etc. 173 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL a) b) c) d) Identificar problemas, fallas y errores que se transforman en desvíos del planeado, con la finalidad de corregirlos y de evitar su reincidencia. Hacer que los resultados obtenidos con la realización de las operaciones este de acuerdo a los resultados esperados y posibilitan el alcance de los desafíos y consecución de objetivos. Verificar si las estrategias y políticas están proporcionando los resultados esperados o posibiliten el alcance de los desafíos y consecución de los objetivos. Proporcionar información gerencial periódica para que sea rápida la intervención. 174 La función de control y evaluación puede ser utilizada como instrumento gerencial para control interno: a) b) c) Corregir o reforzar el desempeño presentado. Informar sobre la necesidad de alteraciones en las funciones administrativas de planeamiento, organización y dirección. Proteger los activos de la empresa (financiero, tecnológico, humano, etc.) contra hurtos, robos, desperdicios, etc. 175 d) Garantizar la manutención o aumentos de eficiencia y eficacia en la consecución de los objetivos, desafiaos y metas de la entidad. e) Informar si los programas, proyectos y planes de acción están siendo desarrollados de acuerdo con lo establecido y presentado los resultados deseados. f) Informar si los recursos están siendo utilizados de la mejor manera posible. 176  Hay algunos aspectos que pueden a) b) c) d) e) f) perjudicar la eficiencia y eficacia del control tales como: Lentitud y deficiencia en la información. Insuficiencia en la información. Sistema de control complicado. Planes mal elaborados e implantados. Estructura organizacional inadecuada. Incapacidad de los recursos humanos. 177 178 PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO FASES PROGRAMACION EJECUCION CONTROL EVALUACION FORMULACION C. COMPROMISO PREVIO - POSTERIOR APROBACION A. PARTIDAS – FTE FTO (RO, RDR Y DONACIONES) OCI CGR GASTOS CTES (BIENES/SERV.) GASTOS CAPITAL (A. FIJO/OBRAS) MODALIDADES DE ADQUISIC. Y CONTRAT. SIAF – SP CONTAB. PPTAL - FINANC. Y DOC. FTE 179 Sistema Nacional de Presupuesto  Comprende el conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del Sector Público en sus fases de programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación.  Se rige por los principios de equilibrio, universalidad, especificidad, exclusividad y anualidad. 180 LEY GENERAL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO N° 28411 Fases del Proceso Presupuestario 1. Programación (Mayo a Junio del año anterior) 2. Formulación 3. Aprobación 4. Ejecución (Julio a Agosto del año anterior) (Hasta el 30 Nov. Del año anterior) (del 1ro Enero al 31 de Diciembre ) 5. Evaluación (Anual después de 30 días de vencido el ejercicio presupuestario, En mayo del año siguiente ) 181 Programación Presupuestaria  Determina escala de prioridades de los objetivos institucionales.  Determina demanda global de gasto y metas presupuestarias.  Desarrolla procesos para la estimación de fondos públicos a fin de determinar el monto de la asignación presupuestaria.  Define estructura del financiamiento de la demanda global de gasto en función de la estimación de los fondos públicos. 182 Formulación Presupuestaria.  Define Estructura Funcional Programática consistente con los objetivos institucionales.  Selecciona las Metas Presupuestarias propuestas durante fase de la programación.  Consigna cadenas de gasto, montos para comprometer gastos y fuentes de financiamiento. 183 APROBACION DE LOS PRESUPUESTOS INSTITUCIONALES  La D.N. de Presupuesto Público remite a cada pliego Presupuestario, antes de inicio del año fiscal el denominado “Reporte Oficial”, que contiene el desagregado del Presupuesto.  1. Ingresos - a nivel de Pliego. 184  Egresos – Se da nivel de:  SECTOR / PL /F / PG / SPG / ACT-PROY / F.F / G.G.G  El Titular del Pliego, mediante Resolución correspondiente aprueba a mas tardar el 31 de diciembre de cada año fiscal el PIA Para lo cual la DNPP remite el denominado “Reporte Oficial”.  El pliego debe remitir copia de la Resolución que aprueba el PIA, dentro de los 5 días calendario de aprobada, a la DNPP, a la Comisión de Presupuesto del Congreso de la República y a la Contraloría General. 185 ALCANCES DE LA COBERTURA DE GASTOS APROBADOS POR EL PRESUPUESTO DE APERTURA - PIA El Presupuesto Institucional de Apertura-PIA , considera los gastos previstos durante la fase de formulación y programación, 186 CONTROL PRESUPESTAL DE GASTOS  Las Oficinas de Presupuestos o la que haga sus veces en las UEs y en el Pliego, son las responsables del control por ser ejecutores:  La ejecución de gastos de cada mes, guarda relación con los Calendarios de Compromisos, Programación Trimestral, Asignación Trimestral y el Ppto. del Pliego. 187 Los gastos que demande los actos administrativos cuentan con el Presupuesto respectivo. No se pueden comprometer ingresos futuros ni efectuar actos administrativos sino se cuenta con el Crédito Presupuestario. Que las Metas se efectúen conforme a la programación mensual de gastos del año. 188 PROGRAMACIÓN MENSUAL Debe ser actualizada periódicamente por la OPP sobre la que se de la Asignación Trimestral, autorización de CC. Se toma información del SIAF-MPP el 15 del mes anterior al inicio de cada trimestre.  Programación mensual de ingresos  Programación mensual de gastos. 189 PROGRAMACIÓN MENSUAL DE GASTOS GASTO CORRIENTE: 25% Trim.     23 % 24 % 26 % 27 % Gasto de Capital 190 Modificaciones Presupuestarias: conllevan al incremento o disminución de la Cantidad de Metas Presupuestarias aprobadas en el PIA o a la creación de nuevas metas. Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) Modificaciones Presupuestarias PRESUPUESTO INSTITUCIONAL MODIFICADO (PIM) 191 MARCO NORMATIVO METODOLÓGICO Constitución Política del Perú (Ley de Reforma Constitucional) “Art. 199º Los GRs y GLs..formulan sus presupuestos con la participación de la población y rinden cuenta de su ejecución..” “Art. 20º 20.1 Los GRs y GLs se sustentan y rigen por Presupuesto participativos anuales..” “Art. 32º La gestión del Gr se rige por el PDC y el Presupuesto Participativo..” Instancias para la aprobación del PDC y el Participativo Establece disposiciones para el desarrollo del Presupuesto Participativo. Señala que el Poder Ejecutivo, a propuesta de la DNPP, reglamenta la Ley. Ley de Bases de la Descentralización Ley Orgánica de Gobiernos Regionales Ley Orgánica de Municipalidades Ley Marco del Presupuesto Pptvo Reglamento de la Ley Marco del Ppto Pptvo Desarrolla la Ley Marco señalando el marco general para el proceso de presupuesto participativo. Establece “orientaciones referenciales” para el desarrollo articulado del presupuesto participativo 192 (Metodológico) Instructivo del Presupuesto Pptvo Presupuesto por Resultados  Aplicación de la gestión presupuestaria basada en resultados, promoviendo en su etapa de incorporación instrumentos tales:  Como la programación presupuestaria estratégica.  Metas físicas, indicadores de resultados.  Desarrollo de pruebas piloto de evaluación. Se introduce en el proceso de programación del presupuesto AF 2008. (Art.10º Ley de Presupuesto Nº 28927 AF 2007) 193 PRESUPUESTOS REGIONALES Y LOCALES  Los Gobiernos Regionales y Locales se sustentan y rigen por Presupuestos Participativos anuales como instrumentos de administración y gestión, los mismos que se formulan y ejecutan conforme a Ley, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados. 194 GERENCIA REGIONAL DE PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO Y ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL  Es la dependencia a través de la cual se conducen los procesos relacionados al Sistema Nacional de Presupuesto dentro del Gobierno Regional, de conformidad con la regla de la descentralización operativa. 195  Es la única instancia técnica en materia presupuestal a nivel del Pliego Presupuestario. Para efectos de la organización del Sistema, es la responsable de emitir las indicaciones y lineamientos operativos pertinentes para la mejor aplicación de la normatividad presupuestal dentro del gobierno Regional. 196 CONTROL GUBERNAMENTAL CONTROL AUTORIDADES PREVIO CONTROL FUNCIONARIOS SERVIDORES Responsabilidad propia de las funciones que les son inherentes, sobre la base de las normas y procedimientos que rigen las actividades de la organización. CONTROL INTERNO SIMULTANEO RESPONSABLES SUPERIORES DEL SERVIDOR O FUNCIONARIO EJECUTOR Cumplimiento CONTROL POSTERIOR de las disposiciones establecidas. Fomentar y Supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno. Sistema de Control de Legalidad ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL Sistema de Control de Gestión Sistema de Control de CONTROL EXTERNO CONTROL POSTERIOR OTROS ÓRGANOS DEL SISTEMA POR ENCARGO O DESIGNACIÓN Financiero Sistema de Control de Resultados Sistema de Control de Evaluación de Control Interno. 197 Schock de inversiones 2006  Ley 28880 aprueba Crédito Suplementario de asignación de  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. recursos para fomentar la inversión pública de índole y efecto social en apoyo de sectores más necesitados del país cuya realización debe efectuarse de manera inmediata: Vivienda, Construcción y Saneamiento. Transportes y Comunicaciones. Educación. Energía y Minas. Agricultura. Interior. Mujer y Desarrollo Social. Justicia. 198  Dotar a estas entidades de un mecanismo extraordinario y excepcional en materia de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, que sin menoscabo de los principios de transparencia, eficiencia, economía y calidad, permita llevar a cabo los procesos de selección necesarios con carácter de urgencia.  Estas entidades deberán cumplir con la ejecución de las inversiones dentro del ejercicio presupuestal 2006 fin de contribuir a la reducción de los índices de pobreza y marginalidad. 199  D. Urgencia 024-2006 (26.09.2006)aprobó un procedimiento especial para la ejecución de actividades y proyectos bajo el ámbito de la Ley 28880.  Se ha detectado trabas de carácter normativo, de relaciones interinstitucionales y dificultades de gestión que retardan la ejecución de inversiones y cumplimiento de metas previstas. 200 CONTROL GUBERNAMENTAL  Consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión publica, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.  El Control Gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente. 201 CONTROL INTERNO  Comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad de que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectué correcta y eficientemente.  Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior. 202  El control interno previo y simultáneo lo ejercen las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades; mientras que el control interno posterior lo ejercen los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, así como el Órgano de Control Institucional, el cual a su vez efectúa un control preventivo. 203 LEY DE CONTROL INTERNO DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO Nº 28716  Establece las normas para regular la elaboración, aprobación, implantación, funcionamiento, perfeccionamiento y evaluación del control interno en las entidades del Estado. 204 El propósito de cautelar y fortalecer los sistemas administrativos y operativos con acciones y actividades de control previo, simultáneo y posterior, contra los actos y prácticas indebidas o de corrupción, propendiendo al debido y transparente logro de los fines, objetivos y metas institucionales. 205 SISTEMA DE CONTROL INTERNO  Conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, organización, procedimientos y métodos, incluyendo la actitud de las autoridades y personal, organizados e instituidos en cada entidad del Estado, para la consecución de sus objetivos. 206 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO  Ambiente de Control.  Evaluación de Riesgos.  Actividades de Control Gerencial.  Información y Comunicación.  Supervisión, que agrupa a las:  Actividades de Prevención y Monitoreo,  Seguimiento de Resultados y  Compromisos de Mejoramiento. 207 EJERCICIO DEL CONTROL PREVENTIVO POR LOS ÓRGANOS DE CONTROL INSTITUCIONAL  Directiva Nº 001-2005-CG/OCI-GSNC  Promover el ejercicio del control preventivo a través del OCI para contribuir en la mejora de la gestión en las entidades bajo el Sistema Nacional de Control. 208  Impulsar el fortalecimiento del control interno en las entidades para el eficiente, transparente y probo ejercicio de la función pública en el uso de los recursos del Estado y la observancia del marco legal. 209 CONTROL PREVENTIVO  Es la actividad no vinculante, dirigida a contribuir al mejoramiento de las entidades en sus sistemas administrativos, de gestión y de control, sin en que en ningún caso conlleve interferencia en el control posterior que corresponda. 210 CONTROL PREVENTIVO  Los OCI, tienen entre otras funciones, “Efectuar control preventivo sin carácter vinculante, al órgano de más alto nivel de la entidad con el propósito de optimizar la supervisión y mejora de los procesos, prácticas e instrumentos de control interno, sin que ello genere prejuzgamiento y opinión que comprometa el ejercicio de su función, vía el control posterior”, lo cual hace necesario emitir los lineamientos que permitan ejercer el control preventivo en apoyo a la gestión de la entidad. 211  Se ejerce bajo las modalidades sgtes.: 1. Veedurías. 2. Absolución de Consultas. 3. Orientación de oficio. 4. Promoción del cumplimiento de la Agenda Compromisos de la entidad. 5. Promoción del Control Interno. 6. Promoción de Programas de capacitación. 7. Agenda de Compromisos del OCI. 212 MODALIDADES DEL CONTROL PREVENTIVO -VEEDURÍA.El OCI participará a través de un representante, que puede ser el Jefe del OCI, en calidad de veedor en los procesos o actos que realice la entidad, con la finalidad de observar el desarrollo de los mismos y de ser pertinente alertar al titular de la existencia de riesgos que pudieran afectar la transparencia, la probidad o el cumplimiento de la normativa correspondiente. 213 MODALIDADES DEL CONTROL PREVENTIVO -Absolución de Consultas.El OCI absolverá las consultas referidas a la aplicación de la normativa en materia de control gubernamental y aspectos de gestión pública propios de la entidad, siempre que se trate de un asunto de carácter general y no implique una interpretación de las normas. 214 3.-Orientación de oficio.El OCI de oficio podrá alertar al Titular de la entidad sobre los diversos aspectos de la gestión de la entidad en los que advierta riesgos de incurrir en errores, omisiones e incumplimientos. 215 4-Promover el cumplimiento de la Agenda de Compromisos de la entidad: El OCI promoverá que la entidad formule y cumpla en los plazos previstos con su Agenda de Compromisos de sus obligaciones y de presentación de información ante los organismos competentes, el Jefe de OCI emitirá comunicaciones al Titular de la entidad a fin de que adopte las medidas oportunas. 216 5-Promoción del Control Interno.El OCI promoverá el desarrollo del control interno por los Titulares en sus respectivas entidades, en cuanto a su implantación, funcionamiento y evaluación, propendiendo al debido y transparente logro de los fines, objetivos y metas institucionales 217 6.-PromocióndeProgramasde Capacitación.El OCI promoverá el mejoramiento de las capacidades del personal de la entidad, en función a las necesidades de capacitación que identifique en el desarrollo de su labor de control, mediante la difusión de programas de capacitación en materia de gestión pública y control gubernamental. 218 7.-Agenda de Compromisos del OCI.El OCI mantendrá actualizado su Agenda de Compromisos a fin de asegurar de manera oportuna la remisión de los resultados de las acciones y actividades de control así como los tipos de información establecidos por la normatividad del Sistema del Sector correspondiente en lo que sea aplicable en cada entidad. 219 MODALIDADES DEL CONTROL PREVENTIVO a. b. c. d. e. f. g. h. Procesos de Selección para la adquisición de bienes, servicios, consultaría y ejecución de obras. Toma inventarios físicos de activos. Remate y baja de activos. Actos de recepción de obras y bienes donados. Actos de transferencia de activos a otras entidades públicas o privadas. Actos de incineración de documentos, valores ú otros. Transferencias de cargos de autoridades elegidas por voto popular. Otros que disponga la Contraloría General de la República 220  El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección. 221 EL CONTROL INTERNO POSTERIOR  Es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el Órgano de Control Institucional según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos. 222 CONTROL EXTERNO POSTERIOR  Es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos tecnicos, que compete aplicar a la Contraloría General y otro órgano del Sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior. 223  En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la presente Ley o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda. 224  Para su ejercicio, se aplicaran sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evacuación de control interno y otros que sean útiles en función a las características de la entidad y la metería de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada.  Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control. 225 ACCIÓN DE CONTROL  Es la herramienta esencial del Sistema, por la cual el personal técnico de sus órganos conformantes, mediante la aplicación de las normas, procedimientos y principios que regulan el control gubernamental, efectúa la verificación y evaluación, objetiva y sistemática, de los actos y resultados producidos por la entidad en la gestión y ejecución de los recursos, bienes y operaciones institucionales. 226  Se realizan con sujeción al Plan Nacional de Control y a los planes aprobados por cada Órgano del Sistema.  Como consecuencia de las acciones de control se emiten los informes correspondientes, los mismos que se formulan para el mejoramiento de la gestión de la entidad, incluyendo las responsabilidades que se hubieran identificado. 227 EL CONTROL EN LOS GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES  Los Gobiernos Regionales y Locales son fiscalizados por el Consejo Regional y el Consejo Municipal. Son fiscalizados también por los ciudadanos de su jurisdicción.  Están sujetos al control y supervisión permanente de la Contraloría General de la República en el marco del Sistema Nacional de Control, la que organiza un sistema de control descentralizado y permanente. 228 Control Interno en las Municipalidades  Sistema de Control Interno es el conjunto de acciones, actividades, planes, normas, organización y métodos, para promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la entidad y resguardar los recursos del Estado.  Los titulares de las Municipalidades son los responsables de la implementación y funcionamiento del Sistema de Control Interno. 229  El auditor interno o funcionario equivalente de los Gobiernos Regionales y Locales, para los fines de control recurrente y posterior, dependen funcional y orgánicamente de la Contraloría General de la República 230 LEY MARCO ADMINISTRACIÓN FINANCIERA-SP. Nº 28112  Art.3º: La Administración Financiera SP comprende conjunto de normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de ellos, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación, asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos 231  La Contraloría General de la República se organiza con una estructura descentralizada para cumplir su función de control, y establece criterios mínimos y comunes para la gestión y control de los Gobiernos Regionales y Locales, acorde a la realidad y tipología de cada una de dichas instancias. 232 233 ORGANIZACIÓN  Toda Organización contiene un modelo acerca de su propio funcionamiento. Un modelo es un intento de representación de la realidad, y su existencia permite descubrir marcos conceptuales de referencia que son los organizadores de dichos modelos.  Todo modelo se asienta sobre la base de ciertos valores que la Organización consagra como legítimos. 234 Instituciones Públicas en el Perú  Una entidad del Estado para delimitar su funcionamiento y ser administrada adecuadamente desde su creación hasta las etapas de gestión, son a través de:  Sistema de Control Interno, ordenamiento de niveles de organización, de gestión y de normatividad teniendo en cuenta las normas o directivas, estructuración de sistemas administrativos y sistemas operativos bajo un esquema de gestión de procesos que permita su optimización en busca de la eficacia, eficiencia, economía y transparencia. 235 La estructura orgánica de los Gobiernos Regionales que señala la Ley Nº 27902, está integrada por:  El Consejo Regional  La Presidencia Regional.  El Consejo de Coordinación Regional. 236 EL CONSEJO REGIONAL Es el órgano normativo y fiscalizador del Gobierno Regional. Está integrado por: 1.-Presidente Regional: Órgano Ejecutivo del Gobierno Regional, Titular del Pliego Presupuestal y representante legal 2.-Vicepresidente Regional. 3.-Consejeros de las Provincias de cada Región, con un mínimo de siete y un máximo de veinticinco. 237 EL CONSEJO DE COORDINACIÓN REGIONAL  Integrado por el Presidente Regional quien lo preside, por los Alcaldes Provinciales y por Representantes de la Sociedad Civil de la Región. Gerencias Regionales. Cumplen funciones administrativas. 238 ÓRGANO EJECUTIVO DEL GOBIERNO REGIONAL  Se organiza en Gerencias Regionales, dirigidas por una Gerencia General.  Se complementa con los órganos de línea, apoyo, asesoramiento y control. 239 LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL GOBIERNO LOCAL La conforman: 1. Consejo Municipal: Es el Órgano normativo y fiscalizador. Está conformado por el Alcalde y el número de regidores que establezca el Jurado Nacional de Elecciones. 2. La Alcaldía: Es el Órgano ejecutivo del Gobierno Local. El Alcalde es el representante legal de la Municipalidad y su máxima autoridad administrativa. 240 3. Órganos de Coordinación: 1. Consejo de Coordinación Local Provincial. 2. Consejo de Coordinación Local Distrital. 3. Junta de Delegados Vecinales. 241 242 CULTURA ORGANIZACIONAL  Una Organización Social esta compuesta por las relaciones entre individuos articulados por una multiplicidad de propósitos, el fenómeno organizacional es necesariamente complejo.  Las Organizaciones se definen por la presencia de relaciones complementarias, concurrentes y antagónicas entre conceptos polares, denominadas relaciones dialógicas. Hay por ejemplo, simultaneidad y coexistencia entre el orden y el desorden en las organizaciones, esto es, una mutua determinación entre el desorden desestructurante y el orden reestructurante. 243 VEAMOS LAS SIGUIENTES RELACIONES:  Permanencia-transitoriedad; cohesión- dispersión; certeza-incertidumbre; estabilidad-inestabilidad; racionalidadirracionalidad; autonomía-dependencia; conocimiento-ignorancia; saludenfermedad; placer-obligación. 244  Estas relaciones describen aquello que las Organizaciones son.  No importa que se propongan el orden; en ellas siempre estará presente el desorden.  No importa que busquen el uso eficiente de sus recursos; siempre ineficiencia. existirá un nivel de  La identidad de una Organización se materializa a través de una estructura, viene hacer la forma concreta que asume una organización. 245  Se define por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propósitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementación y control. 246 CULTURA ORGANIZACIONAL  Son los modos de pensar, creer y hacer cosas en el sistema, se encuentren o no formalizados.  Estos modos sociales de acción están establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo, incluyendo formas de interacción comunicativa transmitida y mantenida en el grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias compartidas.  La cultura varía con el tiempo, y esta variación es además una demostración de que el tiempo ha pasado. 247  La cultura es un marco de referencia compartido; son valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas.  La cultura se instala por imitación, interacción y aprendizaje.  Las normas administrativas y prescriptivas devienen en pautas culturales en la medida que son reconocidas y aceptadas en el grupo; por ejemplo, las normas y directivas emitidas por los entes rectores de los Sistemas Administrativos del Sector Público. 248 La cultura organizacional se integra con los siguientes elementos: a) Los caracteres del entorno que comparte la organización, como institución abierta; b) La tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional; c) La valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación; 249 a) Los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo a personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros componentes no jerárquicos de la organización; b) Las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones afectivas o emocionales y no necesariamente por motivos tecnicos o burocráticos. 250  La cultura es un marco de referencia compartido, son valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas.  La cultura nunca es totalmente aceptada ni totalmente rechazada; en la organización sus componentes culturales están en continuo movimiento y son el resultado de una síntesis de antagonismos. 251  En el marco de la Cultura Organizacional, las pautas compartidas son, desde el punto de vista racional, como información a procesar en el momento de resolver los actos individuales. Pero además de sus componentes racionales o tangibles, los rasgos culturales también se instituyen en términos emocionales y se viven como dramas, crisis o dilemas en el grupo social.  La cultura puede leerse y ser motivo de aprendizaje, es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos conocimientos. 252 CULTURA ÉTICA  La única sólida plataforma del desarrollo. La Cultura Ética se presenta en el mundo globalizado de hoy como la necesaria plataforma sobre la cual hay que estructurar con solidez el desarrollo del país.  Si no asumimos comportamientos éticos, los derechos y deberes serán siempre principios inaplicables.  Si no actuamos éticamente, nunca generaremos confianza y sin confianza imposible pretender internacionalizar nuestros mercados. Si no ordenamos éticamente nuestra vida interior, nunca podremos ordenar el mundo exterior. 253 254 LA REFORMA DEL ESTADO  ¿Qué tipo de Estado queremos?  En cualquier país reformar y modernizar el aparato estatal es tarea ardua y no siempre popular.  El proceso ha de estar encabezado por un funcionario de alta jerarquía.  La modernización pasa también por una remensura del aparato estatal, vale decir, reducción de organismos públicos o bien su fusión.  Esto debela originar un ahorro que permita remuneraciones adecuadas para los profesionales de la nueva carrera administrativa pública. 255  Con plazos y metas de público conocimiento el Estado se obliga a cumplir un programa y el ciudadano puede rastrear sus avances.  Crear la carrera de administración publica que prepare funcionarios para mandos medios y altos.  Las entidades publicas fijaran objetivos anuales y quinquenales con plazos y metas medibles, tanto el plan como sus resultados deben ser de conocimiento publico. 256  Es necesario para ello una reingeniería empezando por capacitar al personal, mejorar sus procedimientos administrativos para que sean más eficiente.  Consiste en realizar cambios estructurales por etapas a corto, mediano y largo plazo, creando un Estado más eficiente y eficaz, que haga más viable el desarrollo socio-económico del país, preparándolo para la competitividad en la actual era de la globalización mundial. 257  El Perú necesita un Estado al servicio del ciudadano, que inspire confianza, tanto por una gestión eficiente y transparente como por la atención adecuada de las necesidades apremiantes de la población.  La Reforma y la Modernización del Estado implican a la par que redefinir y reasignar tareas, reducir gastos, para contar con una fuente d recursos que puedan ser derivados a otras áreas fundamentales, como por ejemplo, la educación. 258  PRIMERO, Para ser posible estos cambios estructurales es necesario tener una reflexión sobre los más diversos e importantes temas de interés nacional, no podemos dejar de ser otro que el de la educación, ésta abre el intelecto y lo prepara para asumir todas las demás acciones.  El segundo, implica la entronización de una cultura ética, tan tradicionalmente dejada de lado en nuestro país, pero sin duda la única sólida plataforma sobre la que se puede construir el desarrollo de un pueblo a largo plazo. 259  El tercer pilar es la institucionalización del país, de manera que los organismos hagan prevalecer sus estatutos y principios.  El cuarto pilar, el orden económico aquel primer paso para alcanzar las satisfacciones materiales y niveles de vida que deseamos para todos los peruano. 260  Sólo con un país intelectualmente preparado podremos aspirar a desarrollarnos.  ¿Podremos de lo contrario pretender alcanzar los estrictos estándares de calidad y competencia internacional necesarios? ¿Podremos pretender desarrollar en el ciudadano la motivación necesaria para progresar si no está adecuadamente instruido? 261  La Reforma del Estado es un objetivo impostergable, requiere de un reordenamiento del aparato estatal basado en la austeridad y la descentralización gradual.  Son positivos los recortes presupuestales en diversas entidades y la supresión de otras, como las prefecturas y subprefecturas.  El establecimiento de un nuevo sistema de sueldos en el que se fija una nueva unidad remunerativa. 262 El Estado obtendrá servicios por subasta pública inversa.  Cambios en la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, el MEF viene trabajando en una nueva Ley de Contrataciones y Adquisiciones, con plazos cortos, celeridad y usar en forma transparente y eficaz el dinero del Estado.  Por D. Supremo se ha incluido la contratación de servicios bajo la modalidad de SUBASTA PUBLICA INVERSA, anteriormente esta modalidad sólo se utilizaba para BIENES.  La Subasta Inversa es un mecanismo de compra directa y rápida, a través del cual el postor ganador es aquel que ofrece menor precio o costo en igualdad de condiciones comerciales y de servicio.  Con esta modalidad se podrá negociar de manera presencial o electrónica, los seguros de vida, seguro obligatorio de accidentes de tránsito (SOAT), servicios de telefonía fija y celular, etc. 263  En     el 2006 se realizaron 3,498 subastas inversas en instituciones publicas por un monto de S/. 819 millones, se logro ahorros para el Estado de S/. 52 millones. Se requiere que el Estado realice compras publicas con procesos más flexibles y menos engorrosos tanto para el Estado como para las empresas participantes. Toda Ley de Contrataciones siempre busca el equilibrio entre dos aspectos: la transparencia y eficacia; y precisar un adecuado valor referencial. Se realice una unificación de las compras corporativas del Estado. Rebajar el gasto corriente para aumentar la inversión pública, actualmente ínfima. 264 D. Supremo Nº.048-2006-PCM Reforma del Poder Ejecutivo  Conformación de la Comisión Presidencial de Reforma del Poder Ejecutivo:  Ministro de Economía y Finanzas.  Ministro de Justicia.  Ministro de transportes y Comunicaciones.  Propuestas para lograr la eficiencia del P. Ejecutivo, se enmarcaran en las normas vigentes sobre descentralización, transparencia y prudencia fiscal y simplificación administrativa. 265  Emitir propuestas sobre:  Racionalización de los órganos y organismos del P. Ejecutivo.  Mejoramiento de los sistemas de administración del P. Ejecutivo.  Austeridad en el gasto público.  Simplificación Administrativa.  Otras que encargue el Presidente de la República.  Plazo máximo 240 días calendario. 266 Comisión de Reforma del Ejecutivo  Su objetivo es proponer al Presidente de la República las medidas necesarias para alcanzar la eficiencia del aparato público en torno a su organización y administración.  Considera elemento esencial de su política de desarrollo nacional el mejoramiento y modernización del Estado, con criterios de austeridad, descentralización y simplificación administrativa. 267 Fusión de Organismos Públicos  Fusionan 09 organismos públicos descentralizados de los 15 que se integrarán a distintos ministerios.  Se aprobó la fusión del INABEC al M. Educación, Instituto Desarrollo Pueblos Andinos y Amazónicos y el Consejo Nacional para la Integración de la Persona con Discapacidad al M. de la Mujer, el Instituto de Desarrollo de RR. HH. al M. de Salud, PROMPYME al M. de Trabajo, etc. 268 INSTITUCIONALIZACIÓN  La imprescindible estructura para la estabilidad. Institucionalizar implica que los organismos asuman su responsabilidad con independencia.  No es posible desarrollar el país sin delegar el poder de gobernar.  Sólo así tendremos instituciones que sirvan al ciudadano antes que al gobierno.  Sólo así la comunidad nacional podrá contar con esa sólida estructura administrativa que dé sostén y estabilidad a su desarrollo. 269 ORDEN ECONÓMICO  Se requiere mantener un orden económico basado en el cumplimiento de los grandes lineamientos macroeconómicos.  Sobre una base económica ordenada podrán aplicarse los principios y estrategias que permitan alcanzar el ansiado desarrollo material: estabilidad política, condiciones de infraestructura adecuadas para la inversión, reglas de juego claras y estables, etc.  Por ello, la noción de desarrollo económico no es viable sin una férrea ética política y económica que modere y ordena el gasto y lo que ingresa. 270 POLITICAS NACIONALES DEL GOBIERNO D.S.027-2007-PCM  Establecer las políticas nacionales que serán de cumplimiento obligatorio y con metas semestrales verificables para todas las entidades del Gobierno Nacional. 271 POLITICAS NACIONALES  Es toda norma que con ese nombre emite el Poder Ejecutivo en su calidad de ente rector, a fin de definir objetivos prioritarios, lineamientos y contenidos principales de política publica.  Es de obligatorio cumplimiento para todos y cada uno de los Ministerios y demás entidades del Gobierno Nacional, las sigtes.: 272 1. EN MATERIA DE DESCENTRALIZACIÓN  Asegurar la transferencia de las competencias, funciones y recursos a los Gobiernos Regionales y Locales.  Determinar la responsabilidad administrativa y funcional en la provisión de los servicios que redunden en el fortalecimiento administrativo y financiero a los Gobiernos Regionales y Locales. 273  Capacitar a los Gobiernos Regionales y Locales a fin de generar y consolidar una conveniente capacitación de gestión.  Desarrollar plataformas regionales de competitividad que permitan el desarrollo, crecimiento y fortalecimiento de las economías regionales y locales.  Institucionalizar la participación ciudadana en las decisiones políticas, económicas y administrativas. 274 EN MATERIA DE IGUALDAD DE HOMBRES Y MUJERES  Impulsar la adopción de valores, prácticas, actitudes y comportamientos equitativos entre hombres y mujeres para garantizar el derecho a la no discriminación de las mujeres y la erradicación de la violencia familiar y sexual.  Atender prioritariamente a las familias en situación de extrema pobreza, pobreza o riesgo social, así como á las familias dirigidas por mujeres. 275 EN MATERIA DE JUVENTUD  Promover planes, programas y proyectos de capacitación para el trabajo, liderazgo, actitudes solidarias y emprendedoras que contribuyan a la empleabilidad de la juventud  Fomentar el acceso universal a la educación que promuevan capacidades criticas, formación profesional y técnica.  Fortalecer las capacidades de los jóvenes rurales e indígenas en sus espacios sociales y políticos. 276 PUEBLOS ANDINOS AMAZONICOS AFROPERUANOS Y ASIATICOPERUANOS  Coadyuvar la implementación de programas y proyectos de alcance nacional y políticas sectoriales para el desarrollo integral de los Pueblos Andinos, Amazónicos, Afroperuanos y Asiaticoperuanos, coordinando con los Gobiernos Regionales y Locales. 277 PERSONAS CON DISCAPACIDAD  Contribuir a la efectiva participación de las personas con discapacidad en todas las esferas de la vida social, económica, política y cultural del país. 278 EN MATERIA DE INCLUSIÓN  Promover la inclusión económica, social, política y cultural de los grupos sociales tradicionalmente excluidos y marginados de la sociedad por motivos económicos, raciales, culturales o de ubicación geográfica ( comunidades campesinas y nativas). 279 EXTENSIÓN TECNOLOGICA MEDIO AMBIENTE Y COMPETITIVIDAD  Promover en la sociedad la difusión de actividades de investigación básica, aplicada y de innovación tecnológica.  Aplicar políticas sectoriales para la incorporación de tecnologías básica de riego, cocinas mejoradas, supresión de humos e instalación de letrinas en los hogares. 280 AUMENTO DE CAPACIDADES SOCIALES  Apoyar las estrategias nacionales, regionales y locales de lucha contra la pobreza y seguridad alimentaría y Planes Sectoriales para ser articulados con los planes de desarrollo comunitario, local y regional.  Difundir en todas sus acciones y programas los valores éticos de convivencia social tales como la honestidad, la transparencia, la responsabilidad, la solidaridad, el respeto y la puntualidad. 281 SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA  Promover la permanente y adecuada simplificación de trámites, identificando los más frecuentes, a efecto de reducir sus componentes y el tiempo que demanda realizarlos.  Simplificar la comunicación entre los órganos de línea, suprimiendo las comisiones, secretarias o instancias intermediarias ajenas a la celeridad y la eficacia de la función pública. 282 POLITICA ANTICORRUPCIÓN  Fortalecer la lucha contra la corrupción en las licitaciones, adquisiciones y la fijación de los precios referenciales, eliminando los cobros ilegales y excesivos.  Garantizar la transparencia y la rendición de cuentas, promover la ética pública.  Fomentar la participación ciudadana en la vigilancia y control de la gestión pública. 283 284 LIDERAZGO  Que es? (según el diccionario)  Liderazgo = Condición de Líder  Líder = Director, Jefe o conductor de un Grupo social. 285  LA MULTITUD POR SÍ SOLA NUNCA LLEGA A NADA SI NO TIENE UN LÍDER QUE LA GUÍE  El liderazgo ha sido definido en términos de rasgos individuales, comportamiento, influencia sobre otros, patrones de interacción, relaciones, ocupación de posiciones administrativas, y percepción de otros en relación a la legitimidad de la influencia. 286 LIDERAZGO  “Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas” 287 SE NACE LÍDER  Se asocia al liderazgo con el carisma  Con atributos personales innatos  No hay criterio de efectividad 288 SE APRENDE A SER LÍDER  Esta basado en la efectividad del líder  3 atributos del líder efectivo 1. 2. El liderazgo es un trabajo El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio Genera confianza en sus seguidores 3. 289 SE APRENDE A SER LÍDER 5 Practicas de Liderazgo efectivo 1. Provocar el cambio. 2. Inspirar una Visión Compartida 3. Dejar actuar a otros 4. Mostrar el Camino 5. Motivar desde el corazón 290  El Lider como organizacional Motor de la cultura  El liderazgo sostiene la forma en que la cultura de una empresa:  Genera Comportamientos Grupales  Determina Normas  Determina los Valores dominantes de 291 calidad y/o servicio GERENCIA VS. LIDERAZGO  A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se dice que el líder genera:  Sentido de dirección, es decir que guía a su equipo por el camino correcto, generando con ello seguridad a los miembros del mismo.  Inspiración: Es otro elemento importante ya que las palabras y ejemplo de un líder encienden la motivación, ya presente en la organización, en el equipo de trabajo y en el individuo. 292  Tendencia a pensar en términos de equipo no en grupo de individuos y viceversa, el equipo tiende a buscar al líder no al jefe.  Aceptación: Una persona puede ser nombrada gerente, pero no será realmente un líder mientras su nombramiento no sea ratificado por el corazón y la mente de sus subalternos o área de trabajo. 293 INFLUENCIA  Es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio.  La influencia es parte medular del liderazgo  Buena parte de las investigaciones en liderazgo se centra en la relación entre líderes y seguidores.  Los líderes eficaces saben cuándo guiar y cuándo seguir; por ello con frecuencia éstos y aquéllos intercambian papeles en el proceso de influencia. 294 LIDERES Y SEGUIDORES  Los buenos seguidores también desempeñan     funciones de liderazgo cuando es necesario y, además, influyen en los líderes Un líder no es necesariamente alguien con una posición formal como administrador. Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder, y puede ser administrador o subordinado Los buenos seguidores no son “los que dicen que si a todo” y siguen a ciegas al líder sin aportar algo que pueda influir en él. Los líderes competentes influyen en los seguidores y éstos en aquéllos. 295 CAMBIO  Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio.  Las organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptándose a un ambiente global que se transforma con rapidez.  Los líderes competentes advierten la necesidad que hay de cambiar continuamente para mejorar el desempeño.  El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en función del futuro deseado para la organización. 296 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES  Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en función de sus propios intereses, sino en los de la organización.  El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que es ético y benéfico para la organización y para ellos mismos 297 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES  Los integrantes de la organización necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el líder como los seguidores, un porvenir deseado o un propósito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.  Los líderes tienen que dar rumbo y, con la aportación de los seguidores, fijar objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos. 298 AUTORIDAD Y PODER  El poder, es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.  La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.  Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización. 299  Muchos piensan que si alguien no es un ejecutivo, un general o un presidente, no puede ser un buen líder. Esto es falso.  Un líder es todo aquel que dirige un equipo, aunque esté compuesto por una sola persona.  A pesar de considerarse un asunto místico poco asociado con otras habilidades, el liderazgo es, en realidad, la capacidad de sacar mayor partido de un equipo en cualquier circunstancia. 300 EL DIRECTOR ES GESTOR Y LÍDER  No separo liderazgo y dirección, sin embargo son dos facetas dirección diferenciadas:  de la   El gestor sistematiza el trabajo, pero conseguir que la gente se sienta orgullosa de su trabajo es propio del liderazgo El gestor se centra en el trabajo y la exigencia, mientras que el líder se centra en el compromiso El líder es necesario para el futuro, el gestor para el presente y la planificación inmediata  No obstante, nuestro modelo viene de la administración y debe ir al liderazgo 301 EL LIDERAZGO PRECISA DEL ADMINISTRADOR Y VICEVERSA  El liderazgo es una parte creciente del trabajo de dirección, porque las soluciones ya no sirven de un centro para otro  Pero es difícil que pueda funcionar sin una capacidad de gestión: Mucho liderazgo y poca gestión degenera en caos o locura  El pensamiento del líder vuela.  El gestor tiene los pies en tierra 302 LIDERAZGO Y APRENDIZAJE  Liderazgo no es atributo de seres especiales  Se puede aprender  La importancia de la formación en el liderazgo (Equipo de directores, redes de centros…)  Con distintos estilos de dirección.  Liderazgo y visión de futuro son dos las aptitudes que debe tener un director o gerente para sacar adelante a su entidad. 303  Cuando preguntamos a nuestros noventa líderes por las cualidades personales necesarias para dirigir sus organizaciones, nunca mencionaron el carisma, ni la vestimenta, ni la administración del tiempo, ni ninguna otra de las fórmulas apresuradas que pasan por sabiduría en la prensa popular. (...)  Pero, por encima de todo, hablaron de aprendizaje (…)  Los que no aprenden no sobreviven mucho tiempo como líderes: así de sencillo 304 PODER Y LIDERAZGO  La dirección eficaz (suma de gestión y liderazgo) va asociada a una doble autoridad: la que emana del prestigio profesional y la que emana del poder jerárquico  Si falla alguna, falla el sistema y falla el modelo de dirección 305 El gerente mas que ordenar y supervisar, debe generar cultura De hecho todo lo que pase o deje de pasar en una empresa es plena responsabilidad del gerente lider…. 306 GRUPOS VS EQUIPO  El grupo es un conjunto de individuos en relación relativamente estrecha, con conciencia de nosotros, disposición de adoptar esfuerzos para la consecución de objetivos comunes y aceptación de normas. 307  Todo equipo es un grupo pero no todo grupo es un equipo.  La diferencia principal es el nivel de organización del grupo para constituirse como equipo.  El equipo tiene objetivos, metas y tareas bien claras y definidas para el logro de objetivos comunes.  La eficacia de un equipo radica en su capacidad de MOTIVACIÓN. 308 •Visión compartida........misión, visión, Objetivos •Pertenencia..Mitos Ritos, distintivos •Compromiso 309 FORMACIÓN Y GESTIÓN DE EQUIPOS  El individuo en el Equipo  El objetivo de la integración del individuo en el equipo es el de la especialización y ampliación de criterios utilizando la participación. Preguntas Claves:  Quienes somos en el equipo  Que queremos lograr    Integración de los Equipos de Trabajo  Que necesitamos para lograrlo (destrezas) Que es lo que quiere mi jefe. 310 LA AUTORIDAD JERÁRQUICA  Necesaria para la gestión: las personas necesitan límites  No tiene nada que ver con el autoritarismo o el despotismo, sino con la gestión democrática  Incluso la autoridad que emana del poder hay que ganarla   La autoridad que somete no origina compromiso Un director déspota es un incompetente e ineficiente: no tiene ideas para convencer, ni las acepta cuando las tienen otros 311 LA AUTORIDAD MORAL  Emana del prestigio profesional, y se basa en: 1. Tiene clara la misión (liderazgo pedagógico) 2. Tiene visión de futuro (liderazgo visionario) 3. Crea un clima de confianza y colaboración, mediante una gestión de calidad: implicando a las personas en los planes de mejora (liderazgo transformador) 4. Convence de los cambios que hay que hacer 312 MISIÓN  La misión está relacionada con el liderazgo educativo ... para ser líder uno tiene que entender el trabajo del que él y su personal son responsables El director eficaz puede ser colaborador o autoritario, humano o severo, pero la característica común que surge es que el director efectivo debe ser un educador  ¿Cuánta educación tiene que saber? La que precise en cada momento, no ser un experto 313 VISIÓN  Consiste en ver en el presente cómo será el futuro  Tienen una imagen de cómo serán el centro en los próximos años.  Persigue el éxito con su equipo y profesores  Los pasos que dan tienen como objetivo acercarlos a ese futuro que han imaginado. 314 CLIMA DE TRABAJO  El equipo directivo debe utilizar los criterios que definen una gestión de calidad:      Creando un clima productivo, de colaboración y superación permanente (mejora continua) Viendo a los demás como son, no como quisiera que fuesen: gestiona con lo que hay Valorando el trabajo bien hecho Trasmitiendo confianza y seguridad Estando donde está el problema 315 Saber lo que hay que hacer es importante, pero lo es más convencer a los demás que hay que hacerlo  La visión no se impone y la participación no se exige  Las ideas más brillantes fracasan si no se cuenta con el apoyo de una amplia mayoría  Las escuelas son organizaciones del conocimiento donde las personas son expertos: hay que convencerles  No es posible una gestión sin convicción en nuestras escuelas  Pero para convencer hay que estar dispuesto a convencerse (escuchar) 316 LA CAPACIDAD DE CONVICCIÓN DEPENDE DE LA CREDIBILIDAD PERSONAL “Que la gente haga lo que tiene que hacer dependerá de lo que perciben cuando te escuchan y miran” 317 PLAN DE MEJORA  Convencer para cambiar  Planificar para mejorar lo que está mal y para cambiar  El liderazgo es tensión y cambio permanente  Los cambios hay que pensarlos y hay que planificarlos 318 PROPUESTAS  La elección del director debe vincularse a proyectos de dirección que incluyan mejoras, innovación y futuro  El modelo de dirección educativa es un modelo profesional, compatible con la gestión democrática y la función docente, pero debe vincularse más a la formación y a la experiencia previa  Hay que concebir un nuevo modelo de formación basada en las necesidades y proyectos de los centros y de sus equipos directivos. 319 LOS NIVELES DIRECTIVOS Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes: 1. • • • LA ALTA DIRECCIÓN Ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Está integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Además, supervisan el funcionamiento general de la empresa. 320 • 2. LA DIRECCIÓN INTERMEDIA • • • Se compone de personal ejecutivo como los directores de fábricas o los jefes de divisiones. Los directivos intermedios se ocupan más que la alta dirección de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. 321 • Se ocupan, por ejemplo, de determinar el número de vendedores que ha de operar en un cierto territorio, seleccionar un equipo de producción o determinar cómo se ha de evaluar el trabajo y la productividad de los empleados. Además, supervisa a la dirección operativa. 322 3. LA DIRECCIÓN OPERATIVA • También llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora. • Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores. 323 Alta dirección Dirección Intermedia Dirección Operativa 324 CUALIDADES DEL PERSONAL DIRECTIVO   En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas. Las principales cualidades se pueden agrupar en los siguientes tipos: 325 1.- CUALIDADES TÉCNICAS Aunque no es necesario que los directivos conozcan todos los aspectos técnicos del trabajo que dirigen, han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores, y para conseguir cierta credibilidad de sus subalternos. 326 2. CUALIDADES HUMANAS   Todo directivo debe saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo. Aunque un directivo tenga grandes conocimientos técnicos, si no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo será ineficaz. Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lógica y sistemática, insertándolos en el contexto más amplio del que forman parte. En lugar de centrarse sólo en las soluciones a corto plazo, han de introducir los pequeños problemas diarios en una perspectiva a largo 327 plazo. 3. CUALIDADES REFLEXIVAS   LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN La planificación es previa a las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados. La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. 328 Un pensamiento para recordar  “El pasado es historia.  El futuro es un misterio.  Hoy es un regalo, por eso se le llama PRESENTE.” ¡MUCHAS GRACIAS! 329