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Sem uma estratgia a organizao est como um navio sem o leme, navegando em crculos.
Joel Ross and Michael Kami
Citao
Irwin/McGraw-
CONCEITOS DE ESTRATGIA
EXISTEM DUAS CORRENTES CONCEITUAM A ESTRATGIA QUE
a que estabelece claras distines entre metas (ou objetivos) e estratgias, e a que inclui metas (ou objetivos) como partes da estratgia.
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PRIMEIRA CORRENTE:
O Standford Research Institute considera a estratgia como as aes por meio das quais as organizaes tentam alcanar a consecuo de seus objetivos estratgicos (ANDREWS, 1977). Para Johnson y Scholes (1997) as estratgias so categorias amplas ou tipos de aes para alcanar objetivos estratgicos.
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SEGUNDA CORRENTE
Para Andrews (1977), a estratgia corporativa o conjunto dos principais objetivos, propsitos ou metas e as polticas e planos essenciais para conseguir ditas metas, estabelecidos de tal maneira que definam em que classe de negocio est a empresa o deseja estar. Para Chandler (1962), a estratgia a determinao de metas bsicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas metas
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Moldar as aes independentes e decises dos gerentes e empregados em um plano coordenado de longo prazo para a empresa
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Estratgias de negcios
Estratgias funcionais
Estratgias operacionais
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Estratgias funcionais
Estratgias operacionais
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Estratgia Corporativa
Esforos para vincular a diversificao com um tema que gere uma poderosa identidade corporativa. Esforos para desenvolver uma vantagem competitiva mediante a diversificao para negcios relacionados, captando as sinergias disponveis.
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Aes recentes para reforar as posies competitivas e os rendimentos dos diferentes negcios para os quais se diversificou.
Tarefa 2
Definio Diretrizes
- Viso, - Misso - Objetivos
Tarefa 3
Formulao Estratga
Tarefa 4
Implementar/ Execuo da Estratgia
Tarefa 5
Controle Estratgico
-Alavancas Simons - Sistemas Quantitativos e Qualitativos
Revisar se Necessrio
Revisar se Necessrio
Melhorar/ Mudar
Melhorar/ Mudar
Reciclar se Necessrio
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO Metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando sua interao e adequao ao ambiente, bem como prever a necessidade de recursos, no tempo e no espao, com a identificao das devidas responsabilidades de execuo das aes. - Processo sistemtico de tomada de decises
Previso
NO
Projeo Predio
- Processo de aes coordenadas para alcanar objetivos - Instrumento de desenvolvimento pela e para a empresa 15
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tecnologia
mercado fornecedores
clientes
concorrentes
tecnologia .........
substitutos
novos entrantes
Ambiente interno
Subs.institucional comportamental
Subs. humano
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CENRIOS ESTRATGICOS
Os cenrios permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a histrias sobre um futuro possvel e ajudam a reconhecer e adaptar-se s mudanas que ocorrem no meio em que vivemos, definindo os caminhos alternativos de evoluo e permitindo escolher as manobras apropriadas para cada um deles
O planejamento de cenrios implica escolher, hoje, dentre vrias opes, com total compreenso dos possveis resultados. Poderia ser definido como uma ferramenta para ordenar as diferentes percepes do futuro no qual essas opes produziro efeitos, embora esteja mais prximo de uma forma disciplinada de pensar do que de uma metodologia tcnica ou frmula. E, acima de tudo, trata-se de uma desculpa para aprender
Peter Schwartz, presidente da maior entidade de profissionais de 17 projeo do futuro, a Global Business Network
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o processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar os pontos positivos (oportunidades externas e pontos fortes internos) e os pontos negativos (ameaas externas e pontos fracos internos), tanto presentes quanto futuros, que possam influenciar a capacidade das organizaes de atingirem seus objetivos e metas. OBJETIVO: Propiciar s organizaes condies de reagir s turbulncias ambientais
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1 - Estar conceitual e praticamente ligada s operaes atuais de planejamento 2 - Corresponder s necessidades de informaes da alta administrao dentro da organizao 3 - Ser continuamente apoiada pela alta administrao 4 - Ser executada por analistas de ambiente que possuam habilidades estratgicas
Pontos fracos
POTENCIALIZAR
PRIORIZAR
REDUZIR/ELIMINAR
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ECONMICO
NATURAL
Escassez de matrias-primas Custo da energia Poluio / meio-ambiente Mudanas tecnolgicas Oportunidade de Inovao Recursos para P & D Leis que afetam o produto / distribuio Grupos de interesse poltico Mudanas nos valores e nas crenas Sub-culturas
TECNOLGICO
LEGISLAO
CULTURAL
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OPORTUNIDADES
So situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influncia-la positivamente.
AMEAAS
So situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente.
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Entrantes potenciais
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1 - AMEAA DE ENTRADA A ameaa de entrada depende das barreiras de entrada, em conjunto com a reao dos concorrentes j existentes.
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CONCORRENTES NUMEROSOS E BEM EQUILIBRADOS CRESCIMENTO DA INDSTRIA CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS AUSNCIA DE DIFERENCIAO OU CUSTOS DE MUDANA CAPACIDADE AUMENTADA EM GRANDES INCREMENTOS CONCORRENTES DIVERGENTES GRANDES INTERESSES ESTRATGICOS BARREIRAS DE SADAS ELEVADAS
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4-
PARTICIPAO PERCENTUAL NA RECEITA TOTAL DA EMPRESA PARTICIPAO NO CUSTO DOS CLIENTES, OU DE SUAS COMPRAS OS PRODUTOS COMPRADOS SO PADRONIZADOS CUSTO DE MUDANA SIGNIFICATIVO INTEGRAO PARA TRS O PRODUTO DA INDSTRIA NO IMPORTANTE PARA A QUALIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIOS DO COMPRADOR O COMPRADOR TEM TOTAL INFORMAO
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5 - PODER
DOMINADO POR POUCAS COMPANHIAS E MAIS CONCENTRADO DO QUE A INDSTRIA PARA A QUAL VENDE NO EST OBRIGADO A LUTAR COM OUTROS PRODUTOS SUBSTITUTOS NA VENDA PARA A INDSTRIA A INDSTRIA NO UM CLIENTE IMPORTANTE PARA O GRUPO FORNECEDOR O PRODUTO DOS FORNECEDORES UM INSUMO IMPORTANTE PARA O NEGCIO DO COMPRADOR OS PRODUTOS DO GRUPO DE FORNECEDORES SO DIFERENCIADOS OU O GRUPO DESENVOLVEU CUSTOS DE MUDANA INTEGRAO PARA FRENTE
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NOTAS
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possvel ter pequeno porte para entrar no negcio. Empresas concorrentes tm marcas desconhecidas ou os clientes no so fiis. Baixo investimento em infra-estrutura, crdito a clientes e produtos. Os clientes no tero altos custos para trocarem seus atuais fornecedores. H facilidade em conseguir canais de distribuio para os produtos. Tecnologia dos concorrentes no patenteada. No so necessrios custos para a pesquisa. Empresas estabelecidas no controlam fontes de matriasprimas O local, compatvel com a concorrncia, no exigir grande investimento. Exigncias feitas pelo governo no beneficiam empresas existentes ou no limitam a entrada de novas empresas. Empresas estabelecidas so empresas familiares, com pouco nvel de profissionalismo e custos altos. impossvel uma guerra com os novos concorrentes. A demanda do setor superior a oferta atual.
TOTAL
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NOTAS
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Existe grande nmero de concorrentes, com relativo equilibrio em termos de tamanho e recursos. O setor onde se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros. Custos fixos altos e presso no sentido do aproveitamento de toda a capacidade de produo. Altos custos de estocagem de produtos. Acirrada disputa de preos entre os concorrentes. No h diferenciao entre os produtos comercializados pelos concorrentes. Concorrentes tm formas diferentes de conduzir os negcios e h constantes choques entre eles. muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negcio.
TOTAL
NOTAS
1 2 3 4
Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. Produtos substitutos tm custos mais baixos que os vendidos pelas empresas existentes no negcio. Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos produtos/servios. Setores de atuao dos produtos substitutos esto em expanso, aumentando a concorrncia.
TOTAL
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FORA 4 - PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES FATORES 1 Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte presso por preos menores. 2 Produto/servio vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas compras. 3 Produtos que os clientes compram so padronizados 4 Clientes no tem custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores. 5 H sempre uma ameaa dos clientes virem a produzir os produtos/servios adquiridos no setor. 6 Produto vendido pela empresa existente no essencial para melhorar os produtos do comprador. 7 Clientes so muito bem informados sobre preos, custos de produo e de matrias-primas, etc. 8 Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. TOTAL FORA 5 - PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES FATORES 1 O fornecimento de produtos e insumos necessrios concentrado em poucas empresas fornecedoras. 2 Produtos adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente substitudos por outros. 3 Empresas existentes no negcio no so clientes importantes para os fornecedores. 4 Materiais adquiridos dos fornecedores so importantes para o sucesso dos negcios no setor. 5 Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados. 6 Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 7 Ameaa permanente de os fornecedores produzirem eles prprios o que o setor fabrica. TOTAL
NOTAS
NOTAS
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AVALIAO FORA POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES TOTAL NOTA NOTA NOTA MNIMA MXIMA
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FORAS
SO CARACTERSTICAS DA EMPRESA, TANGVEIS OU NO, QUE PODEM SER POTENCIALIZADAS PARA OTIMIZAR SEU DESEMPENHO. FRAQUEZAS SO CARACTERSTICAS DA EMPRESA TANGVEIS OU NO, QUE DEVEM SER MINIMIZADAS PARA EVITAR INFLUNCIA NEGATIVA SOBRE SEU DESEMPENHO.
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ALGUNS EXEMPLOS DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO - manter excelente relaes com fornecedores - manter ou melhorar relaes com clientes - comprar ou vender estoques - melhor utilizar os recursos humanos - desenvolver e exercitar o pensamento estratgico - desenvolver e exercitar o pensamento sistmico - investir em tecnologia, produtividade e qualidade - reduzir custos/melhorar resultados econmicos - adequar estrutura organizacional - melhorar o processo decisrio (rapidez e flexibilidade) - automatizar processos - procurar vantagens competitivas concretas - criar barreiras ao negcio - fugir do capital de giro de terceiros 34 - capitalizar a empresa PUCPR
4. Time Gerencial
5. Operaes
6. Finanas
7. Recursos Humanos
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MATRIZ SWOT
FORAS FRAQUEZAS AMEAAS OPORTUNIDADES 36
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
Alta administrao
+ Nvel estratgico
Fins e meios
Prazo
Mdia administrao
Nvel ttico
Superviso
Nvel operacional
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Meios
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MISSO: a proposta para a qual, ou a razo pela qual a organizao existe. a determinao de onde a organizao quer ir e de sua razo de ser
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1 - Ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum 2 - Ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes 3 - Serve de base lgica para a alocao de recursos organizacionais 4 - Estabelece reas amplas de responsabilidades dentro das organizaes 5 - Serve como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais
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INFORMAES QUE PODEM ESTAR CONTIDAS NA MISSO ORGANIZACIONAL 1 - Produto ou servio da organizao 2 - Mercado (clientes, quem so, onde esto, etc) 3 - Tecnologia 4 - Filosofia da organizao (crenas e valores) 5 - Autoconceito da organizao
- viso/impresso que a organizao tem de si mesma, em geral avaliando seus pontos fortes e fracos, a concorrncia e a capacidade de sobreviver no mercado
6 - Imagem pblica
- imagem que o pblico forma, e que pode ser provocada pela 40 prpria organizao PUCPR
1.
A tarefa
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Microsoft Corporation
Nossa viso impulsiona tudo que fazemos: Um computador em cada escrivaninha e em qualquer casa, que utilize o melhor software como instrumento que confira poder.
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Vantagem estratgica
Posio de baixo custo Singularidade percebida pelo cliente
A l v o
MENOR CUSTO
DIFERENCIAO
Custo focado
DIFERENCIAO FOCADA
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Definindo Objetivos
A Segunda Tarefa da Administrao Estratgica
1.
Estabelecendo OBJETIVOS
Converter a viso em alvos de desempenho especfico Criar padres para medir o desempenho Oferecer motivao para ser criativo e focalizado Ajudar a prevenir custos se os alvos requererem mais tempo
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- Fornecem s pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel na organizao - Do consistncia tomada de decises entre diferentes administradores - Estimulam o empenho e a realizao baseada em resultados esperados - Fornecem a base para aes corretivas e de controle
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CARACTERSTICAS DOS OBJETIVOS E METAS - Devem ter hierarquia - Devem sempre que possvel ser quantitativos - Devem ser realistas - Devem ser consistentes - Devem ser claros, entendidos, registrados e conhecidos - Devem ser desmembrados em objetivos e metas funcionais sempre que preciso - Devem ser motivadores - Devem ter utilidade - Devem ser operacionais
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FORMAS DE OBJETIVOS - Quantitativa ( ex.: aumentar as vendas em x%) - Probabilstica ( ex.: no ter mais que 2% de produtos devolvidos) - Qualitativa ( ex.: melhorar a imagem da empresa perante a comunidade) dificuldade avaliar o desempenho
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Aumentar o retorno sobre o investimento anual (ou EVA) de 15% para 20% Incrementar os dividendos anuais dos 5% cada ano Manter o fluxo de caixa positivo Alcanar e manter uma taxa de garantia AA acionistas em
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Aumentar a participao de mercado da empresa Surpreender os principais rivais em qualidade ou atendimento ao consumidor ou desempenho do produto Atingir custos globais mais baixos que os rivais Aumentar a reputao da empresa com os clientes Atingir uma forte posio no mercado internacional Alcanar superioridade tecnolgica Alcanar a liderana na introduo de novos produtos Capturar oportunidades de crescimento atraentes
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Proteger e melhorar a posio da Nike como a marca atltica nmero um na Amrica. Construir um forte impulso no crescimento do mercado de fitness. Intensificar o esforo da empresa para desenvolver produtos que as mulheres necessitem e desejem. Explorar o mercado para produtos desenhados especificamente para as exigncias dos americanos. Dirigir e gerenciar os negcios internacionais da empresa assim como o desenvolvimento continuo. Continuar a orientar o aumento das margens atravs da melhoria dos produtos.
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Concentrar-se em um nico negcio ou vrios negcios (diversificao) Atender a uma gama larga de clientes ou focalizar em um nicho particular Desenvolver uma linha de produtos ampla ou estreita Procurar uma vantagem competitiva baseada em
Custo baixo ou Superioridade do produto ou Capacidades (competncias) organizacionais nicas
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Responder a mudanas de preferncias dos compradores Competir com concorrentes Responder s novas condies do mercado Desenvolver o negcio a longo prazo Alcanar objetivos de desempenho
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ESTRATGIA EMPRESARIAL
PASSADO
Estratgia Estratgia um caminho, uma maneira, uma ao adequada 56 delineada para alcanar os objetivos organizacionais
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Como Desenvolver o Negcio Como Agradar aos Clientes Como Competir com os Concorrentes Como Responder s mudanas das condies de mercado Como Administrar cada rea funcional do negcio e desenvolver competncias organizacionais necessrias Como Alcanar os Objetivos estratgicos e financeiros
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A Estratgia COMO... .
Mudanas em Linha de Produtos, Qualidade, ou Servios Perseguir Novas Cobertura Oportunidades Geogrfica Integrao para trs ou para frente, colaborao, 58 alianas...
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Prioridades Estratgicas
Crescimento Continuo Oferecer uma excepcional ateno ao cliente Desenvolver um processo de produo eficiente e de qualidade Oferecer produtos de alto valor e bom gosto Vender a marca do McDonalds de forma eficiente e a uma escala global
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Abrir 2500 novos restaurantes anualmente Promover freqentes comunicaes aos clientes atravs de um cardpio atraente, ofertas de baixo-preo, e refeies de alto valor Ser altamente seletivo na concesso de franquias Instalar-se em locais que ofeream convenincia aos clientes e potencial de crescimento do lucro Focalizar sobre um cardpio limitado e com qualidade consistente Especial ateno com relao ao aumento e manuteno da eficincia Propaganda extensiva e com o uso do prefixo Mc Contratar funcionrios corteses; pagar um salrio eqitativo; oferecer um bom treinamento
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Implementar a Estratgia
A Quarta Tarefa da Administrao Estratgica
Criar ajustes entre a maneira que as coisas so realizadas e o que isto significa para a execuo eficaz da estratgia Conseguir que a organizao execute eficaz e corretamente a estratgia Produzir excelentes resultados de uma maneira oportuna
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Implementao Estratgica
Implementao da estratgia uma atividade interna e operacional, envolvendo toda a organizao, principalmente os aspectos relativos ao oramento, motivao, construo de uma cultura e superviso que conduzem a execuo da estratgia tal como planejado!
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Construir uma organizao competente Alocar recursos a atividades estratgicas crticas Estabelecer polticas de suporte estratgia Motivar pessoas a perseguir objetivos Conectar recompensas consecuo de resultados Criar uma cultura corporativa de suporte estratgia Atender s necessidades de informao, comunicao, e sistemas de operao Instituir melhores prticas para a melhoria contnua Exercer a liderana estratgica
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Avaliao de Desempenho
A Quinta Tarefa da Administrao Estratgica
As tarefas da estratgia no so um
Mudana das condies Desdobramento de eventos Maneiras melhores de executar as atividades emergem Gerentes novos com idias diferentes assumem
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Avaliao do Desempenho
Ajustes Corretivos
Alterar a direo de longo prazo Redefinir o negcio Aumentar ou reduzir os objetivos de desempenho Modificar a estratgia Melhorar a execuo da estratgia
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A necessidade de executar as tarefas nunca termina Os limites entre as tarefas no so claros A elaborao da estratgia no uma atividade isolada das outras atividades administrativas O tempo requerido pode ser maior ou menor que o previsto O grande desafio obter o melhor desempenho dos empregados para dar suporte estratgia futura e atual, e melhorar a sua execuo
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Os temas Estratgicos afetam a todos os departamentos As idias de pessoas com backgrounds diferentes podem ser intercambiadas Mais pessoas tero uma parcela de responsabilidade na estratgia criada
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Reunir a informao necessria Dar suporte na reviso do planos estratgicos Coordenar o processo de reviso e aprovao dos planos Cristalizar os temas estratgicos que sero direcionados Conduzir estudos das condies da indstria e da competitividade Estabelecer um ciclo de reviso anual Desenvolver um processo de avaliao do desempenho estratgico
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CONTROLE ESTRATGICO
A - Tipos de controles estratgicos - desempenho global da organizao (de gesto) - controles contbeis, econmicos e ou financeiros B - Eficincia do sistema de controle - qualidade da informao - disponibilidade em tempo hbil - relevncia para a ao administrativa
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ESTRATGICO CP mensal/anual
Fixar e avaliar metas e polticas a curto/mdio prazo Facilitar a descentralizao e agilizar os recursos para alcanar as metas e avaliar a atuao. Gerentes unidades negcio e departamento Moderada de de de -
OPERACIONAL dia/sem./ms
Fixar e avaliar procedimentos operacionais Influenciar o comportamento para motivar melhora.
LONGO PRAZO
Fixar e objetivos estratgias avaliar e
Facilitar a adaptao ao ambiente promover melhora contnua da posio competitiva Diretores Gerentes Unidades Negcios. e de de
Nvel Hierarquia
de
Complexidade
Elevada Grande nmero de variveis internas e externas. Posio competitiva global e por unidades
Atividade controlar
Desempenho fsico, econmico e financeiro oramento Planejamento estratgico Especfico, detalhado Variveis financ. Interna, financeira Precisa
de
do da
Metas operacionais
no
Estrutura de deciso
- No programada - Imprevisvel
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- Pouco estruturada
- Muito estruturada
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NVEIS DE CONTROLE
VARIVEIS CHAVES NO CONTROLE DA ESTRATGIA DA EMPRESA
SISTEMAS DE LIMITES
VALORES
INCERTEZAS ESTRATGICAS
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MISIN E VISION
PERSPECTIVA
S. CRENAS
POSIO
S.
LIMITES
PLANO
S. C.
DIAGNSTICO
S. C.
INTERATIVO
PADRO
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