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Groupe ITA INGENIERIE 2012-2013

Contrôle de gestion : CAS N°1 Décentralisation et performance
ACG/FINANCE BAYOGO Aboubakar

Partie Cours

Les centres de responsabilité

Anciennes organisations :
 


 


Organisation hiérarchique et fonctionnelle La direction fixe des objectifs aux entités et contrôle ensuite leurs résultats Relation simple d’autorité – subordination Problèmes lorsque la taille de l’entr. grandit Pas de réelle responsabilisation  Manque d’efficacité  Besoin de réellement déléguer le pouvoir

Les centres de responsabilité

Nouvelles organisations
 

 

Chaque entité est spécialisée Moyens et objectifs de rentabilité fixés par la direction La direction ne s’immisce pas dans la gestion du centre  indépendance Responsabilisation, motivation, dynamisme Mais trop d’indépendance peut nuire à l’intérêt général de l’entreprise

Les centres de responsabilité

Définition des centres de responsabilité

 

Groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un responsable Un objectif leur est fixé Des moyens leur sont octroyés pour réaliser cet objectif Le principal problème concerne la fixation des prix de cession interne

En contrôle de gestion :

les différentes entités peuvent être clientes l’une de l’autre Chacune essaie de faire progresser son résultat Mais elles oeuvrent toutes pour une même entreprise .Les prix de cession interne (PCI)  Les cessions internes    Dans une architecture en centres de profit.

Les prix de cession interne (PCI)  Enjeu des centres de profit et des PCI en contrôle de gestion :   Respecter l’efficacité de l’entreprise Maîtriser et évaluer l’efficience de chaque centre ENTREPRISE Appros. externes Centre vendeur (centre de profit) Ventes externes Prix de Cession ? Centre acheteur (centre de profit) Approvisionnements externes Marché final Ventes externes .

Les prix de cession interne (PCI)  Les problèmes posés par le PCI   Les entités ayant une activité commerciale entre-elles doivent s’accorder sur le prix de vente des produits Compliqué car :   Doit respecter les objectifs de résultat de chaque entité Tout en oeuvrant pour le résultat global de l’entreprise .

Les prix de cession interne (PCI)  Le problème du PCI  Pourquoi vendre en interne ?    Le vendeur a un client garanti  activité L’acheteur a une garantie d’approvisionnement L’acheteur peut acheter moins cher L’intérêt commun peut déresponsabiliser chaque centre de profit et nuire à ses résultats individuels  Mais  .

Les prix de cession interne (PCI)  Le problème du PCI  Quel prix fixer ?  Trop bas :  Serait plus rentable pour le vendeur de vendre en externe  Trop près du prix du marché  L’acheteur peut s’approvisionner à l’extérieur  Dépend des capacités de production utilisées chez le vendeur    En sous-capacité : prix proche du coût variable En pleine capacité : prix proches du marché (concurrence) En sur-capacité : prix du marché  Equation difficile à résoudre (voir articles) .

2003 CAS DATA MECA .IAE de Paris .DESS CAAE MBA .

5% du coût std complet .Présentation du cas Société DATA MECA 2 divisions ALPHA à Lyon Capacité : 10 000 produits CVU : 800 € CFU : 400 € (en activité normale) Vente de 6 000 produits PV = 1 500 € Marché externe BETA à Marseille Capacité : 2 000 produits CVU : 150 € CFU : 200 € (en activité normale) Vente de 2 000 produits PV = 3 500 € Marché externe Vente de 2 000 produits PV = 112.

Résultat du centre ALPHA CFU réel : Coût std cplt : PCI : Ventes externes : Ventes internes : 400 * (10 000 / 8 000) = 500 € 800 + 400 = 1 200 € 1 200 * 1.125 = 1 350 € 6 000 * (1 500 – 1 300) = 1 200 000 € 2 000 * (1 350 – 1 300) = 100 000 € Résultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 100 000 = 1 300 000 € Résultat APLHA = 1 300 000 € .

Résultat du centre BETA Coût de revient : Résultat Centre de Marseille : 1 350 + 150 + 200 = 1 700 € 2 000 * (3 500 – 1 700) = 3 600 000 € Résultat BETA = 3 600 000 € Résultat APLHA = 1 300 000 € Résultat Groupe = 4 900 000 € .

4%) : 0.Résultats avec PCI différent? PCI (Prix du marché .96 * 1 500 = 1 440 € Ventes externes : Ventes internes : 6 000 * (1 500 – 1 300) = 1 200 000 € 2 000 * (1 440 – 1 300) = 280 000 € Résultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 280 000 = 1 480 000 € Coût de revient : Résultat Centre de Marseille : 1 440 + 150 + 200 = 1 790 € 2 000 * (3 500 – 1 790) = 3 420 000 € .

Seule sa répartition entre les divisions est impactée. . le résultat global au niveau du groupe est inchangé.Conclusion : résultat du groupe avec PCI différent? Résultat APLHA Résultat BETA Résultat Groupe PCI = 1 350 € PCI = 1 790 € 1 300 000 1 480 000 3 600 000 3 420 000 4 900 000 4 900 000 différentiel 180 000 -180 000 0 Lorsque le PCI change.

Niveau du PCI par rapport au prix du marché Un PCI inférieur au prix du marché est souvent justifié car certains frais liés à la vente externe n’ont pas lieu d’être: frais liés au marketing frais de distribution (prospection…) .

125 .CFU réel : PCI à partir : .Choix de la référence au coût standard complet pour PCI .du Coût réel cplt : (800 + 500) * 1.125 = 1 350 € = 1 462.du Coût sdt cplt : (800 + 400) * 1.5 € différentiel 225 000 -225 000 0 400 * (10 000 / 8 000) = 500 € coût réel complet coût sdt complet Résultat APLHA 1 300 000 1 525 000 Résultat BETA 3 600 000 3 375 000 Résultat Groupe 4 900 000 4 900 000 .

• La méthode par le coût standard complet permet la localisation des performances. . • Mais seul le Centre de Lyon supporte les charges fixes au regard de sa sous-activité.Conclusion sur le choix des méthodes de calcul du PCI • Le PCI calculé à partir du coût réel complet opère un transfert de l’inefficience du Centre ALPHA sur le Centre BETA.

Nouvelle opportunité : vente de 2 700 produits a) Prix de vente : .PV = coût marginal = 800 € (si charges fixes absorbées) .PV = coût standard complet = 1 200 € .

1 400 000 € .165 000 € Pour BETA : -700 * (3 500 – 1 500) = .1 400 000 € c) Pour l’entreprise : Total pour la société =  Refus de l’offre .700 * (1 350 – 800 ) = .Nouvelle opportunité : vente de 2 700 produits b) PV = 1 400€ pour ALPHA : 2 700 * (1 400 – 800) = 1 620 000 € Manque à gagner de ALPHA : .385 000 € Gain net ALPHA = 1 235 000 € Gain net BETA = .

Quelle solution acceptable par les 2 parties? d) Résultat de ALPHA en cas de vente au client espagnol: 6 000*1 500 + 2 700*1 400 – 8 700*800 – 4 000 000 = 1 820 000 € PCI pour un résultat équivalent : 6 000*1 500 + 2000*PCI – 8 000*800 – 4 000 000 = 1 820 000 €  PCI = 1 610 € > au prix du marché Solution intermédiaire : PCI = prix du marché > à l’offre du client espagnol. .

DESS CAAE MBA .IAE de Paris .2003 DOSSIER n° 2 – CAS BLG .

Dossier 2    Société BLG: entreprise très décentralisée Fabrication des dispositifs de filtrage antipollution Directeurs d’unités jugés sur ses profits. autonome pour ses ventes à l’intérieur et l’extérieur du groupe .

Politique du groupe BLG  Unité de Reims : fabrication des filtres Unité de Besançon : fabrication des dispositifs destinés à l’industrie chimique. Achète les filtres qui entrent dans la composition de ses dispositifs à l’Unité de Reims  .

Le problème :  Augmentation prix de vente unitaire des filtres de 400 à 490 euros   Cause évoquée : investissement en matériel et répercussion des frais sur le produit fabriqué Conséquence : l’unité de Besançon décide d’acheter ses filtres à l’extérieur pour 400 euros .

Principe de mise en œuvre de centres de responsabilité (1)    Correspondance entre le découpage de l’entreprise en centre de responsabilité et l’organigramme de la structure Décentralisation du pouvoir de décision Autonomie de gestion déléguée à chaque centre .

Principe de mise en œuvre de centres de responsabilité (2)    Responsabilité déléguée Détermination claire des missions et objectifs Neutralité des PCI vis à vis des performances de chaque centre .

orientation) et respecter ses contraintes d’objectifs]  Mais   .Assimilation pilotage centre de profit/PME  Assimilation d’un centre de profit avec celui d’une PME sur :    Développement du CA Maîtrise des coûts Gestion des RH… Niveau de risque moindre (support du groupe) Liberté d’action moindre (le centre de profit doit suivre la politique du groupe (stratégie.

Théorie économique pour fixation PCI   Maximisation conjointe des résultats centre vendeur/centre acheteur : coût marginal Mais profit non maximal pour vendeur (qui peut se priver d’une vente plus profitable)d’ou un manque à gagner : coût d’opportunité PCI : Coût marginal + coût d’opportunité .

PVI et objectifs Unité de Reims ne peut pas vendre à l’extérieur  Hypothèse 1 : L’unité de Besançon achète les filtres à l’unité de Reims  Hypothèse 2 : L’unité de Besançon n’achète pas les filtres à l’unité de Reims .

Hypothèse 1.Achat interne Reims CA externe 18000*P1 Besançon QP2 Groupe CA interne Achats internes Charges variables Charges fixes Résultat 2000*490=9800 00 0 20000*380=760 0000 400000 18000P17020000 0 2000*490=9800 00 Q*C Q(P2-C)980000 18000P1+ Q(P2-C)8000000 P1 et P2: prix de vente des produits Q Quantités vendues C frais variables unitaires .

Hypothèse 2 Reims CA externe CA interne Achats externe Charges variables Charges fixes 0 18000*380=68 40000 400000 18000*P1 Besançon QP2 0 2000*400=800 000 Q*C Groupe Résultat 18000P17240000 Q(P2-C)800000 18000P1+Q(P 2-C)-8040000 .

Commentaires (1) Reims Résultat avec achat à Reims Résultat avec achat à l’extérieur 18000P17020000 18000P17240000 Besançon Q(P2-C)980000 Q(P2-C)800000 Groupe 18000P1+Q (P2-C)8000000 18000P1+Q (P2-C)8040000 Dégradation du résultat du groupe Amélioration du résultat de Besançon .

Commentaires (2)  Écart de 40000 euros entre les hypothèses 1 et 2 Fixation du PCI n’assurant pas la convergence des objectifs   Conflit d’intérêt « centre de profit » et intérêt du groupe .

Fabrication autre produit    Bénéfice apporté 47000>manque à gagner de 40000 Nouveau produit plus intéressant à produire que les 2000 manquants Approvisionnement de l’unité de Besançon à l’extérieur .

Diminution du prix du fournisseur Reims Résultat avec achat à Reims 18000P17020000 Besançon Q(P2-C)980000 Groupe 18000P1 +Q(P2C)8000000 18000P1 +Q(P2C)8040000 18000P1 +Q(P2C)7980000 Résultat avec achat à l’extérieur Résultat avec baisse fournisseur 18000P17240000 Q(P2-C)800000 18000P17240000 Q(P2-C)740000 Gain de 20 0000 Gain de 60 000 .

politique d’approvisionnement…) …En fonction du SAD (schéma analytique du dirigeant) et de ses caractéristiques organisationnelles… .Décision de la direction  Fixation des PCI   Dépend de la situation particulière de l’entreprise Et de sa stratégie (investissement.

Cas BLG   Possibilité de trouver des fournisseurs extérieurs Stratégie : choix d’un investissement lourd pour l’unité de Reims : donc devant être rentabilisé   soit par obligation d’approvisionnement en interne soit par développement d’une autre activité comblant le manque à gagner .

Cas BLG   Stratégie : politique d’approvisionnement et risques de dépendance vis à vis du produit (qualité?) et de son prix (risque d’augmentation) A court terme : fixation du PCI entre   Coût marginal (acceptable pour le vendeur) : 380 euros Coût du marché (prix maximal acceptable pour l’acheteur) 400 euros .

Cas BLG Résultat avec PCI à 380 euros 18000P17240000 Q(P2-C)760000 18000P1+ Q(P2-C)8000000 Résultat avec PCI à 400 euros 18000P17200000 Q(P2-C)800000 18000P1+ Q(P2-C)8000000 Manque à gagner de 40000 Gain de 40000 .

Analyse de l’article Prix de cession interne Robert G. Eccles Harvard-L’Expansion – Hiver 1984-85 .

 Deux types de décision   La décision d’approvisionnement  Approvisionnement en interne plutôt qu’en externe La décision du prix  A quel prix ?  Equation à multiples variables .

 Théorie de Robert G. Eccles basée sur l’expérience  Audit de 150 cadres de 13 sociétés   Conclusion : le choix du PCI repose sur la stratégie de l’entreprise Il faut respecter :   Les objectifs d’équité Les objectifs de contrôle .

 Sociétés divisées selon deux critères :   L’intégration verticale = l’interdépendance des centres de profit La diversification = diversité des secteurs d’activité  D’où 4 grands types de société (le SAD – Schéma analytique du dirigeant) :  .

4 grands types d’organisations FORTE Intégration Verticale 2. coopératif 3. concurrentiel FORTE Diversification . participatif FAIBLE collectif FAIBLE 1.

1. Organisations de type concurrentiel     Intégrat° verticale Diversification 1-a – Prix fixe d’après le marché Liberté totale laissée aux centres Exemple : prix coûtant + marge Parfois la direction impose une solution de type « prix de marché – une réduction » Trop de contraintes de la direction peut nuire à l’investissement sur les marchés porteurs  .

vendeur crédité au prix du marché !    meilleurs résultats Peut aider à augmenter l’intégration verticale Inconvénients :   décalage entre résultat réel et résultats des centres Trop d’écart avec le marché  Utilisé ponctuellement seulement pour doper les cessions . Organisations de type concurrentiel  Intégrat° verticale Diversification 1-b – La politique des prix doubles  Approvisionnement interne :   Acheteur achète au prix coûtant.1.

2. Organisations de type coopératif  Intégrat° verticale Diversification 2-a – Coût complet réel   Rappel : prix = coût total / unités produites Difficultés :   le prix des marchandises intermédiaires fluctue Prix connus en fin de période d’analyse .

2. Organisations de type coopératif  Intégrat° verticale Diversification 2-b – Coût complet standard    Diminue les variations de prix par rapport à la méthode précédente Il faut trouver la responsabilité entre acheteur et vendeur sur la responsabilité du volume des transactions Evaluation des résultats globale à l’entreprise et subjective .

Organisations de type coopératif  Intégrat° verticale Diversification 2-c – Coût + investissement   Vendeurs souvent lésés par la méthode des coûts standards Méthode :   Transférer les marchandises par coûts complets Transférer la portion des actifs du vendeur utilisée en interne chez l’acheteur ( investissements pour l’activité interne) Arbitraire des imputations « investissement interne »  Problème :  .2.

prix fondés sur le marché . Organisations de type participatif  Intégrat° verticale Diversification Allie le type concurrentiel et coopératif  fixation des PCI complexe  Type participatif d’origine coopérative  Volonté de diversification  Type participatif d’origine concurrentielle  Volonté de développement de l’interdépendance  En général.3.

Obligatoire. Concurrentiel FAIBLE collectif FAIBLE Double prix Approvisionnement forcé fondé sur le marché Pas de carence de politique de cession interne FORTE Diversification . Coopératif .Obligatoire. Coût complet standard .Obligatoire.Bilan Intégration Verticale FORTE Intégrat° verticale Diversification 2. Participatif . Coût complet réel . Fondé sur le marché 1.Obligatoire. Coût + investissement 3.

Bilan  Problèmes courants de politique de cession interne      Rendement Conflits de personnalité Déséquilibre du pouvoir Fluctuation de la demande Fixation du PCI .