You are on page 1of 47

Mainski fakultet u Kragujevcu Smer: Industrijski inenjering

Predmet: Upravljanje razvojem


Student: Zoran Rapaji

Sadraj

KRIZA U RAZVOJU PREDUZEA

ta se podrazumeva pod krizom i upravljanjem krizom? Vrste i obeleja krize preduzea Tok krize Faze procesa krize Simptomi krize Pretpostavke za uspeno rano upozoravanje i zatitu preduzea od opasnosti Uzroci krize Eksterni uzroci krize Interni uzroci krize
2

KRIZA U RAZVOJU PREDUZEA

1. ta se podrazumeva pod krizom i upravljanjem krizom?

Ima toliko definicija krize koliko i autora iz ove oblasti. One glase: Situacija koja je dostigla kritinu taku , Odluujui momenat i dr. Teorija najee koristi termin Kriza kada se neko smatra ugroenim, kada se nalazi u opasnosti.
4

Jedan od autora Beker smatra da kriza preduzea postoji kada je ugroena egzistencija preduzea, kada preti nesolventnost. Kritek smatra da se krize preduzea mogu shvatiti kao procesi koji su ne planirani i neeljeni, vremenski ogranieni i na koje se uslovno moe uticati. One ugroavaju dalji opstanak ugroenog preduzea.

Brit pod krizom prepoznaje procese koji ugroava egzistenciju preduzea. Slika 1 prikazuje ovaj proces i pojedine njegove faze. Planiranje krize ima za zadatak da unapred pripremi prilagoavanje preduzea na promene u budunosti, da ga nadgleda i u datom sluaju koriguje.

Poslovanje preduzeca Nastaje odstupanje

DA NE
Mere korekcije

Pogrean razvoj Opasnost Primecena opasnost

DA NE

Normalno poslovanje preduzecem

KRIZA
Mere ozdravljenja

DA

Kriza savladana

Pozitivan rezultat

NE Katastrofa PROCES KRIZE


7

Upravljanje krizom se moe oznaiti kao


posebna forma upravljanja preduzeem iji je zadatak da savlada sve takve procese, koji mogu supstancijalno da ugroze ili onemogue dalji opstanak preduzea. Danas je sve prisutniji interes za upravljanje preduzeima koja su zapala u krizu.

1.

2.

U naunoj obradi krize, mogua su dva sutinska postupka: Reaktivni nain posmatranja, koji polazi od postojanja tendencija koje izazivaju krizu u razvoju preduzea odnosno od latentne ili manifestujue krizne situacije. Preventivni nain posmatranja, putem kojeg treba da se sa uspehom sprei nastajanje krize ( prognoza/ dijagnoza nesolventnosti, sistemi za rano upozoravanje, strategijsko upravljanje krizom).
9

Dve osnovne forme upravljanja krizom su aktivno i reaktivno upravljanje krizom. Aktivno upravljanje krizom ima ofanzivni karakter. Ono se usmerava protiv faza procesa krize, od kojih jo ne potiu nikakve neposredne opasnosti. Njegov zadatak se sastoji u tome da mogue ili prikrivene ve postojee procese krize po mogustvu sprei putem smiljenih mera opreza.

10

Nasuprot ovome, reaktivno upravljanje krizom ima defanzivni karakter. Ono se usmerava protiv krize preduzea u fazama u kojima su one, putem svog dejstva, postale direktno vidljive za preduzee. Njegov zadatak sastoji se u suzbijanju nastupele krize preduzea ili ublaavanju njenih neizbenih ( destruktivnih) dejstva.

11

Takoe imamo i jo neke podele formi upravljanja kao na primer:


1.

Repulzivno upravljanje, Likvidativno upravljanje.

2.

12

Vrste i obeleja krize preduzea


U literaturi vrste kriza se prikazuju na brojne naine i uz uvaavanje vrlo razliitih kriterijuma. Klasifikacija se moe izvriti prema: Strategijskom razvoju preduzea: ovde se moe raditi o krizama rasta, stagnacije i opadanja; Stadijumu ivotnog ciklusa preduzea: Ako se predpostavi genetiki nain posmatranja preduzea, onda se moe zamisliti podela na krize osnivanja, rasta i starosti;
13

1.

2.

3. Uzrocima krize: Ovde se moe grubo izvriti podela na eksterne i interne, s tim sto se moe ii i dalje u njihovom ralanjavanju; 4. Stanju agregata: Ovde se pravi razlika izmeu latentne i akutne krize; 5. Ugroenim ciljevima preduzea: Vane

predpostavke za stanje preduzea su:


Odravanje sposobnosti plaanja,
Smanjenje prezaduenosti.

a)
b)

Pozivajui se na sistem ciljeva preduzea, krize se mogu podeliti na krize strategije, uspeha i likvidnosti.

14

Krizne situacije se karakteriu, sledeim tipinim stanjem stvari: Trajno negativni rezultati poslovanja preduzea veinom izazvani putem stagnirajuih ili opadajuih aktivnosti preduzea uz rastue trokove. To dovodi do znatne potronje sopstvenog kapitala i opasnosti od prezaduivanja. Iz rastueg zaduivanja slede vei izdaci za kamate, koji se ne mogu vie pokriti prinosima u kalkulaciji trokova po jedinici.
15

Kroz napred pomenuta delovanja pootravaju se tekoe likvidnosti. esto postojea nedovoljna transparentnost podataka oteava ili ak ini nemoguim da se dovoljno rano spozanaju odgovarajua delovanja pogrenih odluka prolosti i trinih uticaja. I kada su simptomi krize relativno snani i ve se jasno mogu razaznati, esto nedostaje objektivnost rukovodstva pri oceni stanja.
16

Mentalitetom uslovljen svrsishodan optimizam postojae jo kratko vreme i zamenie ga pogoranje opte klime u preduzeu. Slabosti u rukovodstvu i zbunjenost oko toga kako se moe savladati kriza pojaavaju kratkoroni pritisak na poslovanje, a time i psihiki stres.

17

Tok krize

Razvoj preduzea se ne odvija pravolinijski, ve preduzee u svom razvoju tokom vremena normalno doivljava odreene oscilacije, koje brzo mogu da dovedu do pogrenog razvoja i da se izrode u veliku opasnost koja ponekad ozbiljno moe da ugrozi egzistenciju preduzea. Ako se ti pogreni razvoji blagovremeno uoe, onda se adekvatnim korektivnim merama mogu ponovo vratiti u normalan tok. Da bi te mere mogle da se preduzmu, potrebno je dobro poznavati ne samo proces razvoja preduzea kao meta proces u koji je ukljuen i sam proces krize, ve i sam proces krize i njegove faze.
18

Procesi predstavljaju sasvim uoptene razvoje dogaaja koji menjaju postojeu strukturu odnosa, reavaju je ili formiraju novu. Krize preduzea se mogu shvatiti i prikazati kao procesi koji su vremenski ogranieni. Na njih se barem u ogranienoj meri, moe uticati i njima upravljati u ili van preduzea.

19

Intenzitet destruktivnog delovanja ekstreman

Manifestovanje neostvarivanje ciljeva koji su relevantni za opstanak preduzeca I II III

visok IV srednji do neznatan

Ugroavanje ciljeva koji su relevantni za opstanak preduzeca

VI

pozitivan tok ( IV, V, VI) negativan tok ( I, II, III) granica opasnosti granica kriticna za opstanak

I - Munjevuto nastupajuca kriza preduzeca sa kratkim trajanjem procesa II - Brzo nastupajuca kriza sa osrednjim trajanjem procesa. III - Sporo nastupajuca kriza sa dugim trajanjem procesa

20

Za veinu preduzea, situacije duboke krize ne dogaaju se preko noi, iako se ponekad tako misli ili stvari tako ele da prikau. Preduzee obino prolazi kroz faze razvoja krize, mada u nekim preduzeima posebno tamo gde se krize javljaju kao rezultat rapidnog rasta, neke od faza mogu biti vrlo kratke.

21

Faze procesa krize

Klasian proces krize poinje sa slabim, za preduzee jedva primetnim ometanjem ciljeva i

vrednosti preduzea.

Ovaj razvoj, a time i intenzitet ometanja sukcesivno rastu dok ne ponu da ugroavaju egzistenciju preduzea. U fazi ugroavanja egzistencije dolazi do stanja prezaduenosti i nesposobnosti plaanja. Preduzee je konkretno ugroeno, ali postoji mogunost da se odri putem brzih protivmera. Faza krize koja unitava egzistenciju preduzea je zadnja faza. Ovde vie nije mogue dalje upravljanje preduzeem u dosadanjoj formi, tj kao pravno samostalnom poslovnom jedinicom.
22

Ostvarivanje ciljeva/vrednost preduzeca

Kriza koja ne ugroava egzistenciju

Kriza koja ugroava egzistenciju

Kriza koja unitava egzistenciju

Modaliteti delovanja

Postupak nesolventnosti

Vreme

23

Simptomi krize

Prvi znaci krize u veini sluajeva manifestuju se u gubitku trinog uea i porudbina. Ovo smanjenje porudbine dovodi do pada prodaje, koji pogorava kako stanje dobiti tako i stanje likvidnosti preduzea. Opadanje prodaje i dobiti kao i neiskorienost kapaciteta vidljivi su, po svim pravilima, ve iz raunovodstvenih podataka. Vremenski tok krize preduzea i vremensko nastupanje znakova krize mogu se, u principu, prikazati kao na slici 4. to opominjui signali postaju jasni, to utoliko tea postaje odbrana od opasnosti i povratak preduzea u normalno stanje.
24

Kriterijum poslovanja Maksimalni vremenski period za zatitu od opasnosti

Normalno stanje Vreme Rani indikatori (opominjuci signal) Zbivanja u okruenju Gubitak trinog uceca Pad prodaje

Pad dobiti Neiskoricenost kapaciteta

Konkurentska pozicija Rizici Ispunjavanje zadataka Tehnologija Konjunktura Nedostatak likvidnosti Prezaduenost, troenje kaptala Propast TOK KRIZE PREDUZECA I POJAVA SIGNALA KRIZE
25

Kriza, verovatno, preti preduzeu koje klizi u gubitke, kome opada prodaja, koje se sve vie zaduuje, koje je sve manje likvidno, koje ne moe da isplati nikakvu ili samo neznatnu dobit, koje frizira bilanse, gde je rukovodstvo ljuto i zabrinuto, gde iz rukovodstva odlaze strunjac, koje gubi trite, koje neznatno ili uopte investira itd.

26

Simptomi krize u preduzeu mogu biti:


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Opadanje trinog uea, Opadanje prodaje izreeno u stalnim cenama, Opadanje rentabilnosti, Poveano oslanjanje na zaduivanje, Restriktivne dividendne politike, Neadekvatno reinvestiranje u posao, Namnoavanje novih poslovnih poduhvata na raun primarnog posla, Nedostatak planiranja, Suprostavljanje najvieg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih, Problemi nasleivanja rukovodstva, Pasivan odbor direktora, Rukovodei tim koji smatra da se nita ne moe nauiti od konkurenata. Najvie rukovodstvo treba insistirati na reguralnom prikazivanju rezultata poslovanja preduzea ili njegovih glavnih organizacionih delova ili linija proizvoda u poreenju sa ciljnom grupom konkurenata.
27

Pretpostavke za uspeno rano upozoravanje i zatitu preduzea od opasnosti

Najvanija predpostavka za savladavanje opasnosti koje prete preduzeu i zatitu preduzea od krize je pravovremena spoznaja opasne situacije. Zadatak sistema za rano upozoravanje je da prui neophodne informacije i saznanja donosiocima odluka, ime eventualne tekoe ili krize u razvoju preduzea gube svaki karakter iznenaenja za rukovodstvo preduzea.
28

Sistemi za rano upozoravanje u preduzeu mogu se podeliti u operativne i strategijske. Operativni sistemi obuhvataju prvu i drugu generaciju sistema za rano upozoravanje: sisteme karakteristinih brojeva i razne vrste indikatora. One time preteno slue kao informaciona osnova za operativno planiranje i stoga se oznaavaju kao operativni sistemi za rano upozoravanje. To svakako nije dovoljno za zadovoljavanje naraslih zahteva za strategijskim planiranjem i upravljanjem. Za to su potrebni strategijski sistemi za rano upozoravanje. Rano razjanjavanje odreenih signala igra centralnu ulogu u okviru sistema strategijskog upravljanja.
29

Prijem i ispravno tumaenje slabih signala omoguava rukovodstvu da ve u ranim stadijumima strategijskih diskontinuiteta pripremi strategijske alternative i da ne mora da eka dok opasnost tokom vremena sama po sebi poprimi jasne konture. Pravovremena spoznaja krize preduzea znai prvi korak ka preduzimanju mera za zatitu od nje poto u sliaju zakasnelog zapaanja krize ili njenog ignorisanja raste stepen konkretizacije krize i istovremeno opada mogunost reagovanja. Paralelno sa tim suavaju se manevarske sposobnosti preduzea prema stadijumima razvoja krize.
30

1.

2.
3.

4.

Ocena pojedinih indikatora obavlja se prema etiri faktora: Prema verovatnoi da e neki indikator postati delotvoran, Prema intenzitetu sa kojim e on delovati, Prema znaaju indikatora za sopstveno preduzee i ve ugroene ciljne veliine preduzea, Prema vremenu u kojem e on nastupiti i time prema preostalom vremenu za reakciju preduzea.
31

1.
2. 3. 4. 5.

Fink koristi barometar krize, koji se sastoji iz skale uticaja krize i faktora verovatnoe nastupanja krize. Skalu uticaja krize odreuju: Eskalacija po intenzitetu, Potpadanje pod otro preispitivanje medija ili vlade, Isprepletanost sa normalnim poslovanjem preduzea, Kockanje sa pozitivnim javnim ugledom, Urgentnost poslednje linije odbrane preduzea.
32

VISOK / NIZAK

VISOK / VISOK

10 9
uta zona

8 7 6

Crvena zona

10

20

30

40 4 3

60

70

80

90

100

Faktor verovatnoce (%)

Zelena zona

2 1

Siva zona

NIZAK / NIZAK

0
Vrednost uticaja krize

NIZAK / VISOK

Barometar krize

33

Uzroci krize

Za razliku od simptoma krize, uzroci krize predstavljaju one faktore koji zaista dovode do nastanka krize. Postoje razliiti uzroci zbog kojih preduzee moe zapasti u krizu. Po pravilu, sva podruja preduzea nisu istovremeno pogoena krizom. Ovo vai kako za eksterno tako i za interno iniciranje krize.
34

Prekid proizvodnje kod postojeih dobavljaa najpre e pogoditi samo oblast nabavke. Ako rukovodstvo nabavke na osnovu svojih planova za vanredne prilike u kratkom roku pronae nove izvore snabdevanja, ak i u ogranienom obimu, dobie se tako u vremenu i arite krize e bar privremeno biti sanirana. Ako to nije mogue onda e pojavljivanje posledica u oblasti proizvodnje, prodaje i finansija brzo dovesti do poara. Nije drugaija situacija ni ko interno iniciranih kriza. Kriza finansiranja koja, na primer, najavljuje nadprporcionalno rastue trokove stranog kapitala u odnosu na trokove sopstvenog kapitala, i kriza upravljanja koja npr. svoje uzroke ima u organizacijonoj strukturi, najpre se pojavljuju u jednoj oblasti, ali uvek u sebi nose opasnost da zahvate itavo preduzee.
35

Eksterni uzroci krize


Posledice promena privrednog okruenja mogle bi se u principu podeliti u dve kategorije:
1. 2.

Recesije i Krize grane. Recesije se moe naelno opisati kao pogorenje uslova u celoj privredi. Po svim pravilima, ovi uslovi deluju ogranieni vremenski period. Nakon protoka jednog takvog pogoranja moe se raunati sa poboljanjem situacije.

36

Kriza grane ima sasvim druge uzroke posledice i vremenske dimenzije. Kriza grane se karakterie stagnacijom, smanjivanjem odreenih trita, ali i njihovim podmlaivanjem. Takve pojave su esto izazvane kroz zasienost trita, ali krizu grane izazivaju i pojave novih tehnologija ili mala tranja. Pri tome je vano saznanje da su takve pojave u svakom sluaju sa vremenski neogranienim dejstvom.
37

esto osetljivost na krizu jedne grane uzrok i za krizu preduzea koja posluju u toj grani. Postoje brojni primeri u privrednoj istoriji u kojima su u krizom pogoenim granama neka preduzea zauvek nestala, a druga uspela da izdre sve izazove i danas stoje mnogo bolje nego ranije.

38

Interni uzroci krize

Najee navoeni uzroci krize unutar preduzea prema analizama istraivanja uzroka krize su greke rukovodstva i nedovoljna snabdevenost sopstvenim kapitalom. Po Adentiju svi interni uzroci krize mogu se svesti na jedan faktor: parcijalno ili totalno

zakazivanje rukovodstva preduzea.

39

Svi

autori se slau u jednom a to je da preduzee zapada u krizu zbog loeg rukovoenja

40

Preduzea

koja neuspeno posluju ispoljavaju brojne slabosti u timu najvieg rukovodstva:

41

1.

Generalni direktor je autokrata. On nije voa ili prvi meu jednakima. Umesto toga on dominira nad svojim kolegama.

42

2.

3.

4.

5.

Veina lanova ne uestvuje u odlukama najvieg rukovodstva. Sposobnost i znaaj lanova odbora su neujednaena. Finansijska funkcija posebno nije ili je veoma slabo zastupljena. Nema dovoljno sposobnosti u rukovoenju na nivoima ispod poslovodnog odbora.

43

Pored slabosti u rukovoenju, postoje slabosti i u raunovodstvu. Interni uzroci krize mogu poticati iz bilo koje faze upravljanja ili funkcije upravljanja preduzeem. Tako u oblasti proizvodnje uzroci mogu da budu: zastareli proizvodi odnosno proizvodi koji nisu trino usmereni, neuspeli razvoj novih proizvoda, nedovoljan kvalitet proizvoda itd.
44

U marketingu uzroci mogu biti: nedostajua analiza trita za utvrivanje moguih potreba, u slepom verovanju da e bum na tritu veno trajati, u pogrenoj proceni trita i pogrenoj politici cena.

45

Za sistematsko izuavanje neuspeha i kriznih situacija u poslovanju preduzea potreban je model na kojem se zasniva taj proces neuspeha. Neuspeno ili loe rukovoenje obino dovodi do greaka u formulisanju strategije preduzea ili u njegovom izvrenju. Lo strategijski plan bie neuspean, bez obzira koliko se on dobro izvrio. I obrnuto dobar strategijski plan moe se upropastiti neadekvatnim izvravanjem. Takve greke utiu na indikatore poslovanja. Na osnovu manifestovanih simptoma odmah treba preduzeti odgovarajue mere. U suprotnom preduzee zapada u krizu iz koje vie nee biti u stanju da se izvue.
46

Neefikasno ili loe rukovodenje

DOVODI

DO

greka u stratrgijskom planu ili njegovom sprovodenju

TO IZAZIVA

pogoranje u indikatorima poslovanja

TO U ODSUSTVU KOREKTIVNE AKCIJE ILI NEUSPENE KOREKRIVNE AKCIJE

dovodi do STECAJA preduzeca

PROCES STECAJA PREDUZECA

47