PILOTAGE DE l’ENTREPRISE

Prof : Zakaria www.01infomaths.com

Management de l’entreprise et Pilotage de la performance

1/ L’entreprise est une organisation vivante (avec des acteurs, une structure et des systèmes d’information, outils de gestion) 2/ La gestion ou le management regroupe des décisions et des actions interdépendantes dans les domaines productifs, commerciaux, financiers et humains 3/ Le sens de l’action est donné par les orientations stratégiques qui consistent à définir des objectifs, des axes et des ressources s 4/ Pour piloter en permanence la performance et recentrer les actions le cas échéant, le manager se fonde sur des outils de gestion, dans un contexte incertain et complexe

1/ Organisation

Une organisation est un ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés.  Une organisation est un système d’action collective  dont le problème majeur consiste à définir des modes de coopération efficaces entre ses membres  articulé autour d’une structure hiérarchique et traversé par de multiples jeux de pouvoir  caractérisé par la poursuite de certains objectifs  qui doit faire face à un contexte particulier et établir avec lui des relations durables

art. hybride sciences dures et douces  .2/Interdépendance de la gestion  Systémique de quatre domaines: Production Finance Commercial Ressources humaines Gestion. technique. science.

Performance  Efficacité = atteinte des résultats Efficience = gestion des moyens Efficacité / extérieur / stratégie Efficience / intérieur/ organisation +  .

3/ Stratégie Orientations à LT des activités d’une en entreprise. avec des objectifs et des moyens fixés à partir d’un diagnostic  Équilibre paradoxal instable entre des forces antagonistes :  Ce que veut faire l’entreprise ? Ce qu’elle peut faire ? Ce que devrait faire l’entreprise ? Ce qu’elle est autorisée à faire ? .

flexible Variable continue réelle Futur Rationalité limitée Valeurs.X Aplatie. intérêts Processus complexe avec variables contradictoires Pilotage de la Valeur Acteur Décision Processus en boucle itératif ==) Demande aux outils de gestion Au contrôle de gestion Mesure des coûts Outils quantitatifs Analytique Outils quantitatifs et qualitatifs Systémique . certain Verticale.Contexte Caractéristiques de l’organisation Environnement Structure Temps Représentation classique Stable. hiérarchique Récurrent variable discrète passé rationnel Représentation contemporaine U.

arène Analyse technologique espace de compétences.Diagnostic stratégique   Analyse concurrentielle cycle de vie. TPM  Analyse organisationnelle core competence. flexibilité. bonzai. filière. réactivité . matrices. 5 forces. métier. capacités organisationnelles.

Dynamique de la gestion Environnement Objectifs Systèmes d’information .

comportement . compétences culture. décisions ORGANISATION structure. pouvoir procédures ACTEURS objectifs.Dynamique de la gestion STRATEGIE Objectifs.

contrôle de gestion social .tableaux de bord sociétaux .construction d’indicateurs .le contrôle de gestion .l’analyse financière .insuffisances 1/ Les indicateurs comptables & financiers  2/ Les indicateurs extracomptables .4/ Évolution des outils de gestion pour piloter l’entreprise  .

Le contrôle de gestion   - Ensemble d’outils et de méthodes fournissant aux différents responsables des données chiffrées caractérisant les activités d’une entreprise SI pour un pilotage à trois niveaux: la performance (atteindre les objectifs avec la meilleure allocation des ressources ). les risques (maîtriser les impacts de différents risques) . l’organisation (gérer des processus pertinents et efficients apportant de la valeur).

Trois strates de pilotage  1ere strate : Performance de l’activité résultats et moyens ↕  2ème strate : Organisation coûts et caractéristiques ↕  3ème strate : Risques gravité et occurrence .

mesurer.informer les décideurs : prévoir. accompagner le changement. faire évoluer les outils pour adapter l’organisation.aider à améliorer les processus et à réguler les comportements : prévoir. contrôler les coûts.   . progresser.Le contrôle de gestion  SI et de pilotage permanent de l’ensemble de l’organisation : . les budgets pour allouer les ressources et atteindre les objectifs .

La boite à outils du CDG  - Calcul de coûts Première famille : complet.Pour la qualité. le pilotage.  - Gestion budgétaire Construction des budgets Contrôle budgétaire des écarts  Indicateurs et tableaux de bord . cachés…. la performance . cible. partiel… Evolutions : activité.

EVOLUTION DU SI CDG Domaine Production Vision interne  CT analyse passé  Structure verticale Acteur exécutant  Productivité Coût Stable Certain National Quantitatif Maîtrise des coûts : Toute l’entreprise Vision interne. réseau. RSE Maîtrise des coûts + amélioration continue processus : Temps Organisation Objectifs Environnement ==) champ d’action . CT/MT/LT passé + futur Structure horizontale + Parties prenantes Productivité/qualité Coût/Valeur Instable Incertain Mondial Qualitatif. externe.

pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise .pour des informations adaptées à chaque décideur .pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus actif  .pour une prise de décision répartie .Pourquoi un tableau de bord ?  .pour le pilotage d’objectifs diversifiés .

un historique  pas trop nombreux . une norme.Qualités des indicateurs  quantifiable et mesurable fiable clair et facile à comprendre ( construit par les utilisateurs) consolidable lié à un référence.

Questions pour choisir un indicateur   que cherche-t on à mesurer ? quelle précision est nécessaire à quelle fréquence faut-il mesurer ? qui génère l’information de base ? quels sont les utilisateurs intéressés ? .

Tableau de bord financier Analyse financière SIG FDR BFDR TN ROE ROCE PER EVA Compte de résultat Bilan Analyse boursière Cours de bourse Evaluation Patrimoniale Bilan good will cashs flow actualisés .

Tableau de bord stratégique Balanced scorecard  Vision stratégique Axe financier Axe client Objectifs Orientations stratégiques Axe Amélioration Axe organisation .

mobilité redéploiement .compétence . E/S.flux. suivi.système de rémunérations.bila sociétal Climat social .bilan social . .démographie. sexe… . variable .conflit .Tableau de bord social Effectifs .coût du personnel. budget frais pers Rémunérations Evaluation .appréciation des performances. contrôle . fixe.analyse individuelle et collective pour piloter les salaires . investissement.risques sociaux . turn over . âge.formation.

CA/effectifs –VA/effectifs –EBE/effectifs – création valeur économique /effectifs Indicateurs de mise sous tension des ressources humaines pour la création de valeur .%rétribution performances individuelles & collectives/rétribution globale .%collaborateurs actionnaires – nb d’incidents dus à un manque de fiabilité individuelle et collective – nb réunions en retour d’expérience – nb de projets innovants .re 1 niveau performance socioéconomique Indicateurs de productivité .

2ème niveau comportement Evolution du climat social et risque de conflictualité .niveau satisfaction personnel – litiges sur discrimination – coûts du contentieux RH – nb accords signés avec n syndicats représentatifs Indicateurs de dysfonctionnement .% personnel redéployé depuis 2 ans – taux mobilité interne .taux turn over par démission – taux de conflits – taux d’absentéisme – accidents travail Capacité de flexibilité .

%personnel polycompétent – amélioration du taux et de la qualité de l’encadrement – capacité à s’enrichir des compétences externes Développement social .3ème niveau climat social Attractivité entreprise .nb candidature par poste – taux maintien du personnel – emplois offerts/acceptés – taux départ nouveaux entrants Développement des compétences .%femmes cadres supérieurs – budget formation/coût d’exploitation – existence d’une charte éthique .

Tableau de bord sociétal RH Société civile TBS Actionnaire Environnement Client .

Conclusion :méthodologie de diagnostic Contexte structurel & conjoncturel  Diagnostic de l’entreprise  Objectifs & stratégies  Analyse des résultats  Préconisations  .

technologie  . international  . croissance. hommes.économie : tendances macro.A/ contexte . demande. histoire. âge. offre. position  .entreprise : taille. état.secteur : taille. conjoncture.

5 forces.B/ Diagnostic   70 Analyse concurrentielle matrices. capacités organisationnelles  Synthèse dans SWOT . TPM  90Analyse organisationnelle compétences clés. cycle de vie 80Analyse technologique bonzai des technologies.

Synthèse SWOT Forces de l’entreprise Opportunités de l’environ nement Contraintes de l’environ nement Faiblesses de l’entreprise .

C/ Analyse des résultats Financière à partir du bilan & CR  Productive à partir des coûts  Mercatique à partir des enquêtes  Sociale à partir du bilan social  Globale à partir des tableaux de bord  .