Indicadores de Gestión11-1

INDICADORES DE GESTIN
Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com
cuando una persona puede medir aquello

sobre lo que esta hablando y expresarlo con nmeros, sabe alguna cosa sobre la cuestin, pero cuando no puede medirlo cuando no puede expresarlo con numero , lo que sabe es escaso e insatisfactorio
lord kelvin
lo que se puede contar cuenta y no todo lo cuenta se puede contar

EINSTEIN
No todo
OBJETIVOS
DOTAR A LOS PARTICIPANTES , DE LOS ELEMENTOS TEORICOS Y PRACTICOS QUE LES PERMITAN IDENTIFICAR EL VALOR ESTRATEGIO DEL CONTROL DE GESTION, COMO UN ENFOQUE EFECTIVO , PARA HACER EL SEGUIMIENTO A LOS PROCESOS E INTRODUCCIR LOS CORRECTIVOS NECESARIOS DE MANERA OPRTUNA ESTABLECER LAS PAUTAS PARA EL DISEO DE LOS INDICADORES DE GESTION PARA LAS DIFERENTES AREAS PARTEDIENDO DE LA MISION CONSTRUIR LOS INDICADORES E INDICE DE TAL MANERA QUE PERMITA EL SEGUIMIENTO ADECUADO DE LOS RESULTADO DE LA GESTION DE LAS DIFERENTES AREAS DE LA ORGANIZACION
CONTENIDO
CAPITULO 1 NECESIDAD DE LA MEDICION
CAPITULO 2 PLANEACION ESTRATGICA
CAPITULO 3
DEFINICIONES
CAPITULO 4 CONSTRUCCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com 5
CAPITULO 1 NECESIDAD DE LA MEDICION

Al finalizar el capitulo el alumno estar en capacidad de comprender la importancia de la medicin
CAPITULO 1 CONTENIDO
NECESIDAD DE MEDICION PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO
NECESIDAD DE LA MEDICION
Satisface la necesidad del cliente Seguimiento a la organizacin Monitoreo de los procesos Gerencia del cambio Pone en marcha las estrategias
NECESIDAD DE LA MEDICION
Solo el 10% de las organizaciones Ejecutan su estrategia
Por qu ?
BARRERAS PARA LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
Barrera de la visin
Barrera de las personas
Solo el 5% de los empleados comprenden la estrategia
Solo el 25% de los Directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
Barrera de la direccin Solo el 85% de los Equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la Estrategia
Barrera de los recursos
El 60% de las Empresas no Presupuestos y estrategia
Robert Kaplan
NECESIDAD DE LA MEDICION Barrera de la Visin

SE REQUIERE informacin y el conocimiento
ACTUALMENTE Organizacin adecuada a la era industrial (orden control inadecuado) Cuando las personas se acostumbran a
las instituciones, acaban por pensar que sus instituciones particulares representan la nica forma correcta y adecuada de hacer las cosas Hayakawa
10
NECESIDAD DE LA MEDICION BARRERA DE LAS PERSONAS

LOS INCENTIVOS ESTAN RELACIONAD O CON LOS ASPECTOS ADECUADOS?
NECESIDAD DE LA MEDICION BARRERA DE LOS RECURSOS

LAS EMPRESAS TIENEN PROCESO SEPARADOS PARA HACER EL PRESUPUESTO Y PLANIFICAR LA ESTRATEGIA
PERSPECTIVAS
FINANCIERA CLIENTE PROCESO INTERNO
APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
FINANZAS
CLIENTE
VISION Y ESTRATEGIA
PROCESO INTERNO
APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE

QUIENES SON NUESTROS CLIENTES? CUAL ES NUESTRA PROPOSICION DE VALOR AL SERVIRLOS:
EXCELENCIA OPERATIVA: precios bajos LIDERAZGO DE PRODUCTO: innovacin INTIMIDAD CON EL CLIENTE: soluciones a necesidades exclusivas
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

IDENTIFICAR PROCESOS CLAVES PARA CLIENTES Y ACCIONISTAS FUNCIONAMIENTO EFICAZ DE LOS PROCESO
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

SON LOS CIMIENTOS FACILITA LA MEDICION
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MEDIDAS FINANCIERAS
INDICA SI LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA, NOS ESTA LLEVANDO A RESULTADOS FINALES MEJORES
CUADRO DE MANDO COMO SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA

Coordina las acciones a corto plazo con su estrategia Traduccin de la estrategia en objetivos Gua la accin de los empleados
PASOS PAARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

Definicin hacia donde va la organizacin Definicin de los proceso de operacin Definicin de indicadores
20
Planeacin Estratgica Capitulo 2

FUNDAMENTOS ESTRATGICOS
VISIN METAS OBJETIVOS MISIN POLITICAS
INDICADORES
VALORES
MISIN VISIN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS

22
MISIN
23
VISIN
24
Sin Visin
Con Visin
O b j e t i v o
Cual es el objetivo?
Misin Captura la razn de ser de una organizacin Describe una realidad que perdura en el tiempo
Visin
Expresa una aspiracin de la organizacin
Describe un cambio que motiva al personal

Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico Motiva a actuar
26
Misin
Estrategia Corporativa
Visin
Aspiraciones de Desempeo
Ambiente futuro del sector
Enfoque de los Valores Estrategia de Negocios negocios
Habilidades y competencias claves
D
27
Habilidad de planeacin
28
PROCESO PARA ESTABLECER LAS METAS

Dnde estamos hoy? Identificacin de Aspectos EVALUACIN Cmo lo estamos Haciendo? COMPETITIVA Medicin quin lo hace?
Individual equipos Qu queremos ser? VISIN Cmo llegamos ah? DIRECCIN ESTRATGICA
Mejoramiento Grupos
Desarrollo de Planes tcticos Cmo Llegamos hay? Dar prioridades a los Aspectos crticos Anlisis de diferencia Qu necesitamos Para ser los primeros Donde estamos y donde querramos estar? Ing. Vera Judith Diaz Arroyo
vjdiazarroyo1@gmail.com
MODELO DE EXCELENCIA
Cmo sabremos cundo lo lograremos?
29
MODELO DEL CLIENTE

Visin
Hacia dnde se dirige la organizacin? Dnde debera de estar?
Estrategia
Diseo, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura Factores Crticos de xito

Financiero Clientes Procesos Inernos de Negocio Aprendizaje & Inovacin
Cmo llegamos ah? Qu requerimos para hacerlo bien y alcanzar la estrategia? Cmo medimos que tan bien vamos? Cmo lo alcanzamos?
Indicadores Clave de Desempeo / Medidas

Financiero Clientes Procesos Internos Aprendizaje & Inovacin
Ejecucin
30
REQUIERE PENSAMIENTO ESTRATGICO

El pensamiento estratgico individual involucra la aplicacin de un juicio experimentado para determinar la direccin futura. El pensamiento estratgico organizacional es la coordinacin de mentes creativas con una perspectiva comn que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados. Ing. Vera Judith Diaz Arroyo 31
EL PENSAMIENTO ESTRATGICO REQUIERE: La aplicacin del juicio experimentado que permita la definicin de la direccin futura. El conocimiento generalizado en toda la organizacin de esa direccin. El conocimiento individual del aporte propio hacia esa direccin. Sentirse partcipe de los logros de la organizacin.
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El pensamiento estratgico implica la participacin y el compromiso de todas las reas de la organizacin
Operativas Administrativas Tcnicas De control

Y requiere la participacin de todos los niveles organizacionales
33
EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Punto de partida Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Anlisis de sus componentes

Descubrir el significado de las partes Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas Lo primero es entender
Claramente Buscando el carcter particular de cada elemento Despus, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en una forma ms ventajosa Poner en marcha la estratgia
DETERMINAR EL PUNTO CRITICO

La clave
Detengmonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un problema ya que ha sido detectado proporciona una presin esencial para el encuentro de soluciones creativas. - Estrutura - FCE (factor clave de xito) - Polticas - I.M. (informes mediciones) -Informes -Descripcin de funciones
El estratega innovador se base en...

ANLISIS
Conocimiento mdio ambiente interno Pensamiento estratgico Conocimiento de la Innovacin clientela Creatividad Conoc. De los segmentos Estrategia Conoc. De la Tctica competencia Estrategia innovadora Conoc. De sus fortalezas Conoc. De sus Ing. Vera Judith Daz Arroyo 36 debilidades
ELASTICIDAD MENTAL
LA CREATIVIDAD Y EL ANLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE.
Un estratega innovador se conoce por sus preguntas: Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solucin, orientadas a la creatividad e innovacin Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica Ventaja competitiva ... LA CLAVE Si no existen los competidores no es necesario la estrategia.
Estrategia... Que es?
TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES.
Vamos a usar el trmino en sentido
restrictivo...
Acciones que tienen como fin directo
alterar la fortaleza de la compaa con

relacin a sus competidores
CONSTRUYENDO UNA VISIN ESTRATGICA

Misin
Estrategia Corporativa
Visin
Aspiraciones de Desempeo
Ambiente futuro del sector
Enfoque de los Valores Estrategia de Negocios negocios
Habilidades y competencias claves
D
39
CONTROL DE GESTION
Plantacin Estratgica
Misin visin, Valores, Objetivos estratgicos
3 -5 AOS
Fundamentacin Estratgica
Anlisis de asuntos crticos Objetivos de largo plazo Planes de accin estratgicos
Ciclo de Planeacin
1 AO
PLAN DE LARGO PLAZO PLAN TCTICO
Anlisis de asuntos crticos Metas Planes de accin
PLAN DE OPERACIONES
1 AO
Planes de accin Planes de trabajo Presupuestacin
SEGUIMIENTO
La materializacin de los planes solo ser posible si los sueos y deseos all plasmados son la base para la gestin de desempeo individual.
Planes Estratgicos
Planes Tcticos
Planes Tcnicos
Otros planes del rea
INDICADORES DE DESEMPEO DE LA EMPRESA
Plan Individual
Sistema de gestin del desempeo
Competencias
FORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANES
Plan de trabajo
Tareas Fechas
Ejecucin de tareas
reas estratgicas claves

PLANES TCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueos de la Organizacin.
En l se define con claridad QU se desea, CMO y CUNDO se realizar y QUIN ser el encargado.
Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 ao y contempla los planes de accin para lograrlas.
3 4
PLANES A LARGO PLAZO

La planeacin a largo plazo se basa en la intuicin y el anlisis y conduce a la posicin.
Deben
ser alcanzables, medibles y retadores.
Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 aos.

2 3 4
FUNDAMENTACIN ESTRATGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y direccin del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la direccin en la que se debe avanzar.
1
45
Fases y Calendario de Planeacin

3 4
Presupuesto Planeacin Operativa Ejecucin de planes Ing. Vera Judith Diaz Arroyo
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4
Fases del Proceso Fundamentacin estratgica
Planes a largo plazo
Planes tcticos
Planes operacionales
Presupuesto / Planes operativos
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Valores compartidos Misin Visin Estrategia
DESARROLLO
DE LA Fundamentacin ESTRATGICA
DESARROLLAR
PLANEACIN
DE LARGO PLAZO
Anlisis de asuntos crticos Objetivos de largo plazo Planes de accin estratgicos
DESARROLLAR PLANEACIN TCTICA
Anlisis de asuntos crticos Objetivos Planes de accin
47
CAPITULO 3 DEFINICIONES
48
Dato Informacin Documento Indicador ndice Objetivo
Definicin de los conceptos
Meta Eficacia Eficiencia Efectividad Adecuacin Conveniencia

49
Datos
Davensport Prusak: Es un conjunto discretos de
factores objetivos sobre un hecho real.
Contexto empresarial. Un registro de

transacciones Son los hechos que describen sucesos Son smbolos que describen condiciones, hechos situaciones o valores Se comunican por varios smbolos: letras del alfabeto, nmeros, movimientos de labios
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INFORMACION
Conjunto de datos significativos y pertinentes que describen sucesos Un mensaje , normalmente bajo la forma de documento o algn tipo de comunicacin audible o visible ISO 9000 : datos que poseen significado La informacin puede impactar el juicio de valor y comportamiento La informacin se mueve por redes formales e informales ( cables , buzones)
DIFERENCIA ENTRE DATOS E INFORMACIN

INFORMACIN Son utilizado como Tiene relevancia diversos mtodos para comprimir la informacin a Tiene significado
fin de permitir una transmisin o almacenamiento
DATO
El conocimiento se deriva de la informacin y la informacin de los datos

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INDICADOR
Instrumento que sirve para mostrar o indicar algo Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecucin de un proyecto programa o actividad. Resultado cuantitativo de comparando variables Es toda magnitud estadstica, expresada en cifras absolutas o relativas obtenidas mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones matemticas sobre las observaciones primarias que permite conocer , describir o evaluar las caractersticas de una situacin dada Son las magnitudes estadsticas que se emplean para medir objetivos, tanto su situacin actual como el progreso a su logro
INDICE
Coeficiente que expresa la relacin entre la cantidad y frecuencia de un fenmeno o Grupo de fenmenos Es una razn que se utiliza para medir los Cambios relativos entre dos periodos indicio o seal de una cosa Numero con que se representa Convecionalmete el grado o intensidad de Una determinada cualidad o fenmeno Medida de la variacin relativa de una magnitud Ing. Vera Judith Diaz Arroyo
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QU ES UN INDICADOR DE GESTIN ? Expresin cuantitativa relacionada con el comportamiento de una variable,

dentro de una empresa, gerencia, departamento, etc.; cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, nos podr estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso.
INDICADOR
PROMEDIO
DIFERENCIA RESPECTO A LA META
META
TIEMPO
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DEFINICIN DEL INDICADOR

Expresin conceptual y matemtica del indicador.
EXPRESIN CONCEPTUAL: Es la descripcin del resultado que arroja el indicador. Ejemplo: El indicador muestra / expresa
EXPRESIN MATEMTICA : Es la frmula del indicador con la descripcin de cada uno de sus parmetros. i=PxQ/C Donde: P= Q= C=
DEFINICIN DE INDICADORES DE GESTIN

EJM.:
INDICADOR:
% PARTICIPACIN DE MERCADO
AO N TOTAL DE CAJAS VENDIDAS N TOTAL DE CAJAS VENDIDAS EN EL MERCADO % PARTICIPACIN
98
99
10000,000
12000,000
50000,000
70000,000
20%
17%
NO HEMOS SIDO MS EFECTIVOS EN RESULTADOS Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com 57
GESTIONAR EN BASE A INDICADORES

GRFICO DE CORRIDA GRFICO DE CONTROL
I
30 Prom. 30
I
LSC LC LIC
t
Es la grfica de una secuencia de puntos, que corresponden a los valores que adopta un indicador en el tiempo.
t
Es la grfica cronolgica comparativa de un indicador contra lmites estadsticos; los cuales reflejan el comportamiento normal del proceso demostrado histricamente.
METODOLOGA PARA LA GESTIN MEDIANTE INDICADORES

Identificar que Indicadores de Gestin llevar.
Definir los Indicadores de

Gestin.
P
Pasos 1 - 2
D
Paso 3
Gestionar en Base a
Indicadores. Verificar y mejorar la Estructura de Indicadores utilizada.
Paso 4
59
INDICE DE PRODUCTIVIDAD
Es un punto de comparacin Productividad Observada: es la productividad medida durante un periodo definido ( da, semana, mes, ao) en un sistema conocido. Sirve de referencia
Un taller emplea 5 hombres que han producido 58.000 unidades durante una jornada de 7 horas de trabajo, el estndar de productividad del taller es de 1600 unidades por hora hombre. cul es el ndice de productividad del taller para esta jornada? Solucin 7 horas x 5 hombres= 35 horashombre Produc. observada= 58.000 35
60
MEDIR EL IMPACTO DE LOS INDICADORES

Los indicadores deben responder a la medicin de los objetivos buscados por el servicio a evaluar Deben responder a la posibilidad de la informacin No son exclusivo para una accin especifica, un mismo indicador puede servir para medir el impacto de 2 o mas acciones Ing. Vera Judith Diaz Arroyo 61
PARA DEPURAR LOS INDICADORES TENGA EN CUENTA:

Informacin indispensable para el anlisis con la mnima presin y carga de encuesta Deben responder a informacin existente en la organizacin Necesidad de evaluacin de la organizacin Pertinencia de la informacin Oportunidad de la informacin
PREGUNTA
COMO HARA USTED PARA MEDIR:::::::::::::::::::?
63
DEFINICIN DE LOS SERVICIOS A EVALUAR

IMPACTO DEL PROCESO O ACTIVIDAD
organizacin cliente Socios Trabajador
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIN DE INDICADORES
PROCURAR Escoger indicadores de significado claro Establecer metas realista Concordar con beneficiarios y asociados Preferir indicadores con datos de fuentes disponibles
EVITAR Perder de vista los objetivos del proyecto o proceso Establecer metas idealista Evitar insistir en el indicador Evitar sobre invertir en el intento de cuantificar Evitar usar mas indicadores de los necesarios
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FORMULACION DE INDICADORES
Atributos- calidad: variable a ser utilizada , relacionado al objetivo correspondiente Atributo cantidad: numero que operacionaliza la variable, expresada en nmeros absolutos o relativos Atributo tiempo : periodo especificado para el logro del objetivo ,Relacionado a la duracin del programa o proyecto o actividad
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OBJETIVO
Son los beneficios que genera un proyecto: son los cambios deseados en las personas o un entorno. Designa un propsito o una meta Enunciado de un estado deseado hacia el cual esta dirigido u proyecto, programa o plan ISO 9000 Algo ambicionado o pretendido
PARA QUE SIRVE UN OBJETIVO

PARA FORMULAR CON CONCRECION Y OBJETIVIDAD LOS RESULTADOS DESEADOS PARA PLANIFICAR LAS ACCIONES PARA ORIENTAR LOS PROCESOS PARA MEDIR O VALORAR LOS RESULTADOS
COMO TIENE QUE SER EL OBJETIVO

claro y concreto: expresado en trminos que permitan una sola interpretacin Medible: formulado de manera que su resultado sea medible en la realidad , de forma objetiva Observable: que su contenido se refiera a cosas reales, concretas y quedan observadas
META
SON LOS NIVELES CUANTIFICABLES DE LOS INDICADORES QUE DE HA DESEADO LOGRAR EN UN PERIODDO
70
ES NECESARIO ESTABLECER DE UNA META PARA EL ELEMENTO DE CONTROL El control debe estar dirigido a un fin de calidad LAS METAS DEBEN SER: Legtimas: tener validez oficial Medibles: los nmeros proporcionan la claridad Logrables: con un esfuerzo razonable Equitativas: para todos los individuos del Ing. Vera Judith Diaz Arroyo 71 mismo nivel vjdiazarroyo1@gmail.com
BASES PARA ESTABLECER LAS METAS Historial del desempeo anterior Los estudios de ingeniera Competitividad en el mercado Estudio de campo de los costos de las necesidades de los usuarios LAS METAS SE CREAN PARA: Innovar Controlar
Seleccionar el sujeto de control : esto es lo que se quiere regular Elegir una unidad de medida Establecer una meta para el sujeto de control Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en trminos de la unidad de medida Medir el desempeo real Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta Tomar medidas (si es necesario) sobre la Ing. Vera Judith Diaz Arroyo 73 diferencia vjdiazarroyo1@gmail.com
PASOS PARA ESTABLECER EL CONTROL
Ciclo de retroalimentacin del control

PROCESO
SENSOR 2
META 3
ACCIN
4
COMPA RACIN
74
EFICACIA
ISO 9000 .Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados Es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado Mide el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos. Establece las variaciones entre lo realizado y lo programado Ing. Vera Judith Diaz Arroyo
75
EFICIENCIA
ISO 9000 .Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados Relacin entre el costo de los recurso utilizados en un proceso y el valor del producto obtenido Mide el nivel de aprovechamiento de los recursos en periodos comparables, esto garantiza la capacidad de crecer y competir.
MEDIDAS DE EFICIENCIA
Tiempo de procesamiento Recursos gastados por unidad de salida Costo del valor agregado por unidad de salida Porcentaje de tiempo con valor agregado Costo de la mala calidad Tiempo de espera por unidad
EFECTIVIDAD
Mide el nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada de una organizacin. Establece relaciones entre lo realizado y lo posible
MEDIDA DEL IMPACTO DE LA GESTIN TANTO EN EL LOGRO DE LOS RESULTADOS PLANIFICADOS, COMO EN EL MANEJO DE LOS RECURSOS UTILIZADOS Y DISPONIBLES Ing. Vera Judith Diaz Arroyo 78
ADECUACION
DETERMINACIN DE LA SUFICIENCIA TOTAL DE LAS ACCIONES, DECISIONES PARA CUMPLIR REQUISITOS
79
VALOR DE ACTUALIDAD
ACTUALIDAD es un valor fluctuante, basado en la medicin acerca de que se hace en el presente con los recursos y restricciones existentes Valor de actualidad es el resultado obtenido con el grado de aprovechamiento actual de los recursos disponibles. Se asocia al concepto de eficacia Este puede ser inferior al ndice de capacidad, en condiciones de mercado Ing. ING. Vera VERA Judith JUDITH Diaz Arroyo DIAZ 80 cambiante vjdiazarroyo1@gmail.com ARROYO
VALOR DE CAPACIDAD
Capacidad: es lo mximo que se podra hacer con los recursos existentes y bajos las restricciones presentes, es un valor fijo. Valor de capacidad: hace referencia a los resultados que se han definido como alcanzables, de acuerdo a los recursos con los que se cuenta al anlisis de las condiciones del mercado. Se asocia al concepto de efectividad. Es la meta que se asigna a un equipo de trabajo
ETAPAS PARA EL CLCULO DE LA CAPACIDAD EN UN SISTEMA PRODUCTIVO

Anlisis de la demanda: Previsin :es estacional la demanda?, cual es su tendencia?, cul es el ciclo de vida del producto?, cul es el ciclo de vida del sistema de produccin?. Determinacin del nivel de produccin: Demanda mxima, demanda promedio y demandada mnima. Clculo de los factores de produccin: Mquina, mano de obra y materia prima.
CAPACIDAD VARIA CON LA DEMANDA

Demanda Mxima: Si las fluctuaciones de la demanda en el transcurso de un ao son altas: horas extras o contratar o compra de equipo : implica adiestrar Demanda promedio: la produccin se mantiene en una tasa constante y equivale al promedio de la demanda, en la demanda baja se produce y se almacena: Demanda mnima: se hace el menor nmero posible de inversiones en equipo y mquina Los picos de la demanda se satisfacen Mediante tiempo suplementario o maquiladores Ing. Vera Judith Diaz Arroyo 83
VALOR DE POTENCIALIDAD
Potencialidad: es lo mximo que se puede obtener si se desarrollan los recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad, es un valor normativo Valor de potencialidad es el que se alcanza cuando se cuenta con todos los recursos y se dan las condiciones ptimas. Se asocia con el concepto de eficiencia y por lo tanto con el de productividad.
FACTORES CLAVES DE EXITO
Son los aspectos en que es esencial una actuacin satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa . Hay reas intangibles: situacin financiera, gestin de compras, posicin comercial, diseo, recursos humanos , servicio al cliente las cuales se hacen explicita a travs de los indicadores claves de cada rea. Ejemplo: Situacin financiera: ndice de rentabilidad, recuperacin de cartera, capital de trabajo Recursos humanos: anlisis de las estructuras de funciones , clima organizacional, salarios Ing. Vera Judith Diaz Arroyo 85
Son las variables que se deben controlar de cerca, ya que su evolucin condiciona en algun grado, el cumplimiento de los objetivos de la organizacin y del proceso
IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES
Requiere una evaluacin detallada de: Cuales son los objetivos y la estrategia e la empresa cul es el papel que juega un determinado centro de actividad en el desarrollo de esa estrategia, tendiente a cumplir determinados Ing. Vera Judith Diazobjetivos Arroyo 86
TALLER
Identifique los factores crticos de xito de su rea de negocio. Con el fin de facilitar el proceso, colquese en el papel de cliente, ya sea interno o externo Que esperara usted del rea............... Si fuera su cliente? Escriba a continuacin un listado de los factores que usted le evaluara a esta rea
88
Construccin del cuadro de mando

TALLER
Tres ranitas estn en la rama de un rbol una decidi saltar cuantas ranitas quedan en la rama del rbol ?
ING. VERA JUDITH DIAZ ARROYO 90
PASOS PARA CONSTRUIR EL CUADRO DE MANDO

1. Defina los fundamentos organizacionales: visin, misin, valores, poltica, objetivo y meta 2. Adecue los fundamentos organizacionales 3. Evalu los objetivos con base a: claros y concreto, medible y observable 4. Determine los factores claves de xito ( en un objetivo pueden existir varios factores de xitos 5. Evalu los factores claves de xitos con base a los principios de convergencia, control de riesgo, oportunidad , subordinacin y causalidad 6. Determine que tipo de indicador desea (pasado- futuro) (eficacia, eficiencia y efectividad) 7. Defina los indicadores deben tener los elementos de calidad (variable a ser utilizada , relacionado al objetivo correspondiente), tiempo (mensual, trimestral, anual en que se logra el objetivo) , cantidad (meta del indicador) 8. Determine las fuentes de recoleccin de datos 9. Vincule el cuadro de mando con el presupuesto
1.Defina los fundamentos organizacionales: Visin, Misin, Valores, poltica, objetivo y meta
92
EL CUADRO DE MANDO DEFINE NUESTRA MISIN, VISIN, VALORES Y ESTRATEGIA EN OBJETIVOS DE RESULTADOS Y MEDIDAS EN CADA UNO DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL SISTEMA ES EL ADN DE LA EMPRESA
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL INCLUYE MISIN, VALORES, VISIN Y ESTRATEGIA
Cuadro de mando integral
Misin
por qu existimos
Principios gua
Valores
Visin
imagen escrita del futuro
Actividades diferenciadora
Estrategia
ING. VERA JUDITH DIAZ ARROYO
94
ADECUE LOS FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES
95
ADECUACIN DE LOS FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES

VISION MISION POLITICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS DE CALIDAD OBJETIVOS DE PROCESO
Ing. ING. Vera VERA Judith JUDITH Diaz Arroyo DIAZ vjdiazarroyo1@gmail.com ARROYO
96
Evalu los objetivos con base a: claros y concreto, medible y observable
97
objetivo
Cumplir en un 95% las fechas de entrega a los clientes tipo A y D1 y en un 90% los clientes tipo B,C, D2 y D3 Obtener una buena calificacin de satisfaccin al cliente (mnimo el 95% satisfecho en cuanto a calidad del producto y servicio) para el ao 2011
claros y concreto
Medible
Observable
Si
Si
Si
Si
Si
Si
98
Determine los factores claves de xito ( en un objetivo pueden existir varios factores de xitos
FACTORES CLAVES DE PRINCIPIO DE XITO CONVERGENCIA
PRINCIPIO DE CONTROL DE RIESGO
PRINCIPIO DE PRINCIPIO DE SUBORDINACI OPORTUNIDAD N
PRINCIPIO DE CAUSALIDAD
CUMPLIR EN UN LAS FECHAS DE ENTREGA A LOS CLIENTES
Si
Si
Si
Si
Si
100
DEFINA LOS INDICADORES DEBEN TENER LOS ELEMENTOS DE CALIDAD (VARIABLE A SER UTILIZADA , RELACIONADO AL OBJETIVO CORRESPONDIENTE), TIEMPO (MENSUAL, TRIMESTRAL, ANUAL EN QUE SE LOGRA EL OBJETIVO) , CANTIDAD (META DEL INDICADOR
MEDIDAS DE LOS PROCESOS Se miden las salidas crticas

Las medidas principales son: EFECTIVIDAD: el grado hasta el cual las salidas del proceso o subproceso satisfacen las necesidades y expectativas del cliente. Mide el nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada de una organizacin. Establece relaciones entre lo realizado y lo posible EFICIENCIA: el punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio en la bsqueda de la efectividad: productividad. Mide el nivel de aprovechamiento de los recursos en periodos comparables: esto garantiza la capacidad de crecer EFICACIA: mide el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos, establece las variaciones entre lo realizado y lo programado
ADAPTABILIDAD: flexibilidad del proceso para dirigir las

expectativas futuras y cambiantes del cliente y los requerimientos especiales e individuales del cliente de hoy
Medidas de resultados
INDICADORES PASADO: representan las consecuencia de acciones tomadas previamente. Ejemplo: ventas, cuotas de mercado , horas perdidas, satisfaccin de los empleados INDICADORES FUTUROS: son las medidas que llevan o impulsan los resultados alcanzados en los indicadores pasados. Deben predecir el resultado de las medidas pasadas. Ejemplo: Absentismo, propuestas escritas, horas pasadas con los clientes
MEDIDAS FINANCIERAS
Son un gran espejo retrovisor con el que se mira el pasado. La consolidacin de la informacin financiera tiende a promover los silos funcionales. Las actividades que crean valor a largo plazo pueden verse comprometida por indicadores financieros
MEDIDAS FINANCIERAS
Rendimiento de nuevos producto Margen bruto Ingresos netos Porcentaje de las ventas Valor econmico aadido: Beneficio de explotacin despus de impuesto menos el gasto de capital Activo total
MEDIDAS FINANCIERAS
Activo total por activo Activo total por empleado Rentabilidad del activo neto Margen bruto Beneficio por empleado Rentabilidad de la inversin Flujo de caja Costos totales
MEDIDAS FINANCIERAS
Calificacin crediticia Dividendo Deuda Costos totales Relacin capital ajeno/ capital propio Das ventas en cuentas por cobrar Facturacin cuentas por cobrar Das en cuentas a pagar
MEDIDAS FINANCIERAS
Das en inventario Rotacin de existencia Tasa de crecimiento compuesta Interesados ganados Rentabilidad del activo neto Rentabilidad del activo total
108
Medidas de la perspectiva del cliente

EJEMPLO Satisfaccin de los clientes Cuota de mercado Retencin de cliente Rentabilidad de los clientes
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EJEMPLO PARA DETERMINAR INDICADORES FUTUROS DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Excelencia operativa :Precios bajos y amplia oferta, disponibilidad de productos, rotacin de inventario, existencias agotadas , quejas por entrega, coeficiente de defectos de fabricacin, crecimiento en los segmentos fijados como objetivos
Liderazgo de producto: Innovacin Funcionalidad conciencia de la marca Llamada para ayudar por cada producto
111
Intimidad con los clientes: hacer lo que haga falta para dar solucin a las necesidades nicas de los clientes Horas de formacin en productos para clientes No. Total de Soluciones ofrecidas por cliente Penetracin: cuota de gasto por cada cliente objetivo
INTIMIDAD CON LOS CLIENTES: Datos de cliente: Porcentaje de empleados con acceso a la informacin sobre clientes Cultura de impulsar el xito de los cliente: numero de premios recibidos Relaciones a largo plazo: Numero de personal desplazado a la empresa del cliente, No. De recomendaciones recibidas de clientes
Medidas de la perspectiva del proceso interno

Medicin de la cadena de suministro: Tiempo: Recibo de entrega a tiempo Tiempo cclico de los pedidos Variabilidad del tiempo cclico de los pedidos Tiempo de respuesta Previsin / planificacin
Medidas de la perspectiva del proceso interno

Medicin de la cadena de suministro: costo: Rotacin de inventario de productos acabados Das ventas pendientes Costo de los productos Costo de transporte
Medidas de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento Son los verdaderos potenciadores de las otras perspectivas Realizar inventarios de la competencia en todos los niveles de la compaa Usar la planificacin del desarrollo personal: promocin o asensos Estimular estilos de vida sanos Medidas de salud y seguridad
Medidas de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento Medir la formacin de empleado: demostracin de nuevos comportamientos o habilidades, divulgacin de la capacitacin recibida Productividad de los empleados : rentabilidad de la empresa divida entre el nmero de empleados
117
Medidas de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento Medir la motivacin y coordinacin: Satisfaccin de los empleados
Otros indicadores del aprendizaje y crecimiento Inversin en formacin por cliente Porcentaje de empleados con estudios avanzados Tasa de rotacin ndice de motivacin Calificacin de las comunicaciones internas
DETERMINE LAS FUENTES DE RECOLECCIN DE DATOS
119
FUENTES DE INFORMACIN A CONSIDERAR PARA CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO

Informes Anuales
Contiene informacin financiera, perspectivas del futuro, indicadores posicin en el mercado, producto clave
Propsito principal de la empresa, Porque existe, razn de ser la empresa. Declaracin Inspira el cambio, a largo plazo por naturaleza, fcilmente comprendidas y comunicadas de misin
A donde queremos llegar en el futuro

visin
120

valores
Principios intemporales que la guan la empresa Representan las creencias arraigadas dentro de la organizacin
Plan estratgico
Debe ser coherente con la misin
Plan para el proyecto
Deben estar alineado a las estrategias
121

valores
Principios intemporales que la guan la empresa Representan las creencias arraigadas dentro de la organizacin
Informacin de la empresa
Informe sobre resultados
Datos sobre los competidores
Conocer que hace la competencia puede ayudar ala empresa
122

Historia organizativa
La resea histrica es fuente de porque se creo la empresa Datos econmicos
Informe de los analistas
Publicaciones Y artculos
Que dice la prensa especializada sobre su sector economico

VINCULE EL CUADRO DE MANDO CON EL PRESUPUESTO
124
VINCULACIN DEL CUADRO DE MANDO CON EL PRESUPUESTO

Perspectiva del cliente
Misin, Valores, visin y estrategia Perspectiva financiera
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento de los empleados
Perspectiva del proceso interno Objetivo, indicadores y metas
El cuadro de mando integral impulsa el presupuesto
Cuadro de mando integral en cascada
Presupuesto de explotacin y de gasto de capital
Las inversiones necesarios para alcanzar las metas del cuadro de mando integral en toda la empresa son las que impulsan el proceso presupuestario
Las unidades de negocios y los dpto.. Desarrollan cuadro de mando integral basados en la influencia a ejercer sobre los objetivos de alto nivel 125
Cuadro de mando
objetivo Nombre del indicador Formula del indicador Sentido del indicador Unidad del indicador Meta del indicador Capacida d Fuente de datos Cargo que recolecta la informaci n Frecuenc ia de recolecci n Frecuenc ia de anlisis Cargo que analiza grafica
126
Tendencia y anlisis de datos

objetiv o Nombr e del indica dor Formu la del indica dor Sentid o del indica dor meta enero febrer o marzo abril mayo junio julio agost o septie mbre octubr e nov.
Anlisis de datos
127
DESARROLLO DE INDICADORES
TE INDICADOR M 1 DEFINICIN funcin mbito
SISTEMAS DE PRODUCCION Y MERCADO
Son los sistemas o formas que adoptan las empresas para organizar su produccin y sus ventas.
Sirve para medir los cambios producidos en los sistemas o formas de organizar la produccin y las ventas.
Considera la divisin del trabajo al interior de la empresa, la existencia de Planes de Produccin y Ventas, el costeo de productos y la evaluacin de los Planes.
128
DIAGRAMA DE RBOL DE INDICADORES

Es un esquema que muestra la relacin entre un INDICADOR Y SUS FACTORES DE VARIACIN.
FALLA DE MQUINAS
USO DE VAPOR / PRODUCCIN
EXPERTICIA DEL OPERADOR
MATERIA PRIMA
129
EJEMPLO
FACTORES CAUSAS
FALLA DEL PROVEEDOR
INSUMO NO ADECUADO
FALTA DE INSUMO AIRE
FALTA DE SERVICIOS
RESIDUOS SLIDOS / UNIDADES PRODUCIDAS
CO2 AGUA VAPOR ELECTRICIDAD
FALLA DE MAQUINAS
ELCTRICAS MECNICAS OPERATIVAS
FALLA DE CALIDAD
ESPECIFICACIONES DE C.C. OTROS 130
Cuadro de mando
objetivo Nombre de indicad or formula sentido meta capacid ad Fuente de recolec cin Cargo que recolect a Frecuen cia de recolec cin Cargo que analiza Frecuen cia de anlisis
Ing. ING. Vera VERA Judith JUDITH Diaz Arroyo DIAZ vjdiazarroyo1@gmail.com ARROYO
131
MECANISMO PARA DEPURAR LOS INDICADORES

indicador
pertinencia
mucha poca nada
Informacin
inicial
si no
Utilidad para la empresa

mucha poca nada
132
133

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INDICADORES DE GESTIN

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

cuando una persona puede medir aquello

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

lo que se puede contar cuenta y no todo lo cuenta se puede contar

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

CAPITULO 2 PLANEACION ESTRATGICA

CAPITULO 4 CONSTRUCCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO 1 NECESIDAD DE LA MEDICION

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

BARRERAS PARA LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

Barrera de las personas

Solo el 5% de los empleados comprenden la estrategia

Solo el 25% de los Directivos tienen incentivos ligados a la estrategia

Barrera de los recursos

El 60% de las Empresas no Presupuestos y estrategia

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

NECESIDAD DE LA MEDICION Barrera de la Visin

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

NECESIDAD DE LA MEDICION BARRERA DE LAS PERSONAS

NECESIDAD DE LA MEDICION BARRERA DE LOS RECURSOS

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

CUADRO DE MANDO COMO SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA

PASOS PAARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

Planeacin Estratgica Capitulo 2

MISIN VISIN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

Describe un cambio que motiva al personal

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

Ambiente futuro del sector

Enfoque de los Valores Estrategia de Negocios negocios

Habilidades y competencias claves

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

PROCESO PARA ESTABLECER LAS METAS

Cmo sabremos cundo lo lograremos?

MODELO DEL CLIENTE

Hacia dnde se dirige la organizacin? Dnde debera de estar?

Diseo, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura Factores Crticos de xito

Indicadores Clave de Desempeo / Medidas

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

REQUIERE PENSAMIENTO ESTRATGICO

El pensamiento estratgico implica la participacin y el compromiso de todas las reas de la organizacin

Operativas Administrativas Tcnicas De control

Ing. Vera Judith Diaz Arroyo vjdiazarroyo1@gmail.com

EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Anlisis de sus componentes

DETERMINAR EL PUNTO CRITICO

El estratega innovador se base en...

Estrategia... Que es?

Vamos a usar el trmino en sentido

alterar la fortaleza de la compaa con

CONSTRUYENDO UNA VISIN ESTRATGICA

Ambiente futuro del sector