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Pr requis avant le lancement dun Systme de Management Intgr

La constitution dun systme de management intgr nest pas une finalit, mais doit tre considre comme une opportunit de vision partage du fonctionnement de lentreprise et donc de dveloppement de son efficacit. Cest une dmarche danticipation visant la prennit de lactivit par la satisfaction des clients et des parties intresses, le respect des lgislations et la prise en compte des nouveaux enjeux du dveloppement durable.

CPE Ain El Bia

Pr requis avant le lancement dun Systme de Management Intgr


Les objectifs recherchs ou mis en avant pour justifier cet engagement sont, par exemple :
le souci de simplification de lorganisation de lentreprise, en vitant toute superposition, concurrence ou incohrence des systmes ; la volont de fiabiliser ce fonctionnement quelles que soient les volutions futures des rfrentiels et des exigences et donc de stabiliser les mthodes de management ; loptimisation des processus et des ressources au travers de la matrise des risques ; la ncessit de prendre en compte les besoins et attentes de toutes les parties intresses (clients, actionnaires, partenaires, personnel, collectivits locales, pouvoirs publics, riverains, banques et assurances, etc.).

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Pr requis avant le lancement dun Systme de Management Intgr


Avant de prendre la dcision, il convient de se poser les questions suivantes : est-ce que la notion de systme de management est bien comprise, en particulier au niveau des quipes dirigeantes ? est-ce que lentreprise est culturellement capable daccepter le changement induit par la mise en place dun systme de management intgr ? est-ce que lentreprise est socialement ou conomiquement stable pour sengager dans cette dmarche ? quels sont les domaines (qualit, scurit, environnement, tous les domaines de lentreprise) intgrer dans le systme de management ?

est-ce que lintgration du systme de management sera totale et immdiate ou partielle et progressive ?
est-il opportun daller vers une certification et sous quelle forme (unique ou spare) ? quels sont les investissements (moyens humains, organisationnels, matriels, financiers,) et la disponibilit requis ?

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Les conditions de russite


1) lintgration ncessite une dcision politique au plus haut niveau de lentreprise avec un engagement et une implication du dirigeant en tant que responsable du systme de management intgr, motiv par la volont et lambition de progresser ;
2) une intgration ne peut se faire sans une vision globale de l'entreprise et de ses facteurs-cls de russite. La reprsentation des processus selon une cartographie permet de reflter le fonctionnement de lentreprise (Cf. 4.4 sur approche processus) et de comprendre limpact des processus sur la qualit, la scurit et lenvironnement ; 3) un systme de management ne pouvant se construire quen concertation troite avec le personnel, l'intgration doit se faire de faon participative : elle vise mieux impliquer son personnel dans la vie de lentreprise, situer l'importance du poste occup par chaque acteur avec un rle prcis et dfini dans un ou plusieurs processus de lentreprise. Elle doit favoriser le bon sens et la conscience professionnelle des individus.

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Les conditions de russite


Les piges viter sont :
avoir un engagement de faade ; la recherche tout prix de la certification court terme au dtriment dune vritable dmarche damlioration continue.

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Fonctions, organisation et modes de pilotage dans un systme de management intgr


En termes dorganisation et de fonctions mises en place pour un systme de management intgr, plusieurs approches sont envisageables. Elles dpendent de la taille de lentreprise, de son appartenance ou non un groupe et de sa culture.
Cependant, il apparat les particularits suivantes : les fonctions Qualit/Scurit/Environnement sont souvent rattaches la direction au plus haut niveau ; les fonctions Scurit et Environnement sont frquemment prises en charge par un mme responsable (similitudes des comptences dans les domaines rglementaires et dans la pratique doutils dvaluation et de matrise des risques).

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le tableau ci-aprs prsente quelques exemples dorganisations et de fonctions mises en place dans les entreprises.
1 2 3 1 Directeur QSE + 1 Coordinateur QSE + 3 Correspondants Q, S et E 1 Responsable Q + 1 Responsable E + 1 Responsable S 1 Directeur QSE + 1 Responsable E + 1 Responsable S + 1 quipe projet QSE

Fonctions, organisation et modes de pilotage dans un systme de management intgr

4
5 6 7

1 Responsable Q + 1 Responsable SE
1 Responsable QE + 1 Responsable S 1 Responsable systme QSE + 1 Responsable oprationnel S + 1 Responsable oprationnel E 1 Responsable QSE

Note : Les fonctions Qualit/Scurit/Environnement peuvent tre directement assumes par le dirigeant, en particulier pour les TPE. CPE Ain El Bia

Fonctions, organisation et modes de pilotage dans un systme de management intgr


Parmi les modes de pilotage : comit de direction : le comit de direction, ou le directeur lui-mme, peut directement assurer le pilotage du systme de management. Cette forme de pilotage est frquente dans les PME et surtout dans les TPE pour des raisons de disponibilit et de ressources ; comit de pilotage : il sagit dun mode de pilotage permettant dassocier diffrentes fonctions et niveaux hirarchiques de lentreprise. Ce comit peut tre provisoire durant la phase de construction du systme ou permanent. Dautre part, le comit de pilotage peut tre exclusivement ddi au systme de management intgr ou tre charg de la gestion oprationnelle de lentreprise (par exemple, des runions de production quotidiennes ou hebdomadaires) dans lequel les aspects QSE sont traits ; quipe projet : il sagit de fdrer dans un groupe fonctionnant en mode projet les responsables qualit, scurit et environnement ainsi que lensemble des experts de ces domaines (surtout vrai dans les grandes structures) ;

pilote de processus : les pilotes de processus peuvent tre directement responsables du suivi des objectifs QSE lis leur processus.

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Fonctions, organisation et modes de pilotage dans un systme de management intgr


Un des avantages dune structure commune est dapporter une rponse unique des domaines diffrents et de fonctionner avec un seul organisme certificateur pour allger les cots de certification et les audits de suivi. Mais lentreprise doit pouvoir aussi satisfaire l'attente de certaines parties intresses (par exemple, Inspecteur du travail), qui souhaiteront se retrouver clairement dans le systme.

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Le tableau suivant liste les lments dun systme de management intgr pouvant faire lobjet dune pratique commune et unique :
lment du systme Politique Pratique Dfinir une politique avec lengagement a minima de la direction satisfaire les exigences des parties intresses, se conformer la rglementation et amliorer les performances (respect des points prcis de chaque rfrentiel). Disposer dune veille rglementaire permettant didentifier les exigences lgales, rglementaires et autres exigences(technologiques, financires, etc.) applicables aux produits et aux processus. Planifier les actions et ressources correspondantes permettant datteindre les objectifs associs la politique Dfinir et communiquer au sein de lentreprise les responsabilits (qui fait quoi) et les autorits ( qui a pouvoir de dcision ) de chacun.

Fonctions, organisation et modes de pilotage dans un systme de management intgr

Exigences lgales et autres

Planification

Structure, responsabilits et autorits

Systme documentaire Le(s) manuel(s), les procdures, les instructions de travail et les supports denregistrements Q, S, E peuvent tre communs ou spars selon les besoins .

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Suite

lment du systme
Communication

Pratique
En interne, prvoir un dispositif de communication sur le systme de management et son efficacit (rsultats obtenus). En externe, prvoir un dispositif de communication pour traiter toute demande dinformation des parties intresses.

Comptences, formation, Prvoir les formations ncessaires pour rpondre aux besoins de comptence identifis et sensibilisation valuer leur efficacit. Sensibiliser les acteurs sur la pertinence de leurs activits et sur la manire dont ils contribuent latteinte des objectifs. Mesurage et surveillance Prvoir les dispositifs de mesure et de surveillance sur les processus, le systme de management et les parties intresses pour valuer la performance. Audits internes Planifier et conduire des audits internes pour mesurer la conformit et lefficacit du systme de management. Prvoir les traitements mener et conduites tenir en cas de non-conformits, incidents, accidents ou situations durgence. Engager les actions ncessaires pour viter le renouvellement de non-conformits avres et pour prvenir lapparition de toute non-conformit potentielle. Planifier des revues pour analyser les rsultats et les comparer aux objectifs, dcider des actions damlioration et rajuster la politique

Matrise des dysfonctionnements Actions correctives et prventives Revues de direction

Approche processus

Lapproche processus nest pas seulement une exigence normative de la norme ISO 9001, version 2008 : cest avant tout une rflexion profonde sur la raison dtre dune entreprise, sur ses mtiers et ses produits en liaison avec les besoins et attentes de ses clients et les contraintes de son environnement. Il peut tre judicieux pour lentreprise davoir une approche processus globale en intgrant galement lcoute des besoins et attentes de lensemble des parties intresses avec la prise en compte des aspects qualit, scurit et environnement.

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Approche processus
Lanalyse des processus permet alors didentifier : les points risques (insatisfaction client, impact significatif sur lenvironnement, accidents et risques pour la sant et la scurit des personnes) qui constitueront les principales donnes dentre pour dfinir des programmes, communs ou spars, lis aux domaines qualit, environnement et scurit. Lapproche processus peut tre utilise comme fil conducteur pour la ralisation de lanalyse environnementale et lidentification des dangers et faire lobjet parfois de mthodes communes tout en gardant leurs finalits et leurs techniques propres ; les comptences ncessaires pour matriser les processus identifis ; les informations requises pour cette matrise et, en consquence, la documentation ncessaire et suffisante.

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Approche processus
Dans une vision globale, il faut manager lentreprise et non la qualit seule, lenvironnement ou la scurit. terme, il ne faut parler que de systme de management ceci permettra dinclure toutes les activits y compris celles lies la finance, par exemple. Ainsi, la reprsentation globale des processus selon une cartographie ne doit pas dcrire les exigences dun rfrentiel mais reflter le fonctionnement rel de lentreprise sans prjuger des ventuels impacts Q, S et E qui seront examins dans une tape suivante.
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Approche processus
La description de chaque processus identifi doit tre unique et se faire de faon participative pour tre accessible, comprise et entretenue par les diffrents acteurs de lentreprise. La description des processus doit au moins intgrer les trois aspects qualit, scurit et environnement mais aussi les aspects ressources humaines (par exemple dans la gestion de la formation et des comptences,) et conomiques (gestion des stocks, plafonds crdits clients/fournisseurs, etc.) permettant ainsi lvolution vers un systme de management global

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Analyse des risques

L'analyse du risque a pour objet : l'identification exhaustive des risques ; la pondration objective de chacun d'eux ; leur hirarchisation ; la dfinition des mesures prventives mettre en uvre ; la validation des mesures prventives ; la mise en uvre des mthodes de surveillance de ces risques ; la dfinition de la conduite tenir en cas dapparition du risque.

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Analyse des risques


Dans une approche systme de management intgr, le risque pourrait se dfinir de la faon suivante : Un vnement soudain ou diffr pouvant entraner une non-satisfaction des besoins et attentes d'une des parties intresses. Une autre dfinition pourrait tre la suivante : cest le produit de la probabilit doccurrence dun vnement soudain ou diffr par la gravit des consquences de nonsatisfaction des besoins et attentes dune des parties intresses.

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Analyse des risques


Au-del du fait qu'une mme nature de risque impacte sur plusieurs parties intresses, une mme origine de risque peut gnrer des problmes de qualit, de scurit et d'environnement.
Par exemple, une explosion dtruisant un atelier peut tre : un problme de scurit au travail car des salaris peuvent tre blesss ; un problme d'environnement car l'explosion a souffl les vitres des riverains et gnr une pollution atmosphrique ; un problme de qualit car elle peut gnrer une rupture d'approvisionnement des clients. En cas de dommages importants et darrt de l'activit, la prennit mme de l'entreprise et des emplois peut tre remise en cause.

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La dtermination du niveau de risque en fonction de critres tels que la gravit, la frquence et la dtectabilit permet alors de procder des hirarchisations et de dterminer des priorits au niveau des mesures prventives issues de cette analyse.
Critre 1
Scurit lie au produit Gravit Impact sur la sant de lutilisateur (ex : Trs grave = risque corporel moins grave = gne) Gravit 1. Pas de dommages corporels pour loprateur 2. Dommages rversibles 3. Dommages graves (Incapacit Permanente Partielle ou Totale) 4. Dcs Importance Limpact sur lenvironnement est li limportance de la pollution ou de la nuisance (ex : toxicit des rejets, volume de dchets,) Gravit Limpact que ce risque pourrait avoir pour le client (ex : erreur de facturation, retard de livraison,

Critre 2
Frquence Nombre de fois que le dfaut dun produit est gnrateur dun risque

Critre 3
Dtectabilit Le risque est facilement reprable lors de sa fabrication (ex : essai, contrle final,) Matrise Niveau de protection existant 1. Protection collective 2. Protection individuelle 3. Pas de mesure de protection

Scurit et Sant au travail

Frquence Intensit priodique de lactivit 1. Peu intense 2. Pratique rgulire 3. Pratique intense

Environnement

Sensibilit Il sagit de la sensibilit du milieu dans lequel se trouve lentreprise (ex : zone urbaine, cours deau proximit,) Frquence Nombre de fois que ce risque est dj survenu

Matrise Des dispositions de prvention des pollutions ou des nuisances existent (ex : dispositif de filtration, analyse journalire des effluents,)

Qualit

Sensibilit Niveau dimportance accord au risque par le client

Exemple de grille dvaluation du niveau de risque qualit, scurit, environnement

Politique et planification coute, veille et analyse stratgique

Dans le fonctionnement dun systme de management intgr, lcoute des parties intresses internes (personnel et ses reprsentants, actionnaires) ou externes (clients, fournisseurs, entreprises extrieures, distributeurs, riverains, pouvoirs publics, tablissements financiers, consommateurs, organisations non gouvernementales ) peut prendre les formes suivantes :

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Politique et planification coute, veille et analyse stratgique


enqute de satisfaction ; analyse des rsultats SAV ; enqute du voisinage ; coute des partenaires sociaux (incluant les intrimaires et les entreprises extrieures), coute du mdecin du travail, etc. ; suggestions en interne ; bote ides ; runion avec les lus locaux, les associations de riverains et les syndicats professionnels ; visites des assureurs ; coute des actionnaires ; tourisme industriel, journes portes ouvertes ; etc.

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Politique et planification coute, veille et analyse stratgique


Lcoute permet de recueillir les donnes ncessaires la planification : identifier et dcrire les situations potentiellement porteuses de non-qualit, daccidents du travail ou dimpact environnemental, sur lensemble des processus de lentreprise ; favoriser lidentification du potentiel damlioration.

Dautres pratiques en matire dcoute, de veille ou danalyse sont prendre en compte avant la dfinition dune politique : lvaluation des risques ; la veille normative et rglementaire (dont la cl dentre peut tre lvaluation des risques QSE) ; tout outil dvaluation ou de diagnostic initial

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Politique et planification coute, veille et analyse stratgique


Les piges viter sont : privilgier un domaine particulier Q,S ou E ; ne pas avoir les comptences dans un ou plusieurs domaines Q, S ou E ; sapproprier un systme cl en main sans ladapter lentreprise (selon son effectif, sa culture, la nature de ses activits, ses comptences, etc.)

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Politique et objectifs

Il est opportun de privilgier une politique QSE mais des politiques spares nentravent pas la mise en place dun systme de management intgr. Une politique intgre QSE favorise limplication et la motivation du personnel. Lintgration permet de dployer lensemble des valeurs sur les trois domaines. On vite ainsi les annes Qualit, puis les annes Scurit, etc.

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Politique et objectifs

les approches suivantes reprsentent des niveaux dintgration croissant:

Une politique TQM

un engagement de progrs

une seule politique intgrant les 3 domaines Qualit

Dcline sous la forme de

regroupant

Un engagement Qualit + Un engagement scurit + Un engagement environnement

une politique Qualit + une politique scurit + une politique environnement

Scurit environnement

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Politique et objectifs

Un systme de management intgr favorise la cohrence ans le dploiement de la politique et des objectifs. Cest la direction au plus haut niveau de rdiger sa politique QSE pour assurer la cohrence avec sa stratgie et sa vision. Il convient de dcliner la politique et les objectifs dfinis au niveau gnral sur chaque processus identifi au travers dune cartographie, par exemple. Dans la mesure du possible, il convient de dployer la politique QSE et les objectifs associs au travers dun plan damlioration des performances moyen terme et suivre lvolution des indicateurs.

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Politique et objectifs
Les piges viter sont :
dfinir une politique qui ne reflte pas les valeurs et les engagements de lentreprise ; oublier de dcliner un des 3 domaines Q, S ou E ; ne pas fixer dobjectif mesurable ni dchance dans le temps ; ne pas sassurer de ladquation entre les moyens disponibles et les objectifs fixs.

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Planification

La planification qui dcoule de la politique est labore en tenant compte de lorganisation mise en place (voir aussi 4.2). Diffrents outils de dploiement utiliss dans le domaine qualit , peuvent tre adapts pour lensemble des domaines S, E, etc. Le dploiement doit tre simple (se limiter par exemple trois indicateurs pour un secteur, un dpartement ou un processus donn).

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Les fonctions qualit, scurit, environnement (voir aussi 4.2) sont en charge de mettre en place et danimer le systme tous les niveaux de lentreprise (voir exemples de fiches de fonction qualit, scurit, environnement). Cependant, chaque acteur a une responsabilit dans le systme et en particulier, la direction, lencadrement intermdiaire, les pilotes de processus, etc. Une fiche de fonction individuelle (pour lensemble du personnel) prcisant les responsabilits de chacun sur les trois domaines peut favoriser ladhsion de chacun au systme. Au-del de laspect pdagogique, ce type de support peut servir pour lvaluation daptitudes ou de comptences .

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Mise en uvre et fonctionnement


La matrise oprationnelle consiste agir sur les dysfonctionnements potentiels les plus graves identifis pour chaque processus partir du travail rel. La matrise oprationnelle peut comprendre : ladoption de mthodes de travail affirmes ; la mise disposition de supports dinformation (procdures, instructions, check-list, etc.) ; la responsabilisation des acteurs (dont lauto- contrle) ; et lengagement dactions prventives.
Il convient dintgrer ds la conception tous les aspects qualit, scurit ou environnement impactant sur un produit, un processus ou une installation

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Matrise oprationnelle
L'intgration QSE au niveau oprationnel facilite : une approche pluridisciplinaire des processus par lenrichissement de tous les vnements significatifs (accident du travail, rclamations clients, incidents environnementaux, etc.) ;

le regroupement de documents permet d'avoir plus d'aisance dans l'laboration, la mise jour, la comprhension et lapplication par les acteurs concerns. Les fiches de poste sont galement des supports pertinents pour favoriser au niveau oprationnel ladhsion au systme de management intgr .
Lors de la rdaction de ces documents oprationnels, il peut tre intressant d'utiliser des mthodes telles que celle des 5 M (Matires, Mthodes, Milieu, Matriels, Main doeuvre).
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Systme documentaire
concevoir un systme documentaire dans lequel, il est possible de retrouver tous les aspects ncessaires au bon fonctionnement de l'entreprise ; en consquence, il sagit daboutir un systme simple, complet, accessible, mis en uvre et connu ; laborer des procdures et instructions QSE communes chaque fois que possible, compltes par des documents spcifiques lorsque ncessaire (par exemple : procdure de gestion des dchets, consignation lectrique, etc.).

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Systme documentaire
Les piges viter

dmotivation du personnel devant une documentation htrogne et apparaissant alors lourde et complexe ; dcrire des pratiques qui ne correspondent pas la ralit mais plutt une situation idale ; dlguer la conception du systme documentaire des spcialistes de la qualit.

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Communication et consultation
La mise en place dun systme de management intgr favorise une meilleure communication tant interne (projet dentreprise fdrateur) quexterne (rponses aux besoins et attentes des parties intresses). valoriser les bonnes pratiques avant de mettre en vidence les problmes ; positiver les messages (par exemple, pour la dmarche qualit, ne pas se limiter aux seules non-conformits mais aussi informer le personnel sur la satisfaction des clients) ; assurer une communication cohrente entre linterne (salaris y compris leurs reprsentants et les dlgus du personnel- et actionnaires) et lexterne (clients, fournisseurs, distributeurs, riverains, pouvoirs publics, tablissements financiers, consommateurs, organisations non gouvernementales, etc.) ; regrouper les objectifs et indicateurs sur un tableau de bord unique permettant une vision globale des actions de progrs ; favoriser la communication interne tous les niveaux de lentreprise en instaurant un climat de confiance; dvelopper la consultation et favoriser la remonte dinformations.

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Management des ressources humaines


Lintgration des systmes de management est une opportunit pour : assurer laccueil et linformation des nouveaux embauchs ds leur arrive afin qu'ils adhrent au systme et aux pratiques de lentreprise; tenir compte des aspects QSE lors des entretiens individuels qui doivent permettre didentifier les besoins en formation, obligatoires ou non, mais pertinents et cohrents avec la politique et les objectifs associs. La formation peut intervenir sous la forme de prestations externes ou internes, parrainage, etc. ; dvelopper la gestion des comptences non seulement sur les connaissances (savoir) et les aptitudes (savoir-faire) mais aussi sur les comportements (savoir-tre).

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Management des ressources humaines


En matire de sensibilisation et de prise de conscience, il convient danimer des runions dune dure adapte et matrise avec des supports dinformation privilgiant le graphisme et des exemples terrains, concrets et dactualit. Les runions enclenches la suite d'un incident, d'un non-respect de consignes ou d'un accident doivent tre animes sur les zones concernes, lorsque cela est possible, et ce afin de favoriser lexpression des oprateurs. L'intrt de cette disposition est de pouvoir rassembler en mme temps des informations sur un thme dans les diffrents domaines et de rendre plus efficace la sensibilisation du personnel sur : la protection des personnes et des biens ; la prservation du produit et donc la satisfaction du client ; les risques de pollution. Chaque membre du personnel sera sensibilis par au moins lun de ces thmes.

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Management de l'information
tablir des mthodes et dfinir les responsabilits afin de collecter, grer et diffuser au bon niveau oprationnel les informations concernant lensemble des aspects (Q, S, E,) lis un produit, un processus, une installation, etc. Ces informations peuvent provenir : - des donnes du march ; - des exigences rglementaires et normatives ; - des besoins et attentes des parties intresses ; - de retours dexprience ; - dactions de benchmarking ; - etc.

CPE Ain El Bia

Management des autres ressources

Il convient dlargir le systme la gestion de toutes les ressources (par exemple : matrielles, financires, informatiques, naturelles, etc.) ncessaires au fonctionnement de l'entreprise. En terme de ressources financires, il convient de prvoir un budget pour le financement des plans dactions QSE. Une bonne pratique consiste porter une attention particulire la maintenance des matriels et infrastructures, y compris lquipement informatique.

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Partenariat et relation avec l'extrieur

dvelopper des relations gagnant-gagnant ;

mettre en place des plans d'actions intgrant les exigences QSE pour dfinir de manire systmatique les relations avec les tiers lorsque l'entreprise dlgue tout ou partie de ses responsabilits (par exemple, un plan de prvention dans le cas de soustraitance, un protocole de scurit dans le cas de transport, etc.).

CPE Ain El Bia

VALUATION DE LA PERFORMANCE Mesure et surveillance des produits et processus

La notion de mesure qualit, scurit, environnement dun produit, dun service ou dun processus ncessite le choix pralable de points de vrification (par exemple : mtrologie, talonnage, suivi, enregistrement, etc.) et de caractristiques mesurer. En pratique, ces mesures peuvent tre spcifiques un seul domaine (Q, S ou E) ou plusieurs (QSE, QS, QE ou ES). Cependant, les mthodes de contrle, de mesure et dessai ainsi que les principes mtrologiques doivent tre identiques quelque soit la finalit des dispositifs mis en uvre.

CPE Ain El Bia

VALUATION DE LA PERFORMANCE Mesure et surveillance des produits et processus


La notion de surveillance en matire de qualit, de scurit et denvironnement sapplique la fois au respect de la dfinition du produit ainsi quau respect du bon droulement du processus lui-mme. Par exemple, pour un processus de recherche et dveloppement, il sagit de surveiller le respect des spcifications qualit, scurit, environnement retenues dans la conception du produit et de sa mise en uvre, mais galement le respect des tapes (planification, moyens) propres toute dmarche de recherche et dveloppement dans des conditions prdfinies. Il convient de surveiller lensemble des processus cls (majeurs, vitaux ou stratgiques) retenus par lentreprise, cest--dire ceux qui : prsentent un risque sur lun des domaines Q, S ou E ; et/ou influencent les facteurs cls de russite de lentreprise.

CPE Ain El Bia

MESURE DE LA PERFORMANCE DU SYSTME Tableau de bord et indicateurs


Il convient de dfinir des indicateurs de performance qui peuvent prendre en compte des aspects qualit, scurit et environnement (par exemple : suivi de lvaluation des fournisseurs et sous traitants, nombre de personnes formes, etc.). Ces indicateurs de performance permettent de juger de la matrise des processus, dvaluer leur efficacit et d'en assurer leur suivi. Il est prfrable de : retenir un nombre limit dindicateurs ; choisir des indicateurs proactifs (par exemple, taux de satisfaction des clients) que ractifs (par exemple, nombre de rclamations traites). Lvaluation de la performance globale du systme de management peut tre pilote au travers dun tableau de bord unique qui peut regrouper, par exemple : un indice global permettant de mesurer lefficacit du systme de management intgr ; des indicateurs de performance, spcifiques aux domaines Qualit, Scurit et Environnement (par exemple, taux de satisfaction des clients, nombre de jours perdus conscutifs des accidents, consommation deau, etc.).
Il est souvent constat des corrlations entre les volutions des indicateurs Q, S et E mettant en vidence les relations ainsi que les effets de synergie entre les domaines Q, S et E.

SP-AUDITEUR INTERNE

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MESURE DE LA PERFORMANCE DU SYSTME Tableau de bord et indicateurs


La priodicit de la mesure des indicateurs peut tre mensuelle, trimestrielle, annuelle, et dpend de diffrents critres : les spcificits du fonctionnement de lentreprise (par exemple, pour le traitement de dchets, il convient de tenir compte de la typologie des dchets ayant la rotation de traitement la plus longue) ; le niveau de maturit du systme de management QSE ; limportance des enjeux qui ne seront pas les mmes en matire de qualit, de scurit et d environnement. Une bonne pratique consiste impliquer les oprateurs concerns dans la dfinition des indicateurs, les responsabiliser au travers de la mesure et de lenregistrement des rsultats et les associer leur interprtation. La pratique montre que lvaluation de la performance qualit, scurit, environnement ne peut se faire qu partir dindicateurs reconnus par lensemble du personnel et impartial et se rfrant un objectif qui soit : spcifique ; mesurable ; atteignable ; raliste ; traable.

SP-AUDITEUR INTERNE

CPE Ain El Bia

AUDITS INTERNES
Les audits internes font partie des valuations de la performance des systmes de management qualit, scurit et environnement. Le nombre et le choix des auditeurs doit tre fonction de la taille de lentreprise et de la criticit de ses processus.

Lexprience montre que laudit interne peut amliorer : le fonctionnement de lentreprise en dtectant les points faibles et les points forts ; la communication et la concertation ; limplication du personnel tous les chelons.
Des audits externes, par exemple une fois tous les ans, ont souvent un impact positif sur la motivation des acteurs. Les audits croiss intra ou inter entreprises sont notamment apprcis comme un potentiel de progrs et de communication.
SP-AUDITEUR INTERNE

CPE Ain El Bia

Matrise des dysfonctionnements


La matrise des dysfonctionnements qualit, scurit, environnement est primordiale pour lamlioration continue. Celle-ci est base sur lidentification et lanalyse des problmes, la recherche de solutions, la ralisation des actions correctives et la mesure de leur efficacit. Les supports les plus couramment utiliss sont le cahier de relev de dysfonctionnements datelier ou les fiches danomalie QSE. Ces relevs devraient inclure les incidents, les presquaccidents , et les accidents survenus dans lentreprise et ce dans tous les domaines (QSE). Des mthodes communes aux trois domaines QSE encouragent et facilitent la remonte des dysfonctionnements vers la hirarchie et le(s) fonction(s) QSE. Lvaluation de la gravit des dysfonctionnements devrait se faire au niveau de lanalyse des faits et non pas lors de lenregistrement, afin dviter le risque de compliquer la remonte dinformation et des prjugs. Une bonne pratique consiste ensuite responsabiliser la hirarchie dans la ralisation du traitement curatif (court terme), correctif (moyen terme) et prventif (long terme) avec retour dinformation destin lmetteur et au personnel concern.

SP-AUDITEUR INTERNE

CPE Ain El Bia

Analyse des donnes


Lanalyse des donnes QSE permet de connatre la satisfaction de lensemble des parties intresses et lvolution des processus, ainsi que toutes les potentialits dactions prventives. Il convient dorganiser le recueil et lanalyse des donnes tous les niveaux hirarchiques de lentreprise. Une bonne pratique est dimpliquer le personnel concern en constituant une quipe pluridisciplinaire (QSE) lors de lanalyse des informations recueillies en interne et en externe (exemples dinformations : indicateurs, enregistrements, rapports daudits, volution des processus et des produits y compris les opportunits damlioration etc.). De par limplication de cette quipe, les dcisions puis les actions traites court et moyen terme sont un gage defficacit et damlioration continue.

SP-AUDITEUR INTERNE

CPE Ain El Bia

AMLIORATION Prvention des situations durgence

Adapter au domaine qualit des pratiques de prvention de situation durgence et de gestion de crise mises en place, frquemment, dans les domaines scurit et environnement ; mettre en place des fiches rflexe permettant danticiper les risques et de prvoir les conduites tenir en cas dincident/accident/dysfonctionnement. Prvoir dans la description des processus les situations anormales et dgrades pouvant avoir un effet sur la qualit du produit, la scurit des personnes et sur lenvironnement ;

SP-AUDITEUR INTERNE

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AMLIORATION Prvention des situations durgence


prenniser la prvention des situations durgence par : - des formations techniques et QSE ; - une valorisation du poste de la personne avec prise de conscience des risques encourus en cas de non-respect de consigne ou dabsence de prcautions ; -des sensibilisations ponctuelles sous forme de piqres de rappel (par exemple, rappel de consignes connues par tous et de leurs consquences si elles ne sont pas appliques, rotation mensuelle d'affichage thmatique) ; procder priodiquement des exercices pratiques simulant une situation durgence relle.

SP-AUDITEUR INTERNE

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Amlioration continue
Mettre en uvre des outils dont les rsultats sont rapides, concrets et visibles. Par exemple, impliquer les acteurs dans les dmarches de rsolution de problme, de suggestions damlioration et ce dans toutes les tapes : identification des effets et des causes, recherche et proposition de solutions, suivi de lefficacit de la solution ;
communiquer auprs des personnes pouvant tre concernes toutes informations sur des incidents, non-conformits, accidents avec les causes identifies sous la forme par exemple : - d'historique disponible leur poste de travail ; - dchanges constants sur le terrain ; -dune communication crite adapte sur les trois domaines (par exemple, journal interne, affichage, diffusion, intranet, etc.) ; dvelopper les synergies entre les domaines QSE par usage systmatique de mthodes et doutils damlioration, simples, accessibles et participatifs : par exemple, brainstorming, diagramme causes-effets, diagrammes des affinits, chantier 5S, etc. ;

SP-AUDITEUR INTERNE

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Amlioration continue
si la taille de lentreprise le permet, mettre en place des groupes damlioration des processus chargs dtudier les aspects qualit, scurit et environnement. Ce type de groupe est charg de mettre en place les actions dans les trois domaines qui permettent de rduire les risques d'accidents et les impacts sur lenvironnement, de rduire les rclamations clients et d'amliorer la productivit. Le groupe fixe lui-mme les objectifs (Qualit, Scurit, Environnement, Productivit), ce qui stimule et responsabilise les acteurs. Ce groupe est galement charg de matriser les interfaces avec les autres processus (par exemple la maintenance) ; au-del dun systme de traitement des dysfonctionnements (nonconformits, incidents, accidents, etc.) donnant lieu la mise en place dactions correctives, dvelopper un systme favorisant lexpression spontane dides et de suggestions

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CPE Ain El Bia

Revues de direction

La revue de direction constitue ltape cl pour amliorer le fonctionnement de lentreprise dans tous ses domaines. Une revue intgre permet : de fdrer les nergies et les comptences de lentreprise ; danalyser, de faon globale, des faits et des rsultats ; de mettre en vidence les diffrents potentiels damlioration ; de prendre des dcisions cohrentes avec des arbitrages ventuels ; et de dfinir les priorits dans les diffrents domaines QSE en profitant des synergies. La revue de direction est dcisionnelle : en particulier, la direction au plus haut niveau doit donner son avis sur lvaluation du fonctionnement du systme de management et son efficacit.

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Revues de direction
En terme dorganisation de la revue de direction, plusieurs alternatives sont envisageables : une revue de direction unique et intgre QSE avec des acteurs identiques (un seul compte-rendu) ; une revue de direction programme le mme jour avec les trois parties Q, S et E traites de faon successive avec une partie des acteurs diffrents (trois comptes-rendus spars) une revue de direction avec une premire partie commune concernant une prsentation et un bilan global puis des parties spares, spcifiques lun des domaines Q,S,E ; des revues de direction fractionnes sur deux, trois jours et cibles en fonction de thmes QSE (mobilisation des responsables de service concerns).

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Revues de direction
Bien que la frquence des revues de direction reste linitiative des organismes, il apparat souhaitable de faire le point au moins tous les six mois notamment si lorganisme fonctionne sur des plans daction annuels. Il convient dassurer une diffusion du compte-rendu de la revue de direction de faon adapte : information auprs de chaque service et des reprsentants du personnel ; synthse et restitution orale par les responsables de service ou lanimateur QSE.

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