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INFORMTICA II LIC. MIREYA LPEZ ESCOBAR.

BAUTISTA GONZLEZ DIANA ELENA GARCA HERNNDEZ VERNICA CITLALI GARCA RAMREZ CLAUDIA ALICIA GARCA TORRES EDUARDO ESTEBAN G. MEDINA ROJAS JULIO RODRIGUEZ MONDRAGN ULISES GRUPO 2260

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

Six Sigma
ARMA DE LOS GRANDES PARA
SER MS COMPETITIVOS

Contenido
Antecedentes
Generalidades Qu es Six Sigma?

Beneficios de Six Sigma


Principios de Six Sigma Estratgias de Gestin y Mejora Six Sigma El modelo de mejora DMAMC de Six Sigma Equipo de Mejora Six Sigma Estrategia de implantacin de Six Sigma Bibliografa

Antecedentes
A principios de los 80, una avalancha de productos japoneses, frabricados con mejores estndares de caliddad, amenazaron la competitividad de Motorola. Los estrategas de la empresa deban reaccionar rpido.

La respuesta fue Six Sigma, creada por Bill Smith y


Mikel Harry. Esta tcnica ha dado mucho que hablar, como en su tiempo ocurri con ISO 9000 y TQM (Administracin de la Calidad Total). La diferencia es que no resulta fcil de manejar ni viene descrita en un manualito. Por eso ha tardado en difundirse, y quienes hacen primero el esfuerzo para manejarla tienen una ventaja sobre sus competidores. Un monopolio temporal que en algunos casos vale muchos millones.

Generalidades
El Six Sigma significa simplemente una medida de la calidad que se esfuerza por alcanzar la perfeccin. Six Sigma es una metodologa disciplinada, basada en datos para eliminar los defectos en cualquier proceso.

Gracias a Six Sigma (la nueva estrategia de calidad), Motorola, General Electric y Honeywell pudieron elevar sus ventas, retener a los cleintes y conseguir ahorros por millones de dlares Alto Nivel / 11 04

Generalidades
La representacin estadstica de Six Sigma describe cuantitativamente cmo un proceso se est realizando.

Para alcanzar el estndar Six Sigma, un proceso no debe producir ms de 3.4 defectos por milln de eventos.

Un defecto se define como cualquier cosa fuera de especificaciones del


cliente. Un evento es entonces la cantidad total de ocasiones para un defecto.

Qu es Six Sigma?
Definicion Oficial: Six Sigma es una inciativa de mejora de calidad con un mtodo sistematizado para reducir defectos que afectan a los servicios o productos que recibe el cliente. Definicin Matemtica: Sigma es un trmino estadstico. Es una medida en la variacin de un proceso. Deficin del Negocio: Six Sigma es una manera estructurada de resolver problemas basado en un riguroso acopio de datos y anlisis estadstico para encontrar claramente la fuente de los errores y eliminarlos.

En otras palabras . Tomar mejores decisiones basadas en informacin

Qu es Six Sigma?
Six Sigma mide la variacin en oportunidades de Defectos Por Milln

DPM

% Exitoso

2 3 4 5 6

308,537 66,807 6,210 233 3.4

69.2 93.3 99.37 99.976 99.99966

Beneficios de Six Sigma


1. Genera xito sostenido 2. Define un objetivo de rendimiento para cada persona 3. Aumenta el valor para el cliente 4. Acelera la tasa de mejora 5. Proporciona aprendizaje 6. Lleva a cambio un cambio estratgico

$$$

Adems de los beneficios monetarios, existe lo que de hecho es el objetivo principal de esta estrategia: una mayor satisfaccin de lso clientes
Harumi Kimura Gerenta de Procesos Calidad de la consultora Fundamental Consulting Group.

Principios de Six Sigma


1. Autentica orientacin al cliente 2. Gestin orientada a datos y hechos 3. Orientacin a procesos, Gestin por procesos y Mejora de procesos 4. Gestin proactiva

5. Colaboracin sin fronteras


6. Bsqueda de la perfeccin; tolerancia a los errores

Se mejora la eficiencia de procesos empresariales importantes, y se logra mayor transparencia en las acciones y resultados de la compaia. Paulo de Tarso Machado Consultor de IBM Mxico

Estratgias de Gestin y Mejora Six Sigma


Una estrategia de desarrollo de soluciones orientadas a eliminar las causas raz de los problemas de rendimiento de la empresa
Six Sigma Mejora de Procesos Six Sigma Diseo/ rediseo de Procesos

El objetivo no es solucionar sino ms bien reemplazar un proceso (o una poarte de un proceso) con otro nuevo

Implica un cambio en el enfoque desde supervisar y dirigir las funciones a comprender y facilitar los procesos, el flujo de trabajo que prpoorciona valor a los clientes y accionistas

Six Sigma Gestin por Procesos

El modelo de mejora DMAMC de Six Sigma


Se ha desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Este mtodo es llevado a la prctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solucin a los diversos problemas u objetivos de la compaa.

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

En palabras sencillas, la intencin de esta tctica es conertir un problema prctico en estadstico, para proponer soluciones estadsticas que se vuelvan prcticas Rafael Martnez Especialista para la Mejora Extrema de la consultora Magna Soft

El modelo de mejora DMAMC de Six Sigma


Las claves del DMAMC se encuentran en:

1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara nocin de los defectos que se estn produciendo en cantidades y expresados tambin en valores monetarios.
2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin.

3. Verificar la causa raz. Es menester llegar hasta la razn fundamental o raz, evitando quedarse slo en los sntomas.
4. Romper con los malos hbitos. Un cambio de verdad requiere soluciones creativas. 5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la disciplina Seis Sigma. 6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin es verificar su impacto real. 7. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

El modelo de mejora DMAMC de Six Sigma


DEFINIR el problema Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, porqu se trabaja en ese problema en particular?,quin es el cliente?, cules son los requerimientos del cliente?, cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, cules son los beneficios de realizar una mejora?. Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas.
Speed of Decisioning

New Product Development

Acquisition

Early Engagement

Loyalty

Monitor Spend Patterns

Monitor Risk

Cross Sell

Balance Transfer

Upgrade

CaptainHook

Green CMs

Gold CMs

Platinum CMs

Leverage Project (California)

Problem Statement

.....

El modelo de mejora DMAMC de Six Sigma


Medir El medir persigue dos objetivos fundamentales: 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. 2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida.
10
Gage R&R (ANOVA) for Cycle
Gage name: Date of study: Reported by: Tolerance: Misc: Card Drop Cycle Time 12/23/2000 Jane Doe

Run Chart for Distance


40

Xbar Chart by Operator


15
1 2 3

Sample Mean

10

UCL=11.30 Mean=10.09 LCL=8.886

Frequency

Distance

30 20 10

5 0

R Chart by Operator
4
1 2 3

0 10
UCL=2.094

Sample Range

3 2 1 R=0.641 0 0 LCL=0

60

110

Observation
Number of runs about median: Expected number of runs: Longest run about median: Approx P-Value for Clustering: Approx P-Value for Mixtures: 57.0000 59.0000 6.0000 0.3546 0.6454 Number of runs up or down: Expected number of runs: Longest run up or down: Approx P-Value for Trends: Approx P-Value for Oscillation: 77.0000 77.0000 4.0000 0.5000 0.5000

0 0 10 Cycle 20

El modelo de mejora DMAMC de Six Sigma


Analizar El anlisis nos permite descubrir la causa raz. Para ello se har uso de las distintas herramientas de gestin de la calidad. Ellas son las siete

herramientas estadsticas clsicas y las nuevas siete herramientas. Las


herramientas de anlisis deben emplearse para determinar dnde estamos, no para justificar los errores.
Machines Measurements People
Rep did not know they could change message
Weren't told

Char not needed but not removed Pulls incorrect fields


Miss calculated length

Duplicate information is sent out in Automated Pagew/o manual deletion


Rep was in a rush

Rep did not


Rep had other Bridge was have time to things to do urgent

Reduction in length estimate incorrect


Error in programming Miss calculated length Reason for information not identified

read message

Unneeded information is sent


Rep got carried away with punctuation and spacing Rep didn't know it was not Value Added Rep didn't know they could

Manual Pages are too long


Char needed but deleted Cost of paging is not known
Rep didn't know how to abbreviate

ARS System send wrong message

Abbriviations aren't used

Abbreviations weren't used in Escalation Name


Escalation Names are pre established

Research on cost was not done

Manual page has duplicate information


Never were trained on process Never received documentation on process

Excess data is added to message


Customer mislead Tech Customer didn't understand problem Customer was not asked the proper questions Complaints were not addressed

Length of the message isn't being looked at


No one asked the customer They didn't think it was an issue Nothing could be done

Invoices were not reviewed

Average Page length is 21 characters great than it should be $0.12 per character per message totalling COPQ of $43k per year.

Thought it wouldn't matter No one complained

Don't know who to contact

Process Unknown Different fields contain same data


Page Group name in Problem description PG name IS part of Problem Desc

Data given by customer is incorrect

Reduction was not Value-added Thought all characters were needed

Didn't really care Didn't know who to tell

Customer dissatisfaction due to length was never identified

Auto page pulls duplicate information

Materials

Environment

Process

El modelo de mejora DMAMC de Six Sigma


Mejorar La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En esta fase de diseo es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en

otras empresas (competidoras o no) formas ms efectivas de llevar a


cabo un proceso.
Process Description: Process Customer: Customer Need(s): Key Performance Indicator(s):

Credit Card Delivery


Timeline/Cycle 1 week Data Collection Receive Customer Data & Associated Bagging Scheme

Consumer
CARD IS EMBOSSED AND PACKAGED 1 day 0.5 day 0.5 day Automated, NVA, $1/Tr., COPQ = $500/week Upload Data in Internal System COPQ = $1,000/week No (20%) +1 day/Loop NVA Successful?

Strip Activation

Manual, VA, volume= 100/day, $5/Tr.

Activate Magnetic Strip to include Customer Data

No (41%) +1 day/Loop NVA Automated, VA, $10/Tr. Yes (80%) Print Customer Info on Card

Card Embossing

X1 DPMO: 200000 Z: 1.2

Marketing Material Assembly

Automated, Assemble Marketing VA, $20/Tr. Material Using Bagging Scheme X2

Yes (59%)

Packaging

Manual, VA, $50/Tr. DPMO: 200000 Z: 1.2

Match Marketing Material to Card

Information Systems Application Software {Platform}

Manual, VA, $100/Tr. ACAT CIMS

Information Systems Databases

GSO1XNC

NYC3XNY

Timely Delivery of Card See Below Critical Xs & Ys Triggers Definition Specs/ Trigger Fre- Respon- Contingency Targets Points quency sibility Plan X1= % = Time Daily Data Compl 100 of Colle ete of % Data X2= # ction > Opera D Card Custo Receip of 10 tions ail Embos mer t Cards D Packag Time Y= # 0 Meeti y sing Data Avail ai ing 12 ng of of Ca able ly D Data Busin rd ess say Receip s t+6 Days Days to Deliv er Card
1 week 1 day COPQ = $4,100/week Successful? 1 5 g Assemble Envelopes Manual, VA, $2/Tr. Y DPMO: 200000 Z: 1.2

Rev # Date

Revision Description

By Appr

El modelo de mejora DMAMC de Six Sigma


Controlar Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no

podemos basar nuestras decisiones en la simple intuicin. Los


indicadores nos mostrarn los puntos problemticos de nuestro negocio y nos ayudarn a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Equipo de Mejora Six Sigma


El Six sigma es una metodologa de la calidad que puede producir una ventaja significativa a los negocios y a las organizaciones. Una estructura organizacional comn en una compaa iniciada en esta metodologa es como la que sigue:

Equipo de Mejora Six Sigma


Lder de Implementacin Generalmente a cargo del CEO u otra figura mxima y cercana a ese
nivel mximo es responsable de la puesta en prctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que este arroje para la organizacin, siendo el estratega fundamental del sistema.

Equipo de Mejora Six Sigma


Espnsor (Champion) Es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de proyecto. Una especie de mecenas. El mismo forma parte del Comit de Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer direccin cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del Comit de Liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisin peridicas y negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos Six Sigma.

Equipo de Mejora Six Sigma


Primer Dan (Mster Black Belt o Maestro Cinturn Negro) Sirve de entrenador, mentor y consultor para los Black Belts que trabajan en los diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de accin tanto en Seis Sigma como en las operatorias

fabriles, administrativas y de servicios.

Equipo de Mejora Six Sigma


Cinturn Negro (Black Belt) Aquellas personas que se dedican a tiempo completo a detectar oportunidades de cambios crticas y a conseguir que logren resultados. El Black Belt es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadstica, resolucin de problemas y toma de decisiones.

Equipo de Mejora Six Sigma


El Cinturn Verde (Green Belt)

Est formado en la metodologa Seis Sigma, sirviendo como miembro


de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturn Negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades del da a da de la organizacin.

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales

Estrategia de implantacin de Six Sigma


1 Decisin del Cambio

pueden desarrollarse en forma paralela)

Estrategia de implantacin

2 Despliegue de Objetivos 3 Desarrollo del Proyecto 4 Evaluacin de Beneficios

Una implementacin inteligente es la que se hace de arrriba hacia abajo y est alineada tanto a las necesidades delc liente como a los objetivos que tenga la empresa. Es importante capacitar bien a los ejecutivos, no slo en la metodologa sino en los principios, en el enfoque al cliente, la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el compromiso con la nueva estrategia. Rafael Martnez Especialista para la Mejora Extrema de la consultora Magna Soft

Estrategia de implantacin de Six Sigma


Una causa recurrente de fracaso es contratar personal externo para implementar la metodologa, sobre todo cuando carecen de la experiencia necesaria para el trabajo en equipo. Lo ms recomendable

es capacitar al personal interno y darle el soporte necesario.

EMPLEADOS

Estrategia de implantacin de Six Sigma


Una base de datos que permita conocer las experiencias,

conocimientos, y aptitudes del personal permitir a la empresa evitar


tener que recurrir a personal externo cuando posee las capacidades en su interior, motivar al personal al reconocer y permitir utilizar plenamente sus cualidades, y por ltimo planificar en funcin a la confrontacin entre las necesidades crticas de la compaa y los recursos humanos existentes, las necesidades a cubrir, bien sea capacitando al personal o cubriendo con nuevo personal aquellas

aptitudes, conocimientos y experiencias necesarias para el normal


desenvolvimiento de la organizacin y el logro de los objetivos establecidos.

Bibliografa
Chowdhury, Subir El Poder de Seis Sigma Prentice Hall 2001 Saderra i Jorba, Llus El secreto de la calidad japonesa Marcombo 1993 Crosby, Philip B. Hablemos de calidad McGraw Hill 1989 Plotkin, Hal Six Sigma. Qu es y cmo utilizarlo Harvard Business Review /Management Herald Mayo/2003 Castro, Cecilia de Seis Sigma, el ltimo grito de la calidad Diario Clarn 31/08/03