KAIZEN

Rodrigo ricardo carmona alvaro padilla gracia José ozuna aguas

KAIZEN
 El significado del KAIZEN, Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai: Cambios Zen: Para mejorar

Kai

Zen

Cambios para mejorar

 Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial , que se emplean para mejorar los procesos productivos

Kaizen

Gente

E. Procesos

OBJETIVOS DE KAIZEN
Incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante:  Reducción de tiempos de ciclo  Estandarización de criterios de calidad Estandarización de métodos de trabajo por operación. Además, se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”

CARACTERÍSTICAS DE KAIZEN
Es humanista. Empieza con educación y termina con educación. Desarrolla credibilidad y creatividad en las personas. Propicia la delegación de responsabilidad. Favorece el oír y la retroalimentación.

VENTAJAS DE KAIZEN
Ayuda a romper las barreras de comunicación entre los diferentes departamentos Es una estrategia que se puede mantener por largo plazo Ayuda a eliminar desperdicios. Las personas están envueltas en encontrar, analizar y solucionar.

KAIZEN ORIENTADOS A LA INSTALACIONES
• El movimiento de las 5s, toma su nombre de cinco palabras japonesas. • Seiri: Enderezar • Seiton: Poner las cosas en orden • Seiso: Limpieza • Seiketsu: Aseo personal • Shitsuke: Disciplina

SOMBRILLA DE KAIZEN
Esta es una imagen en forma de sombrilla que cubre actividades japonesas como: mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC, círculos de CC o relaciones laborales, esta imagen se creo para tener una idea mas clara de lo que sucedía en las industrias japonesa.

SOMBRILLA DE KAIZEN

 Justo a tiempo: Técnica para el control de la producción y el inventario que es parte del sistema para reducir el desperdicio en la producción.  Kamban: Es Una herramienta de comunicación en el sistema justo a tiempo un kamban, o letrero, se fija en partes específicas de la línea de producción que significa la entrega de una cantidad dada.  Mantenimiento Productivo Total (MPT): Está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo.

Círculos de CC : Es un pequeño grupo que voluntariamente desempeña actividades de control de calidad en el trabajo CTC : Actividades organizadas del Kaizen que involucran a todos los miembros de una compañía, para el mejoramiento del desempeño en todos los niveles

Sistema de sugerencia : Su diseño esta tan cuidadosamente trazado, ejecutado y comunicado como un plan estratégico de la compañía

MEJORAMIENTO
El mejoramiento según Kaizen es una fijación mental confusamente unida al mantenimiento de los estándares.

 En un sentido todavía mas amplio, el mejoramiento puede definirse como Kaizen e innovación

KAIZEN
Enfoque gradual
I. japonesas

KAIZEN
No dramático ni sutil Resultados a largo plazo

INNOVACION
Enfoque de gran salto I. Occidentales

INNOVACION Grandes cambios en el despertar de los adelantos tecnológicos

Resultados a corto plazo

La innovación requiere de una gran inversión para tener lo último en tecnologías sofisticadas, mientras que Kaizen no. Kaizen requiere de una gran cantidad de esfuerzos continuos y dedicación, mientras que la innovación no

DIFERENCIAS DE KAIZEN E INNOVACION

KAIZEN E INNOVACION

KAIZEN POR EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
Control total de la calidad (CTC), camino fácil para la práctica de KAIZEN. CTC no es sólo una actividad común del control de calidad y es función de todos los miembros de la compañía. Para dar a entender mejor el concepto de CTC de los japoneses a los extranjeros, los orientales acuñaron el término CCTC (Control de calidad en toda la compañía).

El CTC trata de la calidad de las personas. La calidad no debe ser enfocada sólo a la calidad del producto. Hardware, software y «humanware». Construir calidad en la gente, concientizar a esta del KAIZEN, ayudarla a identificar problemas, usar herramientas para la solución de estos y luego de solucionados estandarizar métodos para evitar recurrencias.

Métodos japoneses con respecto a los occidentales para el control de calidad
Japoneses Occidentales

Apoyo de la alta administración. CC principal Trabajo técnico, apoyo deficiente de la alta objetivo corporativo. administración, CC no es el principal objetivo corporativo. Aspectos educacionales y sociales más Composición heterogénea de la fuerza de uniformes, esto tiende a simplificar las trabajo, relación antagónica Trabajadoresrelaciones entre trabajadores y administración. Administración. Esfuerzos para transmitir el conocimiento Conocimiento profesional de profesional de CC a todos los empleados. asequible a empleados rasos. CC poco

Control total de la calidad abarca a toda la Control total de la calidad tarea de pocos. compañía. El control de calidad empieza con Pocos pueden capacitar a los demás en el entrenamiento y termina con entrenamiento, control de calidad. se entrena a todo el personal y cualquiera es capaz de dirigir el entrenamiento. Trabajo en pequeños grupos de voluntarios Individualismo. utilizando herramientas estadísticas para el CTC. En Japón las organizaciones promueven el Cada organización trabaja en el control de control de calidad como tema nacional. calidad aparte.

En Japón se han hecho comunes entre los que practican el CTC frases como: Hablar con datos: Recopilación de información y buen uso de ella. La calidad es primero, no las utilidades: Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidarán por si mismas. Administrar el proceso anterior: Estimular a la gente a revisar los procesos anteriores para averiguar las causas de un problema.

EJEMPLO
PREGUNTAS
1. ¿Por qué paró la máquina? 2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? 3. ¿Por qué fue inadecuada la lubricación?

RESPUESTAS
1. Porque se quemó el fusible debido a una sobrecarga. 2. Porque la lubricación del balero fue inadecuada. 3. Porque la bomba de lubricación no funcionó bien.

4. ¿Por qué no estaba funcionando bien la 4. Porque el eje de la bomba estaba bomba de lubricación? desgastado. 5. ¿Por qué estaba desgastado? 5. Porque le penetró sedimento.

 SOLUCION VERDADERA: Agregar un filtro a la bomba de lubricación.  Si no se hubiese seguido este proceso, tal vez se hubiesen conformado con una solución como cambiar el fusible.

El proceso que sigue es el cliente: En la línea de producción, el operario que sigue es el cliente. CTC orientado al cliente, no al fabricante: Producir con calidad en función de las necesidades del cliente, no de la compañía. Principios y propósitos del CTC con entrenamiento: No basta con entrenar a los administrativos en el CTC, debe entrenarse a todo el personal.

 Administración funcional transversal para facilitar el KAIZEN: Cooperación entre departamentos, el CTC debe extenderse de un departamento a otro, esto mejora la comunicación en toda la compañía.  Seguir el ciclo PHVA: también llamado ciclo PHRA.

Estandarizar resultados: No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. La estrategia de KAIZEN es un reto continuo a los estándares existentes; solo existen los estándares para ser superados por otros estándares mejores.

LA PRÁCTICA DE KAIZEN
Una forma programática de KAIZEN en la practica es: KAIZEN orientado a la administración Orientado a las instalaciones Orientado al grupo Orientado al individuo.

KAIZEN ORIENTADO A LA ADMINISTRACIÓN
Concentra los puntos logísticos y estratégicos, manteniendo e impulsando el progreso y la moral. KAIZEN para todos Administración japonesa 50% de su tiempo en el mejoramiento

ADMINISTRACIÓN COMPRENDE:
• Identificar el ¨desperdicio¨ en los movimientos de un trabajador. * • Análisis del como mejorar Trabajadores • Eliminar los movimientos innecesarios.

• Funcionamiento. • Análisis de Capacidad Maquinaria o • Manejo.
implementos

• Interacción de las áreas • Buena Sociedad Sistemas

KAIZEN ORIENTADO A LAS INSTALACIONES
Hace referencia al control de calidad en una etapa del proceso. Maquinaria mejor diseñada necesitara ser reformada y mejorada en la practica. Mejoramiento de la disposición de la planta Reducción del inventario.

La administración puede empeñarse en los siguientes objetivos de producción:
    Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia Mantener un inventario mínimo Eliminar el trabajo pesado Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el esfuerzo  Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y en la cooperación.

KAIZEN ORIENTADO AL GRUPO
Para el trabajo en grupo comprende dos métodos:

Método Permanente
Círculos de CC, Grupos de JK (Jishu Kanri)

Método Temporal
Grupos Ad Hoc

Herramientas estadísticas, solución de problemas y toma de decisiones.

Resuelven problemas determinados; solucionado es desintegrado

MÉTODO PERMANENTE
 No solo se identifica el área problema, el ciclo de PHRA, mejoramiento continuo
Planificar

Actuar

Hacer

Revisar

KAIZEN ORIENTADO AL INDIVIDUO
Mejoramiento orientado por medio de sugerencias Atención y respuesta por parte de la administración ¨trabajadores pensantes¨ Sistemas dinámicos de sugerencias.

Comprende tres etapas:  Ayudar a trabajadores hagan toda clase de sugerencias  Énfasis en conocimiento, mejores sugerencias  Impacto económico.

EJEMPLO:

Evaluación del formato:

Premios:

EJEMPLO DE APLICACIÓN

APLICACIÓN DE KAIZEN A LA EMPRESA DE EMBUTIDOS PALLADINIS S.A
GUISELA SOFIA MATHEU LOPEZ

1° Diagnóstico de la empresa: Inició con una entrevista al gerente de producción explicándole el propósito del trabajo y los beneficios. Luego se presento la metodología a seguir. Luego se definió un diagrama de operaciones de la empresa que permitiera analizar los puntos críticos del proceso y un diagrama de jerarquías para establecer los papeles de cada miembro

Diagrama de jerarquías

Diagrama de operaciones

Se analizaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
FORTALEZAS
Trayectoria de muchos años de la empresa

OPORTUNIDADES
Búsqueda de mercados internacionales, ya que los productos de la empresa son de calidad superior a la encontrada en el mercado nacional Mercado local grande

DEBILIDADES
Mala ubicación de la maquinaria en la línea de proceso

AMENAZAS
Pocos proveedores locales de los insumos

Buena infraestructura

La empresa solo posee como clientes a sus mismas tiendas

Mucha competencia

Local amplio y adecuado que se puede expandir más Adecuada utilización de todos los insumos Equipo humano eficiente

Renovación de tecnología

2° Se hicieron charlas en las cuales se expusieron los beneficios que podía tener la empresa y los empleados con la implementación del KAIZEN. BENEFICIOS EMPRESA BENEFICIOS EMPLEADOS
• Clientes satisfechos con los productos que se venden • Productos de alta calidad • Menos defectos, costos más bajos • Desarrollo del pleno potencial de los empleados • Mejor nivel de vida para los trabajadores • Costos bajos de distribución • Mayor conocimiento de los procesos • Mejoramiento de las habilidades personales • Motivación

3° Se formularon los objetivos Eliminar desperdicios Asegurar calidad de los productos Aumentar eficiencia de los recursos Mejorar comunicación entre áreas productivas Mayor participación del personal en decisiones y resolución de problemas

4° Se definió cómo se iban a lograr esos objetivos      Movimiento de las 5-S Control total de calidad Círculos de calidad Sistemas de sugerencias Herramientas para la resolución de problemas

PLAN DE ACCION

5° Se escogió a las personas que hacían parte del comité. Gerente general, gerente de producción, asesora y encargados de cada área. Con ellos se hicieron reuniones periódicas durante una semana completa, días durante los cuales : Se creó una participación directa del gerente Se evaluaron progresos en forma directa Se asesoraron los círculos de calidad Se informaron progresos y resultados del programa Se rompieron barreras de comunicación entre los departamentos

6° Creación de los grupos de trabajo
Se asignó a cada grupo un coordinador (Encargados de cada área).

Se asignó responsabilidades a los círculos de calidad. Elegir temas de los diferentes problemas y proyectos en los que deseaban trabajar, los cuales serán tratados en las reuniones Establecer objetivos en los mismos grupos Analizar y solucionar problemas

Así quedo el organigrama luego de la aplicación de Kaizen

MÉTODOS DE IMPLEMENTACIÓN
Orientado a la administración: Entrevistas preliminares con la gerencia de producción y demás áreas Se busco involucrar el interés por implementar KAIZEN Desde los altos mandos hasta los trabajadores Filtrar objetivos y métodos en la organización

Orientado a las instalaciones Mejoramiento del área productiva Inspección visual de las instalaciones y de los diferentes procesos Evaluación y posibilidades de mejoras pertenecientes a la organización del quipo, reubicación de la maquinaria y desperdicios 85% de las mejoras por parte el equipo de mantenimiento, en un corto plazo (1,5 semanas)

Control total de la calidad: requisitos en elaboración Origen de la carne, pH adecuado, % de grasa, calidad de clasificación, calibración de maquinas e instrumentos, temperatura, tamaño del lote, habilidades y destreza, higiene y desinfección.

Áreas pertenecientes en la producción: se establecieron sus factores causales.
Sacrificio

Empaque

Deshuese

Ahumado / cocción

Fabricación de la pasta

Llenada

PROBLEMAS PRESENTADOS EN LA IMPLEMENTACIÓN
Resistencia al cambio Falta de compromiso ( responsabilidades sin asignar) No se involucro a todos los miembros de la empresa Poca capacitación Trabajadores no se sienten aptos para el desarrollo de las actividades No existe conocimiento amplio de KAIZEN Actitud de indiferencia ante algunos supervisores

LOGRANDO QUE KAIZEN SUBSISTA

La gerencia y los empleados reconocieron la importancia de la garantía de calidad, por que les permitía fijar objetivos de acuerdo con las necesidades de palladini, aprovechando al máximo todos los recursos con que contaba la empresa. La rueda de resolución de problemas trabajó englobando todos los otros métodos, ya que cada método encontraba algún obstáculo que había que superar. Kaizen proporciona las herramientas suficientes para solucionar problemas, no la solución de los mismos. Kaizen hace énfasis en todas las fases del trabajo.

SISTEMA DE SUGERENCIA
Proporciona el seguimiento que necesita el programa, porque el avance de los trabajadores depende de su involucramiento. Es ahí donde se observan los resultados Primera etapa: Como debería ser la evaluación y la importancia de esta. Segunda etapa: Beneficios del empleado según el impacto económico Tercera etapa: Se establecieron reglas, tablas de calificación y recompensas.

TABLAS DE CLASIFICACION
Rango de ahorro Q Personal a cargo de la responsabilidad
Rango de Q 100-250 Beneficios otorgados 1 bolsa de productos de palladini 1 canasta con productos básicos. aporte monetario de 50 Q mensuales durante el tiempo en el que se implemente la sugerencia 1 bolsa de estudios para un hijo del trabajador pago de la prima de un seguro medico

100-1000

Empleado que aporto la sugerencia.

250-500

500-1000

5000-10000

El gerente dará el seguimiento a las sugerencias.
1000-5000

mayor de 10000

El comité trabajara en la sugerencia.

5000 o más

ESTANDARIZACION
Estandarización es el resultado de implementar el movimiento de las 5s, orientado a las instalaciones y el control total de calidad.  Cuando esta es introducida y se presentan problemas dentro de la planta, la resolución de los mismos viene a ser mas efectiva y a producir nuevos estándares.

VENTAJAS DE ESTANDARIZACION
Desaparece el desperdicio Se logra garantizar buenos productos en calidad y seguridad La planta se mantienen limpia Los controles visuales y el aseo personal se vuelven un habito del trabajo La fuerza de trabajo es disciplinada lo suficiente para hacer las cosas bien

CONCLUSIONES
En palladini no existía una participación conjunta por parte del gerente y de los trabajadores, lo que hizo necesaria la implementación de un programa Kaizen el cual cubre las necesidades de la empresa. Existía una barrera de comunicación entre los encargados de cada departamento, que se rompieron por medio del comité.

CONCLUSIONES
Para introducir Kaizen y mantenerlo vigente dentro de la empresa se necesito tiempo, una capacitación constante e intensiva, un involucramiento de los trabajadores estimulando la habilidad de liderazgo y la resolución de problemas y la introducción de los 5 métodos orientados a la producción. Palladini no tenia el enfoque de prevención de problemas, concepto introducido a través de Kaizen; el cual va dirigido a buscar las

CONCLUSIONES
Palladini es una empresa que se mantenía a la vanguardia en la tecnología y su mano de obra era calificada, pero los empleados no se sentían identificados con la empresa. Debido a esto, se estableció un sistema de sugerencias y un sistema de recompensas. Fue difícil cambiar la mentalidad de las personas porque pensaban que se les quería aumentar su trabajo por lo que costó mucho que ellos aceptaran a personas ajenas que le enseñen nuevos procedimientos

CONCLUSIONES
A la administración se les dificulto el aceptar sistemas nuevos porque implicaba invertir recursos económicos y mucho tiempo de los trabajadores. hoy en día se considera como una inversión productiva. No se podía llevar los controles por falta de recursos en instrumentos de precisión para llevar los estándares de calidad.