Planeacin

Capitulo 6
Los gerentes como tomadores de decisiones

Objetivos de Aprendizaje
Describir los ochos etapas del proceso de toma de decisiones. Describir el panorama general de la toma de decisiones gerenciales.

El proceso de toma de decisiones

Los gerentes de todos los niveles y de todas las reas de las empresas toman decisiones. Por ejemplo: los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organizacin. Los de nivel medio y bajo toman decisiones sobre programas de produccin, problemas de calidad de los productos, aumentos de sueldo y disciplina de los empleados etc.

Qu es una decisin?
Es una eleccin a partir de dos o mas alternativas, producto de un obstculo que dificulta el logro de un objetivo o propsito.

Panorama general de la toma de decisiones

8 pasos
Bajo certidumbre Bajo riesgo Estructuradas y no estructuradas Bajo incertidumbre

Mtodo para tomar decisiones

Errores y prejuicios

Tipos de problemas y decisiones Decisin Proceso de la toma de decisiones Condiciones para la toma de decisiones Eleccin de la mejor alternativa

Riesgo e incertidumbre

Estilo del tomador de decisiones

Racional, racional limitado e intuicin

Tipo de decisiones
Problema que es nuevo o inusual, y para el cual la informacin es ambigua o incompleta Decisin nica y no recurrente que requiere una solucin a la medida.

Problemas no estructurados y decisiones no programadas

Problemas estructurados y decisiones programadas

Problema sencillo, conocido y fcil de definir. Decisin repetitiva que puede manejarse utilizando un mtodo de rutina.

Como toman decisiones los gerentes

Informacin completa Informacin incompleta

Decisiones promovidas por impresiones

Racionalidad

Racionalidad limitada

Papel de la intuicin

Experiencia Aspectos cognoscitivos Basadas en la tica

Condiciones para la toma de decisiones

Situacin en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados

Situacin en la que el tomador de decisiones no tiene certidumbre ni estimaciones probabilsticas razonables a la mano

Riesgo

Incertidumbre Certidumbre
Situacin en la que un tomador de decisiones puede decidir con precisin debido a que conoce el resultado de cada alternativa

El proceso de toma de decisiones

Identificacin de un problema Evaluacin de la efectividad de la decisin Identificacin de los criterios de decisin

Implementacin de la alternativa

Ponderacin de criterios

Seleccin de una alternativa Anlisis de alternativas

Desarrollo de alternativas

Mtodo para tomar decisiones

En el anlisis de decisiones se usan un proceso racional para seleccionar la mejor de varias alternativas. La bondad de una alternativa seleccionada depende de la calidad de los datos que se usen para describir el caso de la decisin. Desde este punto de vista, un proceso de toma de decisin puede caer en una de las tres categoras siguientes: Toma de decisiones bajo certidumbre. Toma de decisiones bajo riesgo. Toma de decisiones bajo incertidumbre.
Categoras Certidumbre Riesgo Incertidumbre Consecuencias Deterministas Probabilsticas Desconocidas

Toma de decisiones bajo certidumbre

El Proceso Analtico Jerrquico (AHP) es una tcnica estructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de prescribir la decisin correcta, el AHP ayuda a los decisores a encontrar la solucin que mejor se ajusta a sus necesidades y a su compresin del problema.

Analytic hierarchy process

Toma de decisiones bajo riesgo

En condiciones de riesgo, las ventajas asociadas a cada alternativa de decisin se describen con distribuciones de probabilidades. Por esta razn la toma de decisiones bajo riesgo se suele basar en el criterio de valor esperado, en el que se comparan alternativas de decisin con base en la maximizacin de la utilidad esperada, o la minimizacin del costo esperado.

rbol de decisiones

Toma de decisiones bajo incertidumbre

En los procesos de decisin bajo incertidumbre, el decisor conoce cules son los posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de informacin alguna sobre cul de ellos ocurrir. No slo es incapaz de predecir el estado real que se presentar, sino que adems no puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de informacin de tipo probabilstico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado.

Criterio de Laplace
Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, est basado en el principio de razn insuficiente: como a priori no existe ninguna razn para suponer que un estado se puede presentar antes que los dems, podemos considerar que todos los estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es decir, la ausencia de conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale a afirmar que todos los estados son equiprobables. As, para un problema de decisin con n posibles estados de la naturaleza, asignaramos probabilidad 1/n a cada uno de ellos.

Criterio de Wald
Este es el criterio ms conservador ya que est basado en lograr lo mejor de las peores condiciones posibles. esto es, si el resultado x(ai, ej) representa prdida para el decisor, entonces, para ai la peor prdida independientemente de lo que ej pueda ser, es mx ej { x(ai, ej) }. El criterio minimax elige entonces la accin ai asociada a :

Criterio de Wald

RESUMEN Objetivos de Aprendizaje

Describir los ochos etapas del proceso de toma de decisiones. Describir el panorama general de la toma de decisiones gerenciales.

Capitulo 7
Fundamentos de la planeacin

Objetivos de Aprendizaje
Definir la naturaleza y el propsito de la planeacin. Clasificar los tipos de objetivos que las organizaciones pueden tener y los planes que utilizan.

Qu es la planeacin?
Definicin de los objetivos de la organizacin, establecimientos de estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollo de planes para integrar y coordinar actividades de trabajo.

Por qu los gerentes deben planear?

Para:
Reducir la incertidumbre. Minimizar el desperdicio y la redundancia. Establecer los objetivos y estndares para controlar.

Tipos de objetivos
Podra parecer que las organizaciones tienen un slo objetivo: en el caso de las empresas, maximizar la riqueza del inversionista, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro, cumplir las necesidades de algn grupo de inters. Sin embargo, el xito de una organizacin no puede determinarse por medio de un slo objetivo.

Tipos de planes

Alcance

Marco de tiempo

Especificidad

Frecuencia de uso

Estratgico

Largo Plazo

Direccional

Uso nico

Operacional

Corto Plazo

Concreto

Permanente

Mtodos para establecer objetivos

Necesitamos mejorar el desempeo de la compaa Quiero ver una mejora significativa en las ganancias de esta divisin Aumentar los ingresos sin importar los medios No hay que preocuparse por la calidad; slo hay que trabajar rpido

Objetivo de la alta gerencia

Objetivo de los gerentes de divisin Objetivo de los gerentes de departamento Objetivo de los empleados

Mtodos para establecer objetivos

Pasos para establecer objetivos.
Revisar la misin de la organizacin. Evaluar los recursos disponibles. Determinar los objetivos individualmente. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Revisar los resultados y si los objetivos se estn cumpliendo.

Desarrollo de planes
Planificacin Estratgica

Alto
Medio
Planificacin Operativa

Bajo

Crticas a la planeacin
La planeacin pude generar rigidez.

No es posible desarrollar planes para un entorno dinmico.

Los planes formales no pueden sustituir la intuicin y la creatividad. La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso.

Herramientas de planificacin y control

MS Project

Microsoft Project Professional 2010 ofrece una forma potente y visualmente mejorada de administrar una amplia gama de proyectos y de programas eficazmente. Mediante una experiencia novedosa e intuitiva, esta solucin proporciona las herramientas de planificacin, administracin y colaboracin empresarial, de personas y de equipos necesarias para cumplir con los plazos de entrega cruciales o elegir los recursos adecuados para un equipo, entre otros objetivos.

Carta Gantt

RESUMEN Objetivos de Aprendizaje

Definir la naturaleza y el propsito de la planeacin. Clasificar los tipos de objetivos que las organizaciones pueden tener y los planes que utilizan.

Capitulo 8
Administracin Estratgica

Objetivos de Aprendizaje
Definir la administracin estratgica y por que es importante. Describir la ventaja competitiva y las estrategias que utilizan las organizaciones para obtenerla.

Qu es la administracin estratgica?
Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una organizacin. Estrategia: Conjunto coherente de decisiones que permiten alcanzar el xito de la organizacin en el largo plazo. Modelo de negocio: Diseo sobre la forma en que una compaa va a ganar dinero.

Como formular una estrategia El proceso de administracin estratgica

Anlisis del entorno

Como queremos llegar all?

Evaluacin del desempeo actual

Anlisis de la industria

Matriz FODA

Opciones estratgicas

Implementa cin

Evaluacin

Anlisis de la empresa

Hacia donde queremos ir?

Donde estamos ahora

Paso 1: Identificar la misin actual de la organizacin.

Negocio
Que se esta satisfaciendo

Modelo de Abell

A quien se esta satisfaciendo

Como se estn satisfaciendo la s necesidades

Visin Misin Objetivos Estratgicos

Financiero

Clientes

Procesos

Personas

Paso 2. Realizar un anlisis del entorno

Qu efecto podran tener las siguientes tendencias sobre un negocio?

El entorno

Barrera contra la entrada Economa de escala Diferenciacin de productos Identidad de marca Necesidad de capital Acceso a canales de distribucin Regulaciones gubernamentales

Determinante de la rivalidad Los competidores son muchos y relativamente iguales en tamao y poder. El crecimiento de la industria es lento. Los costos fijos son altos o el servicio perecedero. Las barreras de salida son importantes, lo cual hace que resulte costoso discontinuar las operaciones.

Determinante del poder de los proveedores Hay unas pocas empresas dominantes y estn ms concentradas. El componente suministrado es un producto diferenciado, lo cual hace que resulte difcil cambiar un proveedor por otro. Hay pocos sustitutos. Pueden integrar hacia adelante. Determinante del poder de los compradores

Hay pocos y/o compran grandes volmenes. El producto es relativamente indiferenciado, lo cual hace que resulte sencillo cambiar de proveedor. Sus compras representan una porcin significativa de los ingresos totales de los vendedores. Determinante de la amenaza de Pueden sustitucin integrar hacia atrs, entre otros factores.

Desempeo de los sustitutos en el precio Proporcin de los compradores a sustituir

Paso 3. Realizar un anlisis interno.

Cadena del valor

Actividades de Apoyo
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO
MARKELOGISTICA TING Y EXTERNA VENTAS

Mg

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

SERVCIO DE POST-VENTA

Mg

Actividades primarias

Paso 4. Formulacin de la estrategia

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio.

RESUMEN Objetivos de Aprendizaje

Definir la administracin estratgica y por que es importante. Describir la ventaja competitiva y las estrategias que utilizan las organizaciones para obtenerla.

Organizacin

Capitulo 9
Estructura y diseo organizacional

Organizacin
Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la organizacin.

Estructura organizacional
Distribucin formal de puestos en una organizacin. Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales. Coordinar diversas tareas organizacionales. Agrupar puestos en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Establecer lneas formales de autoridad. Asignar y utilizar recursos de la organizacin.

Diseo organizacional
Es un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.

1. Especializacin
Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas.

2. Departamentalizacin
Es la forma en que se agrupan los puestos.

Funcional. Geogrfica. Procesos. Clientes.

3. Cadena de mando
Es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien. Autoridad. Derecho
inherente a una posicin gerencial.

Responsabilidad.
Obligacin o expectativa de desempeo para realizar cualquier tarea asignada.

Unidad de mando.
Establece que una persona debe reportarle solo a un gerente.

4. Tramo de control
Cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz.
1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096

Tramo 4

Tramo 8

5. Centralizacin y descentralizacin
Centralizacin
Grado en el que la toma de decisiones se concentra en los niveles superiores de la organizacin.

Descentralizacin
Grado en el que los empleados de niveles inferiores proporcionan informacin o de hecho toman decisiones.

5. Centralizacin y descentralizacin

6. Formalizacin
Grado en que los trabajos ests estandarizados y hasta que grado el comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos.

Tipos de estructuras

Estructuras

Mecanicistas
Alta especializacin Departamentalizacin rgida Clara cadena de mando Tramos de control ilimitado Centralizacin Gran formalizacin

Orgnica
Equipos interdisciplinares Equipos multi jerarquicos Libre flujo de informacin Grandes tramos de control Descentralizacin Poca formalizacin

Diseos organizacionales comunes

Estructura simple.

Estructura funcional.
Estructura divisional. Estructuras modernas.

Capitulo 10
Administracin de RRHH

Administracin de RRHH
Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo

Proceso de ARH

Proceso de ARH
El estudio organizacional busca la mejor manera de organizacin y coordinar los recursos de la empresa. La estructura a definir debe ser capaz de realizar en forma optima todos los procesos administrativos para el funcionamiento de la empresa.

Planeacin

Reclutamiento

Seleccin

Capacitacin

Evaluacin

Compensacin

Proceso de ARH
Planeacin Reclutamiento Seleccin Capacitacin Evaluacin Compensacin

Determiancin necesidad de personal

1000 900 N de enfermeras tituladas 800 700 600 500 400 300 200 100 0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Tamao del hospital 240 260 470 500 620 y = 0.9321x + 41.071 660 820 860

Proceso de ARH
Planeacin Reclutamiento Seleccin Capacitacin Evaluacin Compensacin

Interno
Peridicos. Revistas Especializadas. Internet. Oficinas de gobierno. Centro de educacin superior.

Externo

Proceso de ARH
Planeacin Reclutamiento Seleccin Capacitacin Evaluacin Compensacin

ALTA DIRECCIN Direccin Media Supervisin Tcnicas Humanas

Conceptuales Conceptuales

Proceso de ARH
Planeacin Reclutamiento Seleccin Capacitacin Evaluacin Compensacin

Modelo por Competencias

La capacitacin es, en esencia, un proceso de aprendizaje. Por ello, tendremos que entender como aprenden las personas.

Proceso de ARH
Planeacin Reclutamiento Seleccin Capacitacin Evaluacin Compensacin

Proceso de ARH
Planeacin Reclutamiento Seleccin Capacitacin Evaluacin Compensacin

Distribucin masa salarial

COLECTIVO Salario base por nivel o categora

Beneficios colectivos (Gratificacin)

VARIABLE

FIJO

Salario personal

Horas extras (2 horas por da) INDIVIDUAL

Capitulo 11
Manejo de equipos

Objetivos de Aprendizaje
Definir grupo y describir las etapas del desarrollo de un grupo. Describir los principales componentes que determinan el desempeo y satisfaccin de un grupo de trabajo. Definir equipo y describir las mejores prcticas que influyen en el desempeo de un equipo.

Qu es un grupo?
Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que interactan para lograr objetivos especficos.

Qu es un grupo?
Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organizacin y con asignaciones de trabajo y tareas especficas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. Los grupos informales son grupos sociales. Estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes.

Etapas de formacin de un grupo

ETAPA 1 FORMACION

ETAPA 2 TORMENTA

ETAPA 3 NORMALIZACION

ETAPA 4 DESEMPEO

ETAPA 5 TERMINO

Desempeo y satisfaccin de un grupo de trabajo

Roles Normas Estatus

Toma de decisiones

Manejo de conflicto

Cmo convertir un grupo en un equipo eficaz

Formacin de equipos de trabajo eficaces

RESUMEN Objetivos de Aprendizaje

Definir grupo y describir las etapas del desarrollo de un grupo. Describir los principales componentes que determinan el desempeo y satisfaccin de un grupo de trabajo. Definir equipo y describir las mejores prcticas que influyen en el desempeo de un equipo.

Capitulo 12
Manejo del cambio y la innovacin

Objetivo de aprendizaje
Comparar los puntos de vista sobre el proceso de cambio. Clasificar los tipos de cambio organizacional. Explicar cmo manejar la resistencia al cambio. Describir el concepto de innovacin

Proceso de cambio

Qu es el cambio organizacional?

Cualquier modificacin de personal, estructura o tecnologa en una organizacin. Agente de cambio: Alguien que acta como catalizador y asume la responsabilidad de manejar el proceso de cambio.

El Cambio

La competencia est cambiando, la economa global significa que es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente competencia significa tambin que las organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeas compaas que llegan con ofertas innovadoras. Las compaas con xito sern aquellas que puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado, en definitiva, las que puedan adaptarse al cambio.

El Cambio
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones personales que radican en las siguientes causas:

El Cambio

Existen diversos enfoques para el manejo del cambio organizacional Modelos de tres pasos de Lewin:
Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo. Recongelamiento: Estabilizacin de una intervencin de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.

El Cambio

El descongelamiento pretende sacar de la organizacin del statu quo, mediante la disminucin de las fuerzas limitantes y la impulsin de las fuerzas impulsoras fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el comportamiento del statu quo. fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo.

Tipos de cambio

Los cambios en la estructura incluyen cualesquier cambios e n variables estructurales como relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, otorgamiento de facultades de decisin a los empleados o rediseo de pues tos. Los cambios de tecnologa abarca n las modificaciones e n la forma en que se dese m -pea el trabajo o los mtodos y equipos utilizados. Los cambios e n el personal se refieren a cambios en actitud, expectativas, percepciones y comportamiento de individuos o grupos.

Como reducir la resistencia al cambio

Innovacin

Qu es la innovacin?
Proceso de transformar ideas creativas en productos tiles o mtodos de trabajo. Creatividad: Habilidad de combinar ideas de manera nica o llevar a cabo asociaciones inusuales entre ideas.

Estmulos de la innovacin

RESUMEN Objetivo de aprendizaje

Comparar los puntos de vista sobre el proceso de cambio. Clasificar los tipos de cambio organizacional. Explicar cmo manejar la resistencia al cambio. Describir el concepto de innovacin