Teora de Restricciones

UPSLP Jos Aristeo Mendoza Medina aristeomendoza@gmail.com

Antecedentes

Creada por Eliyahu Goldratt a mediados de los 80s Eliyahu Goldratt es un fsico judo interesado por la forma como se administran las organizaciones Fundador del Instituto Goldratt Autor de, La Meta, La Teora de Restricciones, La Carrera, El sndrome del pajar, No fue la suerte, Necesario pero no suficiente, Cadena Crtica, La eleccin No ha sido muy difundida ya que utiliza el menos comn de los sentidos: el sentido comun.

Qu es una restriccin?

Cualquier

cosa que limita al sistema de alcanzar un alto desempeo con respecto a la meta de la organizacin

Modelo de Mejora continua de TOC

1 Identifica la restriccin del sistema 2 Explota la restriccin del sistema 3 Subordina lo dems a las decisiones anteriores 4 Eleva la restriccin 5 No permitas que la inercia se convierta en la restriccin del sistema, regresa al paso 1. Antes de iniciar la metodologa es necesario,

Definir el sistema y su propsito Definir como medir el propsito del sistema

Optimizar vs innovar

Espada del Augurio

Quiero ver ms all de lo EVIDENTE!!!

Clasificacin de restricciones

Interna vs Externa Fsicas, Polticas o Paradigma

Otras reas de estudio de TOC

Sistemas de informacin (ERP)

Evaluacin de Proyectos Administracin de proyectos

Administracin de Proyectos bajo un enfoque de TOC

Proyectos

Se encuentran al centro de cambio de cualquier organizacin Son los vehculos que permiten,

Desarrollo de nuevos productos Mejora de procesos Cambios en la organizacin

Tipos de proyecto

Proyectos que una vez terminados generan dinero para la empresa es decir, entre ms rpido se haga es mejor.

Proyectos que entre ms lento se hagan las inversiones es mejor. Generadores de costo.

Situacin actual de los proyectos

Todos los proyectos fallan!!! Fallar significa que al menos uno de los tres objetivos de un proyecto no se cumple,

El alcance del proyecto se reduce El proyecto se entrega tarde El presupuesto se rebasa

Antecedentes de la Administracin de Proyectos

Teora de redes para resolver PERT/CPM usando distribucin BETA, recursos limitados, rutas paralelas, etc. Determinacin de algoritmo que proporcione el tiempo ms corto para completar un proyecto.
Al menos no se ha examinado el ambiente de proyectos como un sistema y no se ha determinado las causas por las que un proyecto fallan.

Mecanismos tradicionales de planeacin y control de proyectos

Grfico de Gantt

Creado en 1917 por Henry L Gantt Ms complejo si existe Work Breakdown Structure. Descomposicin del Trabajo. Ventaja: permite gran entendimiento de cualquier audiencia y se puede llevar un control visual Desventajas: muchas actividades, no hay indicacin de dependencias, confusin en la definicin de WBS

Mecanismos tradicionales de planeacin y control de proyectos

CPM/PERT creados en 1957 y 1958 respectivamente Con CPM se examinan las ventajas entre reducir la duracin del proyecto vs incremento de actividades y costos. Con PERT para examinar la certeza para completar fechas de desarrollo de proyectos

Ejemplo de PERT/CPM

Porqu fallan los proyectos?

AVOT,1970

No se entiende el proyecto Se escoge al lder de proyecto inadecuado La administracin no soporta el cambio No se definieron bien las actividades El sistema de control no es adecuado Las tcnicas administrativas no se utilizan No se tiene un plan para terminar el proyecto

Porqu fallan los proyectos?

Brooks, 1995

Las tcnicas de estimacin son desarrolladas pobremente Confunden esfuerzo con progreso Fecha de entrega en base a los deseos del cliente es decir, irreal. Se monitorea pobremente el avance Cuando se traslapa el plan, se agrega personal

Porqu fallan los proyectos?

Black, 1996

Falta de planeacin El administrador del proyecto Cambios en el proyecto Pobre planeacin Habilidades de los miembros del equipo Soporte de la administracin

Fondos Control de costos Recursos Manejo de la informacin Incentivos Falta de anlisis de riesgo

Funciona realmente la Admon. De Proyectos?

De acuerdo a una investigacin realizada por Standish Group se tiene lo siguiente:

30% de los proyectos se cancelan antes de ser completados El 70% restante tiene las siguientes caractersticas:

75% se completan tarde, con un presupuesto mayor al planeado o con los objetivos cumplidos en un bajo porcentaje Los costos aumentan en un 189% de lo planeado Los tiempos de terminacin aumentan en un 222%

La vision de Eliyahu Goldratt

Cules son los principales problemas al realizar la administracin de proyectos?

Generalmente no se cumple con las fechas de entrega originales Hay demasiados cambios sobre la marcha Con demasiada frecuencia los recursos no estan disponibles cuando se necesitan Las cosas necesarias no estan disponibles a tiempo (informacin, especificaciones, materiales) Hay pleitos en las prioridades de los proyectos Se exceden los presupuestos Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces

La visin de Eliyahu Goldratt

En cuanto a la administracin de proyectos tradicional: El modo de mejorar el rendimiento de la organizacin es induciendo la bsqueda de mejoras locales en todo lugar El modo de hacer que un proyecto termine a tiempo es presionando a cada tarea para que termine a tiempo

Conceptos interesantes: Proteccin Sindrome del estudiante Sandbagging and Parkinsons law Multitasking

Tiempo de terminacin de una actividad

Creando un plan de proyecto

Ruta crtica: La cadena ms larga de actividades dependientes. Remover la proteccin individual de actividades en 50%, agrega la proteccin al final del proyecto. Buffer de tiempo o reserva de programacin. Todos trabajan en FIFO para trabajos en espera

Creando un plan de proyecto

En ocasiones los proyectos cambian de prioridades o de ruta crtica, para evitarlo, programar de adelante hacia atrs. Idealmente la ruta crtica no debe cambiar. Mantener atencin a cadenas de actividades que entran o mezclan con la ruta crtica

Creando un plan de proyecto

Crear un sistema de comunicacin efectivo que enve notificaciones a los recursos de,

Iniciar un conjunto de actividades Se prepare para trabajo que viene Desarrollar trabajo crtico en un proyecto de alta prioridad cuando se trata de multi proyectos.

Ejemplo

Critical Chain Scheduling

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Crear un programa con actividades al 50% de duracin De fin a principio elimina todos los problemas de recursos (nivelar) Identifica la cadena crtica Calcula e inserta el buffer de proyecto (50% del tiempo en la cadena critica) Aade buffers de alimentacin Aade buffers de comunicacin para asegurar las notificaciones a tiempo Analiza, evala opciones para terminar antes, haz los cambios, revisa, aprueba y actualiza el plan.