Cours de Logistique de distribution

Chaînes logistiques (Supply

Chain) et Performance
Niveau: MSG (S2) Pr. Brahim BENBBA ENCG Tanger Avril 2013
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Chaînes logistiques (Supply Chain) et Performance

Définition de la chaîne logistique De nombreuses définitions ont été proposées dans la littérature pour expliciter le terme de « supply chain» ou « chaîne logistique», mais toutes n’abordent pas cette notion sous le même angle d’approche . Certains adoptent un point de vue «produit» et d’autres, un point de vue «entreprise» ou encore «processus ». Une synthèse des différents travaux existants nous permet de développer un ensemble de points de vue utilisables pour la définition et la caractérisation d’une chaîne logistique.
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• Une chaîne logistique est ainsi vue comme un système de fournisseurs, de producteurs, de sous-traitants, de distributeurs, de détaillants et de clients entre lesquels s’échangent des flux matériels de l’amont vers l’aval, des flux d’informations dans les deux sens et des flux financiers de l’aval vers l’amont • Ces chaînes logistiques existent aussi bien dans les organisations de service que dans celles de production.

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• Il existe également une vision plus opérationnelle de la chaîne logistique qui souligne davantage les processus d’une supply chain:
– la chaîne logistique d’un produit fini est comme

un réseau d’installations qui assure les fonctions d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers le client.

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• Enfin, certains travaux insistent d’avantage sur la finalité d’une chaîne logistique et introduisant la notion de performance: cette performance étant principalement caractérisée par la satisfaction du client final. • Une chaîne logistique est alors définie comme un réseau global d’organisations qui coopèrent pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des flux de matière et d’informations entre les fournisseurs et les clients. • On distingue la performance collective (optimisation globale du fonctionnement de la supply chain) et la performance individuelle (maximisation du profit 5 d’une entité).

il existe dans la littérature un certain nombre de modèles génériques permettant de caractériser une chaîne logistique donnée.. leurs finalités et enjeux. organisationnel ou fonctionnel.. 6 . • Néanmoins. d’un point de vue structurel. il n’existe pas non plus un seul type de chaîne logistique.Caractérisation de la chaîne logistique • Si une définition universelle de la chaîne logistique n’existe pas. leur stratégie de fonctionnements.. • Certains seraient même tentés d’affirmer qu’aucune chaîne logistique ne se ressemble et que toutes ont des spécificités propres qui justifient leur degré d’intégration.

• Une approche structurelle – Pour caractériser la structure physique d’une chaîne logistique. le modèle le plus connu est celui de Lambert et Cooper (2000) qui propose une structuration tridimensionnelle d’un réseau logistique (Figure suivante). 7 .

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9 . qui peut être plus ou moins longue.• La dimension horizontale fait référence au nombre de niveaux (tiers) existant le long de la chaîne. le périmètre d’une chaîne logistique peut varier d’un atelier à un ensemble d’entités juridiquement indépendantes. • Selon l’angle d’approche. on parlera alors de chaînes logistiques locales ou internes incluant plusieurs ateliers d’une même usine. les chaînes logistiques intra organisationnelles intégrant les différents sites d’une organisation. • Selon la focale considérée. • les chaînes logistiques inter organisationnelles comprenant les clients et fournisseurs directs d’une entreprise focale et enfin les chaînes logistiques étendues partant du fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client . jusqu’au client du client. allant du fournisseur du fournisseur.

cette position se situant plus ou moins proche du client final. les types de relations. 10 .. les modes de gestion. les objectifs ou enjeux ainsi que le type de décisions prises diffèrent significativement. la troisième dimension fait référence à la position qu’occupe une entreprise dans la chaîne. Selon la structure d’une chaîne logistique.• La dimension verticale fait référence au nombre de fournisseurs ou clients à chaque niveau de la supply chain. qui peut ainsi être plus ou moins large. • Enfin.

Ces entreprises ont choisi de se concentrer sur les activités qu’elles maîtrisent et de profiter mutuellement des compétences de leurs partenaires en développant ainsi un puissant système de coopération fonctionnelle. la chaîne logistique fédérale et le réseau d’entreprise: • La supply chain réseau est constituée d’un ensemble d’entreprises dont le lien n’est ni structurel ni juridique mais basé sur un simple accord plus ou moins formalisé. une chaîne logistique peut revêtir plusieurs formes organisationnelles qui vont. • On distingue classiquement la chaîne logistique en réseau. elles aussi. 11 . la chaîne logistique virtuelle. Une approche organisationnelle • Au-delà de sa structure physique. conditionner fortement ses modes de fonctionnement..

12 .• La supply chain virtuelle diffère de la supply chain réseau par son existence temporaire. vont créer des alliances stratégiques ou des partenariats leur permettant d’exploiter certaines opportunités qu’offre le marché. telle qu’une opportunité d’affaire. des entreprises. indépendantes et parfois concurrentes. Créé pour un besoin spécifique.

• La supply chain fédérale est constituée d’un siège et d’un grand nombre d’unités travaillant sous le même nom. Le siège se contente de coordonner ces unités et s’occupe des points que les unités ne peuvent pas traiter (principe de subsidiarité). s’appuie sur l’intérêt mutuel et réciproque de l’ensemble des partenaires de la chaîne logistique. Chaque unité est dirigée par un leader et les décisions relatives au fonctionnement de la chaîne logistique fédérale sont prises par l’ensemble de ces dirigeants. dans sa forme la plus achevée. 13 . • Cette structure organisationnelle permet d’avoir une chaîne logistique de grande taille et de grande envergure tout en gardant les avantages (flexibilité) des petites unités • Le réseau d’entreprises est une construction coopérative à moyen et long terme qui.

le type de distribution et le type de vente (Tableau suivant). (2002) proposent une typologie des chaînes logistiques en identifiant notamment une liste d’attributs fonctionnels permettant de caractériser chacune des entités d’une chaîne logistique. • Ces attributs concernent le type d’approvisionnement.. 14 . • Meyrs et al. Une approche fonctionnelle • Il est également possible de caractériser une chaîne logistique en adoptant un point de vue fonctionnel. le type de production.

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selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi selon le niveau managérial considéré. • Néanmoins. 2001). • Ces efforts se matérialisent différemment selon le type de chaîne logistique. 2001). 16 .Gestion de la chaîne logistique • Contrairement à la notion de chaîne logistique reflétant simplement un environnement existant. le concept de SCM repose sur le principe selon lequel la somme des optimums locaux ne correspond pas nécessairement à l’optimum global et qu’une gestion simultanée des activités le long de la chaîne logistique est préférable à une gestion séquentielle (Rota-Franz et al. la gestion de la chaîne logistique ou SCM (supply chain management) suppose un effort volontaire de l’ensemble des acteurs concernés par la création de valeur (Mentzer et al..

(2001) pour qui la gestion de la chaîne logistique est le concept fondamental permettant de gérer. La définition la plus fréquemment citée est certainement celle de Mentzen et al.Définition du supply chain management (SCM) • le concept de supply chain management a donné lieu à de nombreuses définitions. intégrer et synchroniser les différentes entités de la supply chain via la coordination des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires de la chaîne logistique. 17 .

18 .• Cette notion de périmètre interne ou externe est reprise plus précisément dans de nombreux travaux (Thierry. Hewitt. 2003 . Steven et Graham. selon le niveau et l’étendue de l’intégration des activités le long de la chaîne logistique. 1989. qui distinguent alors plusieurs approches. 1992).

on parlera de gestion partielle ou morcelée de la chaîne logistique lorsque le SCM se limite aux fonctions d’approvisionnement. de la production et de la distribution.• Ainsi. 19 . la gestion synchronisée des approvisionnements. certains auteurs seraient même tentés d’assimiler ce mode de gestion à de la logistique simple plus qu’à une véritable gestion de la chaîne logistique. A ce niveau d’intégration. • On nommera gestion interne de la chaîne logistique. à l’intérieur d’une entité (atelier ou site) d’une entreprise.

de production ou de distribution entre les différents ateliers ou sites d’une entreprise. de production et de distribution s’étendant au-delà des frontières de l’entreprise focale. • Le terme de gestion étendue ou transverse de la chaîne logistique sera réservé à une intégration des activités d’approvisionnement. la gestion synchronisée des activités d’approvisionnement. et impliquant les principaux acteurs amont et/ou aval présents au sein de la chaîne logistique 20 .• On qualifiera de gestion multi-sites.

• Parmi ce type d’approche. • Mentzer et al.. le terme de gestion intégrée de la chaîne logistique est employé (Rota-Franz et al. 2001). • Lorsque la gestion est transverse et s’applique à la partie amont et aval de la supply chain. 21 . certains travaux segmentent la chaîne logistique en distinguant la gestion amont (centrée sur les activités d’achat et d’approvisionnement) et la gestion aval (focalisée sur la distribution) de la chaîne logistique. (2001) distinguent alors les chaînes logistiques intégrées directes (entreprise-clientsfournisseurs directs) des chaînes logistiques intégrées élargies (allant des fournisseurs des fournisseurs de l’entreprise jusqu’aux clients des clients).

• Selon la norme ISO 9000 version 2000 un processus utilise des ressources et est géré de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie . Processus de la chaîne logistique • La définition du supply chain management nous mène invariablement vers la notion de processus puisque la gestion des chaînes logistiques implique une organisation par processus et non plus pas fonction. 22 ..

• La chaîne logistique est alors souvent assimilée à un système composé d’un ensemble de processus fortement corrélés entre eux et l’on parle alors du management de la chaîne logistique par les processus (Morley. cette démarche correspond à l’amélioration continue de la chaîne logistique via l’évolution des processus et de leurs interfaces. 2002). 23 .

24 . • Parmi ces travaux. méthodologies d’analyse ou encore des outils de diagnostic de la chaîne logistique. on trouve principalement des approches de types audit.• De nombreux modèles relatifs à la caractérisation ou à la gestion d’une chaîne logistique sont construits autour de l’identification de ses processus.

. (1997) • Le modèle de Cooper et al. les composants de gestion et la structure d’une chaîne logistique.Le modèle de Cooper et al. met en avant la liaison existant entre les processus. La Figure suivante détaille le modèle: 25 .

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les approvisionnements. la distribution et les ventes. allant des fournisseurs jusqu’aux clients et passant par les achats. La structure de la chaîne logistique est quant à elle représentée par un enchaînement classique d’entités fonctionnelles. 27 . la production.• Ce modèle est ainsi centré sur neuf processus. Deux d’entre eux concernent directement le flux physique (« product flow» et «return channel ») et les sept autres correspondent à des processus informationnels.

. Il a été construit par et pour des industriels dont le but était d’une part de structurer un référentiel de processus logistique types et d’autre part de mettre en évidence les critères de performance. 28 . les indicateurs et les meilleures pratiques associées. • A partir de cinq processus (planification. de part son origine. approvisionnement. livraison et gestion des retours). Le modèle SCOR • Le modèle SCOR (Supply chain Operations Reference) est une méthodologie standardisée de description et d’évaluation des flux au sein de sa chaîne logistique. le modèle SCOR propose une démarche de type Top Down faisant ressortir les liens entre la stratégie d’une organisation et la gestion individuelle et opérationnelle des entités. • Cet outil de modélisation fait aujourd’hui référence dans le monde industriel. fabrication.

• Il considère également l’ensemble des échanges s’opérant depuis le client du client jusqu’au fournisseur du fournisseur. • Enfin. depuis la réception de la commande jusqu’au paiement de sa facture. depuis son analyse jusqu’à l’exécution de chaque commande client.• Le modèle s’organise autour des interactions entre le client et la chaîne logistique. Une modélisation classique de SCOR est proposée par la Figure suivante: 29 . le modèle SCOR qualifie les activités autour de la demande.

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• A partir de ces éléments de caractérisation. achat. Le modèle de l’ASLOG • Le guide d’audit logistique de l’ASLOG (Association française pour la logistique) fait figure de référentiel standard permettant d’atteindre l’excellence logistique (Aslog. • Ce modèle s’appuie sur 8 processus de la chaîne logistique (conception produit. 2006). production. maintenance et retour) et permet à une entreprise de caractériser sa situation actuelle (« as is ») ainsi que l’évaluation de sa performance logistique. 31 . livraison.. les auditeurs de l’ASLOG analysent la situation de l’entreprise au sein de sa chaîne logistique et formulent un certain nombre de recommandations permettant une amélioration à venir (« to be »). stockage. ventes. approvisionnement.

2006) 32 . Relation client • • Relation fournisseur • Production • Développement produit • Les autres axes d’étude concernent la stratégie de l’entreprise et son organisation. dont l’importance est pondérée par un système de points.Le modèle EVALOG • Le guide logistique proposé par l’organisation EVALOG est destiné à l’industrie automobile et axe son analyse sur six thématiques majeures dont quatre sont de type processus: • . De nombreuses questions. sont rattachées à chacun des axes et constituent un ensemble de bonnes pratiques du secteur automobile (EVALOG.

Synthèse du Processus de la chaîne logistique • Nous distinguons ainsi 10 processus majeurs sur lesquels peut s’appuyer la gestion d’une chaîne logistique: • Logistique d’achat • Logistique d’approvisionnement • Orientation client de la chaîne logistique • Transport et logistique de distribution • Pilotage du planning des activités par la demande • Lean manufacturing • Logistique inverse • Gestion intégrée de la chaîne logistique • Conception produit • Développement et commercialisation produit 33 .

tactique et opérationnel).Décisions relatives à la gestion d’une chaîne logistique • La gestion globale de la chaîne logistique s’opère à travers la mise en oeuvre d’actions et de décisions allant de l’ouverture d’un site jusqu’à l’ordonnancement d’un atelier. interne. • Ces décisions peuvent également s’envisager selon trois axes managériaux (stratégique. • Ces différentes actions décisionnelles peuvent la plupart du temps être rattachées à un processus ou plus généralement être associées à une partie de la chaîne logistique (amont. aval) et impacter significativement leur pilotage et donc leur performance. . 34 .

• En nous basant sur les travaux de Akbari-Jokar (2001) et Pirard (2006). • Notons que ces actions décisionnelles impactent bien souvent la configuration du réseau logistique ou l’organisation et la planification de ses activités. 35 . • Nous associons ces décisions à 4 macroprocessus (agrégeant les 10 processus identifiés plus haut) ainsi qu’à l’un des trois niveaux décisionnels (stratégique. nous proposons une synthèse des décisions relatives à la gestion d’une chaîne logistique. tactique ou opérationnel) (Figure suivante).

2002). • L’évaluation de la pertinence et de l’efficience du pilotage s’appuiera alors sur des indicateurs de performance globaux ou locaux. tactique et stratégique (Berrah. ce pilotage existant aux niveaux opérationnel.• Ces décisions sont à la base du pilotage d’une chaîne logistique. reflétant la performance des différents processus et plus généralement la performance de la chaîne logistique 36 .

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un nombre conséquent d’indicateurs est requis. qui mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou système par rapport à une norme. 2002). 1988).Indicateurs et systèmes d’indicateurs de la chaîne logistigue • Un indicateur de performance est une donnée quantifiée. • On parle alors de système d’indicateurs qui consiste en un «ensemble d’indicateurs. un plan ou un objectif déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise (Fortuin. 38 . définis conformément à l’ensemble de tous les objectifs du système considéré» (Berrah. nécessaires et suffisants au regard des actions envisagées. • Les objectifs d’une entreprise étant nombreux et se déclinant selon des dimensions managériales.

• L’indicateur inférieur est alors considéré comme une évaluation de la performance locale et agit comme une variable d’action vis-à-vis de l’indicateur de niveau supérieur. • La performance globale de l’entreprise est alors exprimée par des indicateurs de résultats qui reflètent sa performance financière et sa compétitivité (Fitzgerald. 39 . 2004). 1991). considéré comme global (Clivillé.• Le lien le plus couramment cité est celui de subordination lorsque la performance mesurée par un indicateur à un niveau donné contribue à celle du niveau supérieur.

• Ces indicateurs de processus sont associés aux Facteurs de Performance lorsqu’ils se situent au niveau tactique et aux Facteurs de Progrès pour le niveau opérationnel (Clivillé. • La performance locale correspond à des facteurs d’influence ou à des déterminants de la performance globale et est exprimée par des indicateurs de processus. 2004) 40 .• Ces indicateurs se situent au niveau stratégique et sont liés aux Facteurs Clef de Succès identifiés par l’entreprise.

1991). des approvisionnements.. 2003). Gunasekaran et al. • Ces indicateurs permettent alors de piloter la performance de la planification. la productivité et la fiabilité. de la livraison. auxquelles nous pouvons ajouter la réactivité. Selon le processus considéré. utilisation des ressources et innovation (Fitzgerald. des achats.. des ventes (Gunasekaran et al. 2001 . 2004 . Chan et Qi.• Différentes typologies sont proposées dans les modèles structurels de mesure de la performance et classifient ces indicateurs autour des notions de qualité. flexibilité. 41 . de la production. on parle d’indicateurs internes ou d’indicateurs externes et ces derniers sont orientés clients ou orientés fournisseurs.

Sahin et Robinson.. 2004. Barut et al. Wu et Song. nous proposons une synthèse des indicateurs souvent cités dans la littérature pour mesurer la performance d’une chaîne logistique (Figure suivante). 2001 ). 42 .• En nous basant sur les travaux de (Gunasekaran et al. 2002. Gunasekaran et al. 2005... 2001 . De Toni et Nassimbeni. 2005.

• En revanche. ils sont pour la plupart transversaux. au niveau tactique et opérationnel. les indicateurs couvrent les différents processus de la chaîne logistique.• Nous distinguons donc les indicateurs de niveau stratégique. et nous les rattachons à un macro-processus en différentiant ainsi les indicateurs internes des indicateurs externes. tactique et opérationnel. chaque indicateur est associé à un processus. • Au niveau stratégique. 43 .

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1991 Berrah. Le Clainche. • Un modèle d’évaluation de la performance adapté est un modèle en cohérence avec les objectifs globaux de l’entreprise (Lorino. les indicateurs se révélant être pertinents pour le pilotage des activités diffèrent. Il doit permettre de structurer et de lier ces différents indicateurs entre eux mais il doit également les mettre en perspective. vis à vis des inducteurs de la performance identifiés par une entreprise. afin de faciliter l’analyse et le diagnostic de sa situation ou de son contexte. ce qui accentue l’importance du choix du système de performance utilisé. 97.Modèles d’évaluation de la performance • Selon la stratégie de l’entreprise. 45 . 2001).

46 . nous choisissons de présenter en particulier ceux construits autour du capital humain et du capital organisationnel d’une entreprise.• Parmi les modèles d’évaluation de la performance développés dans la littérature.

Nous remarquons néanmoins que lorsque cette notion est abordée. Axe organisationnel et mesure de la performance • Dans la littérature scientifique. • Dans le World Class Logistic model (Estampe. elle prend souvent la forme d’une étude de l’intégration des entités de la chaîne logistique. les modèles d’évaluation de la performance tenant explicitement compte de l’organisation d’une entreprise et de sa chaîne logistique ne sont pas nombreux. 47 .. l’un des domaines de compétences considérés correspond à l’intégration de la chaîne logistique. 2003).

En revanche. le modèle ne propose pas de liens entre les résultats de l’axe « intégration» et les résultats de l’axe « mesure de la performance ».• L’ensemble des questions relatives à cet axe permet d’évaluer les moyens mis en place pour synchroniser l’ensemble des entités de la supply chain. 48 . la manière donc ces indicateurs sont utilisés le long de la chaîne logistique et en proposant une analyse de type benchmark. Ces questions se subdivisent en différents thèmes comme le montre le Tableau suivante: • Le modèle WCL permet également d’évaluer la performance de la supply chain en étudiant plus particulièrement les indicateurs internes de l’entreprise.

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• Axe humain et mesure de la performance Très peu de modèles intègrent la dimension humaine dans la mesure de la performance d’une entreprise. 50 . 2004). le Balanced Scorecard (BSC) et le navigateur Skandia constituent aujourd’hui les formes les plus abouties en matière d’outils de pilotage s’appuyant sur le capital humain d’une entreprise (Germain et Trebucq.

est une méthode de formalisation de la stratégie de l’entreprise mais aussi une méthode de construction de tableaux de bord prospectifs combinant des indicateurs financiers et non financiers. le modèle du Balanced Scorecard. 1993). la satisfaction des clients. • La démarche BSC propose de s’appuyer sur 4 axes d’analyse recouvrant respectivement les résultats financiers. développé par Kaplan et Norton en 1990 (Kaplan et Norton. les processus internes et l’apprentissage organisationnel (Figure suivante).• Caractéristique et évolutions du Balanced Scorecard A l’origine. 51 .

• Cette idée de globalité et d’équilibre. qui permet à plus ou moins long terme l’atteinte des objectifs économiques et donc la satisfaction des actionnaires (Germain et Trébucq. présente dans la démarche BSC met en avant la notion de modèle causes-effets. sous jacent à la relation entre les 4 dimensions identifiées. cette amélioration génère à son tour la satisfaction des clients. 2004). • L’apprentissage permet en effet l’amélioration des processus internes. 52 .• Cette articulation permet à une entreprise de lier ses actions avec sa stratégie et d’apprécier l’évolution des variables de performance en adoptant une vision globale et équilibrée de ses activités.

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54 . Basé sur la notion de capital intellectuel. le navigateur Skandia tient compte d’un aspect de la performance sociétale et plus précisément celui ayant trait aux salariés d’une entreprise. à leur expérience ainsi qu’à l’engagement pris par l’entreprise d’en pérenniser le niveau de developpement. du dispositif de création de valeur et cet axe humain correspond aux compétences des salariés. Les ressources humaines sont en effet placées au coeur . à la valeur de leurs connaissances.9).• Navigateur Skandia • Le « navigateur Skandia » théorisé par Edvinsson et Malone (1997) place l’humain au centre de la démarche d’évaluation de la performance (Figure 2.

• Le navigateur permet ainsi de lier ces différents domaines sous une forme homogène en précisant le rôle du capital humain dans l’organisation et la performance d’une entreprise. L’importance donnée aux ressources humaines se caractérise dans le navigateur Skandia. 55 . 2004). par un nombre d’indicateurs identique aux autres axes de la performance (Germain et Trébucq.

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tactiques ou opérationnelles prises au niveau de chacun des processus identifiés. 57 . nous avons vu que la gestion d’une chaîne logistique peut se baser sur le pilotage de ses processus et que sa performance dépend de la pertinence des décisions stratégiques. Cette performance est mesurée à l’aide d’indicateurs interconnectés et reflétant l’impact de différentes actions menées le long de la chaîne logistique.• Synthèse et conclusion Au cours de cette présentation.

à l’organisation. aux produits ou aux clients d’une entreprise.• Chacune de ces actions a un effet sur une partie des indicateurs de performance d’une entreprise et l’un des concepts fondamentaux d’un système d’évaluation de performance est d’identifier précisément les principes de causes à effets liant les inducteurs de performance aux éléments de mesures. • D’autre part. 58 . nous avons vu que ces inducteurs de performance pouvaient trouver leurs sources dans les axes liés aux ressources humaines.

Merci pour votre attention 59 .

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