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Seminario - Taller

Competencias de Liderazgo y Team Coaching
El Arte de Liderar un Equipo
Expositor : Dr. Pedro Makabe

LAS CINCO DISFUNCIONES DE UN EQUIPO
Inatención a los resultados Evitación de responsabilidades Falta de compromiso

Temor al conflicto

Ausencia de confianza

1ª. Disfunción : Ausencia de confianza
En un equipo donde no hay confianza, sus miembros :
     

Se ocultan mutuamente sus debilidades y errores. Dudan antes de pedir ayuda o compartir ideas constructivas. Vacilan antes de ofrecer ayuda a los demás. Sacan conclusiones de los otros sin tratar de aclararlas. No reconocen ni examinan mutuamente sus competencias. Pierden tiempo y energía controlando o calculando su conducta para causar un efecto determinado. Ocultan sus resentimientos. Tienen aversión por las reuniones y buscan razones para evitar pasar tiempo juntos.

 

¿ Qué es la Confianza ?

La confianza constituye la emoción que permite a una persona estar dispuesta a participar abiertamente - y aparecer vulnerable - en una interacción en la que existen aspectos centrales que permanecen ocultos a ella.

“Aunque no sé cómo va a actuar el otro, confío en que no me va a dañar”

Piden ayuda abiertamente. se muestran vulnerables.     Propician las reuniones y otras oportunidades para trabajar como grupo. Se dan el beneficio de la duda antes de sacar conclusiones negativas. Aceptan preguntas y aportaciones. Aprecian e indagan sus capacidades y experiencias. Dedican tiempo y energía a sus responsabilidades. no a luchas de poder. sus miembros :     Admiten debilidades y errores.En un equipo donde hay confianza. Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar. .

Valores de la Confianza        Integridad ( honestidad y veracidad ) Capacidad ( conocimientos y habilidades ) Coherencia ( consistencia y buen juicio ) Discreción ( respeto y consideración ) Justicia ( equidad ) Apertura ( transparencia ) Lealtad ( voluntad para proteger al otro ) .

2ª. Niegan los temas polémicos que serían decisivos para el éxito del equipo. Pierden tiempo y energía en fingimientos y manejo de riesgo interpersonal. Crean un ambiente en el que abunda la lucha por el poder y los ataques personales soterrados. Disfunción : Temor al conflicto Los equipos que temen el conflicto…      Tienen reuniones aburridas. No se interesan por las perspectivas diferentes de los miembros del equipo. .

temas decisivos. Ponen sobre la mesa.Los equipos que se aceptan los conflictos…   Tienen reuniones animadas e interesantes. para debatirlos. Minimizan la lucha por el poder. aunque sean polémicos. Extraen y aprovechan ideas de todos.  Resuelven positivamente los problemas de manera directa y concreta.   .

Disfunción: Falta de compromiso Un equipo con falta de compromiso…  Crea ambigüedades acerca de la dirección y las prioridades.     . Alimenta la desconfianza y el temor al fracaso. Vuelve una y otra vez a las mismas discusiones. Alienta la suspicacia en los miembros del grupo. Pierde oportunidades por excesivo análisis y la innecesaria postergación.3ª.

Un equipo que se compromete…       Crea claridad en la dirección y las prioridades. Desarrolla la capacidad de aprender de los propios errores. Avanza sin vacilaciones. . Cuando es necesario cambia de dirección sin dudas ni culpas. Aprovecha las oportunidades antes que los competidores. Reúne a todos en torno de objetivos comunes.

Crea resentimiento en los miembros que tienen diferentes estándares de rendimiento.  . Pone sobre los hombros del líder una carga inconveniente como única fuente de disciplina. Disfunción: Evitación de responsabilidades Un equipo que evita las responsabilidades…    Alienta la mediocridad. No cumple con los compromisos pactados.4ª.

que aceptan los altos estándares de perfomance.  .   Establece respeto entre sus miembros. Evita la excesiva burocracia.Un equipo que demanda responsabilidades…  Asegura que quienes no rinden adecuadamente recibirán presiones para mejorar. Identifica rápidamente los problemas y busca las soluciones de inmediato.

Pierde empleados orientados al logro.   Se distrae fácilmente. no crece.5ª. . Disfunción: Inatención a los resultados Un equipo que no se enfoca en los resultados…    Se estanca. Casi siempre pierde ante los competidores. Alienta a sus empleados a atender sus propias carreras y metas individuales.

Aprovecha a las personas que subordinan sus propios intereses y metas al bien del equipo.Un equipo que se enfoca en los resultados colectivos. padece con el fracaso.    Minimiza las conductas individualistas. ...  Goza con el éxito. Evita las distracciones.  Retiene a los empleados orientados al logro.

. “ Movilizar a otros para que hagan es diferente que movilizar a otros para que deseen hacer ”.¿Qué es el Liderazgo ? Es el arte de movilizar a otros para que deseen trabajar en pos de aspiraciones comunes.

así como brindar aliento a través del reconocimiento y la celebración. para mejorar algún proceso o producto. El líder transformador debe asumir desafíos y reinventar continuamente con creatividad y fomentando la innovación. . 2. El líder transformador debe implicar (comprometer) y desarrollar a los demás posibilitando su participación (facultamiento). El líder transformador debe saber valorar los resultados y las relaciones. lo que genera una alta confianza. 5. El líder transformador debe ser capaz de mirar el futuro inspirando una visión compartida.LAS PRACTICAS EFECTIVAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR 1. 3. 4. El líder transformador debe encarnar los valores siendo ejemplo de integridad.

.1. Inspirar una Visión compartida a) Propósito significativo : ¿ por qué existimos ? ( ¿ en qué negocio se encuentra uno ? ) Imagen del futuro : algo que uno pueda visualizar ( ¿ cómo será el futuro que quiero crear ? ) Valores claros : principios que guían el accionar ( ¿ qué guía su comportamiento y sus decisiones ? ) b) c)  Visión = “saber quién es uno. hacia dónde va y qué guía su camino”.

  . El lugar donde debe suceder este cambio es el corazón del líder. Facultar significa permitir que las personas “lleven su cerebro al trabajo”.2. Facultar exige un cambio sustancial de actitud. FACULTAMIENTO  La clave para crear una fuerza de trabajo motivada es FACULTAR ( no empoderar ).

flujo de trabajo vs • • • • • • • • • Cultura de facultamiento Líderes entrenadores Miembros de equipo Creación de visión Alianza para el desempeño Automonitorización Responsabilidad de equipo Estructura interfuncional Equipos autodirigidos Proyectos Aprópiese de su empleo Buen criterio • Haga lo que se le dice • Cumplimiento • • .Cultura jerárquica • Gerentes • Empleados • Planeamiento central • Comando y control • Monitorización superior • Receptividad individual • Estructura piramidal • Administración dirigida • Procesos.

replanteando problemas y mirando las mismas situaciones pero con nuevas perspectivas ”. Bernard Bass . ayudándolos a cuestionar supuestos.3. Asumir desafíos y reinventar continuamente con creatividad e innovación “ El líder transformador estimula el esfuerzo de sus seguidores para ser más creativos e innovadores.

4. Para mantener vivas la esperanza y la determinación los líderes reconocen las contribuciones que cada persona hace y celebran los logros de modo tal que cada persona pueda sentirse como un héroe. Brindar aliento con reconocimiento y celebración “ Lograr cosas extraordinarias en una organización es un trabajo arduo. Valorar los resultados y las relaciones.” Bernard Bass .

Ser un animador constante del equipo.Pautas para valorar y brindar aliento • • • • • • • • • • • Detectar a la gente que hace bien su trabajo. disfrutar. Divertirse. Celebrar los reconocimientos en grupo. Suministrar feedback continuamente. Vincular el reconocimiento a un conjunto de normas. Personalizar y publicitar cada reconocimiento. Programar las celebraciones. Referir historias ejemplares. Sentir apego por lo que hace. . reír. Brindar recompensas creativas.

respetado y debe inspirar confianza. Sus seguidores se identifican con él y pretenden emular sus conductas.5. Encarnar los valores. Integridad “ El líder transformador debe ser admirado. Para ello debe expresar su integridad y demostrar elevados estándares morales ” Bernard Bass .

Ken Blanchard . Es trabajar con las personas para ayudarlas a alcanzar sus metas personales y de la organización.Liderazgo situacional  Liderazgo es un proceso de influencia.

3. 2. Alianza para el desempeño: Lograr acuerdos con los demás acerca del estilo de liderazgo que ellos necesitan.Las tres habilidades de un líder situacional 1. Diagnosticar: Determinar los niveles de desarrollo de las personas y sus necesidades de dirección y apoyo. . Flexibilidad: Utilizar con naturalidad los diversos estilos de liderazgo.

Diagnosticar Es el deseo y la capacidad para analizar una situación y evaluar las necesidades de desarrollo de los demás con el fin de decidir cuál estilo de liderazgo es el más adecuado para la meta o tarea en cuestión. .1.

Nivel de desarrollo  Competencia Conocimientos y habilidades específicos demostrados para la meta o tarea  Compromiso .Confianza .Motivación .

Los cuatro niveles de desarrollo D1: Bajo nivel de competencia y alto nivel de compromiso D2: de bajo a algún nivel de competencia y bajo nivel de compromiso D3: moderado a alto nivel de competencia y nivel variable de compromiso D4: Nivel alto de competencia y nivel alto de compromiso .

Los cuatro niveles de desarrollo : D1: El principiante entusiasta D2: El aprendiz desilusionado D3: El ejecutor capaz pero cauteloso D4: El colaborador autónomo .

Ejemplos concretos de cómo los demás alcanzan la meta o realizan la tarea. .Las necesidades de un D1         Metas y funciones claras. Solución de problemas. Capacitación en la práctica. demostración y descripción de cómo hacerlo. Planes de dirección específica sobre cómo. Feedback frecuente. cuándo y con quién Demarcaciones y límites. Un proceso detallado para el aprendizaje de las nuevas habilidades y conocimientos. Plazos preestablecidos. Establecimiento de prioridades. Normas que definan qué es un trabajo bien hecho. Explicación sobre cómo se obtendrá y compartirá la información acerca del desempeño de funciones.

Ayuda para analizar los éxitos y los fracasos. . Oportunidades para analizar los motivos de preocupación y compartir los sentimientos. Elogio por el progreso realizado. Asesoramiento para perfeccionar y desarrollar las habilidades. Perspectiva. Asesoramiento y descripción del proceso a seguir y alternativas. Seguridad de que es aceptable cometer errores. Retroalimentación frecuente. Recibir aliento.Las necesidades de un D2        Metas claras. Explicaciones de por qué la meta o tarea es importante (explicaciones del “cómo”).

Las necesidades de un D3        Un mentor o entrenador accesible Oportunidades para probar ideas Oportunidades para expresar los motivos de preocupación y compartir los sentimientos Apoyo y estímulo para desarrollar sus habilidades con el fin de resolver problemas con autonomía Ayuda para desarrollar la confianza mediante la apreciación objetiva de la experiencia y los dones Elogio y reconocimiento por niveles superiores de competencia y desempeño de funciones Eliminación de obstáculos para el logro de metas .

Las necesidades de un D4       Variedad y desafío Un líder que es más un mentor y un colega que un jefe Reconocimiento de las contribuciones hechas Autonomía y autoridad Confianza Oportunidad para compartir los conocimientos y las habilidades con los demás .

Flexibilidad Es la capacidad de utilizar con naturalidad una variedad de estilos de liderazgo Principios esenciales :  Usar diferentes estilos con diferentes personas  Usar diferentes estilos con las mismas personas dependiendo de la tarea .2.

supervisar. .Comportamiento directivo Es la medida en que un líder:     Fija las metas y aclara las expectativas Le dice y demuestra a otra persona qué hacer. monitoriza y evalúa estrechamente el desempeño de las funciones Ejms. estructurar. de comportamientos directivos : dirigir. enseñar. organizar. cuando y cómo hacerlo Supervisa. evaluar.

alentar.Comportamiento de apoyo Es la medida en que un líder:     Se compromete en la comunicación bilateral Escucha y proporciona apoyo y aliento Permite participar a la otra persona en la toma de decisiones Ejms. motivar . de comportamientos de apoyo : solicitar. facilitar. explicar. escuchar.

Los cuatro estilos de liderazgo E3 E2 E4 E1 E1: Dirigir: comportamiento alto en dirección y bajo en apoyo E2: Entrenar: comportamiento alto en dirección y alto en apoyo E3: Apoyar: comportamiento bajo en dirección y alto en apoyo E4: Delegar: comportamiento bajo en dirección y bajo en apoyo COMPORTAMIENTO DE APOYO COMPORTAMIENTO DIRECTIVO .

Liderazgo situacional uno a uno  El estilo 1 para el nivel de desarrollo 1 El estilo 2 para el nivel de desarrollo 2 El estilo 3 para el nivel de desarrollo 3 El estilo 4 para el nivel de desarrollo 4    .

Alianza para el desempeño Consiste en establecer acuerdos con los colaboradores sobre su nivel de desarrollo y el estilo de liderazgo que necesitan para ayudarlos a lograr tanto las metas individuales como las de la organización.3. .

c) el ajuste. y liderazgo que satisfaga las necesidades de desarrollo del equipo. b) la flexibilidad. o capacidad de utilizar una diversidad de comportamientos de liderazgo. o capacidad de utilizar el estilo de .Liderazgo Situacional de Equipos  Las tres claves para un liderazgo de equipo eficaz son: a) el diagnóstico. o capacidad de evaluar las necesidades y la etapa de desarrollo del equipo.

2. bajo nivel de motivación Integración : moderado nivel de productividad. alto nivel de motivación Terminación : alto nivel de productividad. moderado nivel de motivación Producción : alto nivel de productividad. 4. 5. Orientación : bajo nivel de productividad. alto nivel de motivación . alto nivel de motivación Insatisfacción : bajo nivel de productividad. 3.Etapas del desarrollo de los equipos : 1.

3. involucrar. 2. enfocar y estructurar. educar.  Comportamientos de apoyo en los equipos: elogiar. 4. escuchar y estimular.Estilos de liderazgo de equipos : 1. . Dirección (E1) y bajo en apoyo ) ( comportamiento alto en dirección ( comportamiento alto en Entrenamiento (E2) dirección y alto en apoyo ) Apoyo (E3) ( comportamiento bajo en dirección y alto en apoyo ) Delegación (E4) ( comportamiento bajo en dirección y bajo en apoyo )  Comportamientos directivos en los equipos: organizar.

sino qué es lo que ocurre… cuando no está allí ” Ken Blanchard .Conclusión “ Lo más importante para usted como líder no es lo que ocurre cuando está allí.