You are on page 1of 44

De ce schimbare?

“Speciile care au supravietuit nu au fost cele mai puternice, nici cele mai inteligente, ci acelea care s-au adaptat la schimbare” Charles Darwin

Factorii schimbarii
Factori externi
   

Factori interni
   

Competitia Tehnologia Clientii Legislatia

Managementul Rezultatele Relatiile interpersonale Dezvoltarea

Procesul schimbarii
Negare

Deziluzie

Depasire

Anxietate

Fericire Teama Acceptare

Amenintare

Vinovatie

Depresie Ostilitate

Strategii de schimbare
“Fratia”
Comportamentala

Politica

Militara

STRATEGII

Economica

Conflictuala Inginereasca

Academica

“Fratia”
Ipoteza: “Daca avem relatii interpersonale bune si cordiale, celelalte problemelor vor fi minore.”
Pune

accent pe tratamentul egal al persoanelor

frecvent de biserici, organizatii de voluntariat, grupuri cu puteri limitate

Folosita

Politica
Ipoteza: “Daca toti oamenii cu adevarat influenti accepta sa faca ceva, atunci acel lucru va fi facut.” frecvent de acele persoane ajunse deja la putere si care au nevoie de control si atentie
Folosita

Economic
Ipoteza: “Daca avem destui bani sau lucruri materiale, putem cumpara orice lucru sau schimbare dorim.”
“Este

etic ceea ce facem?” frecvent de corporatii

Folosita

Academic
Ipoteza: “Oamenii sunt rationali; daca o persoana prezinta date concludente, acestia vor accepta schimbarea.” frecvent de persoanele din exteriorul unui grup, cele aflate in pozitii de conducere
Folosita

Ingineresc
Ipoteza: “Daca mediul se schimba, atunci oamenii trebuie sa schimbe.”
“Ce

vor crede oamenii despre acest lucru?” frecvent de top management

Folosita

Conflictual
Ipoteza: “Daca acumulam destula furie si obligam oamenii sa analizeze problemele, atunci schimbarile necesare se vor realiza.” frecvent de revolutionari, persoanele sarace, asociatii
Folosita

Militar
Ipoteza: “Daca avem destula forta fizica, putem convinge oamenii sa faca orice.”
“Cine

trebuie sa ia deciziile? Este bine?” frecvent de politie, armata

Folosita

Comportamental
Ipoteza: “Problemele sunt complexe; o combinatie de abordari este necesara de cele mai multe ori.” frecvent de expertii in dezvoltarea resurselor umane, consultantii in dezvoltare organizationala
Folosita

Rezistenta la schimbare
Coplesirea

Apararea

Autocratie

REZISTENTA

Ambivalenta

Credinte

Teama

Coplesirea
Simptome: “Nu mai vreau, este de ajuns!”

 

Cand procesul de schimbare cuprinde prea multe schimbari sau este continuu. Lipseste o pauza de acomodare cu schimbarea Orice propunere este intampinata cu “Oh nu, alta initiativa!” Incurajeaza oamenii sa spuna nu, cand au nevoie de acomodare cu schimbarile.

Solutie

Autocratia
Simptome: “Trebuie, sa schimbam…”

Majoritatea sedintelor incep cu “trebuie”, ignorand parerea celorlalti Comunicarea cu “trebuie” este in stil paternal, imperativ. Construieste un discurs consultativ Incurajeaza implicarea si comunicarea oamenilor

Solutie
 

Credinte
Simptome: “Schimbarea nu este buna”

Schimbarea este perceputa in general ca si ceva negativ Se schimba deoaree nu merge bine

Solutie
 

Puncteaza real ce se va intampla Fii clar si explica beneficiile schimbarii

Teama
Simptome: “Nu vom reusi, niciodata!”
 

Schimbarea inseamna necunoastere la inceput Lipsa de incredere in reusita genereaza frica de esec Emotiile generate de teama blocheaza rationalul Deschidere in a comunica cu oamenii Prezinta riguros ce se intampla in urma procesului de schimbare

Solutie
 

Ambivalenta
Simptome:

Datorita unor interese, unele persoane spun “Da”, dar actioneaza impotriva schimbarii Datorita unui conflict intern 2 parti ar putea transfera conflictul pe campul de lupta Ai o discutie personala cu persoanele ambivalente Muta schimbarea din conflict aducand ambele parti la masa

Solutie
 

Apararea
Simptome

Datorita unor experiente trecute negative, unele persoane asociaza acele experiente cu schimbarea Cand oamenii se simt vulnerabili reactioneaza in diferite feluri: umor, intarzie, se justifica, tac, devin cinici Trateaza individual fiecare caz si explica diferentele intre evenimente.

Solutie

Organizatia si agentii schimbarii
Constructor de procese Catalizator
Presiune Facilitare

Stabilizare

Stabilizator
rs u s e

ORGANIZATIA
Re

So lut ii

Omul cu resurse

Ne

i vo

Generator de solutii

Catalizatorul

Modalitatea prin care se atrage atentia asupra nevoii de schimbare, axandu-se pe problemele grave aparute Constientizeaza organizatia asupra problemelor acesteia

Constructorul de procese
Arata organizatiei cum sa:
 Descopere

si defineasca nevoile  Analizeze problemele si sa stabileasca obiective  Obtina resursele necesare  Genereze solutii, sa le adapteze la problemele organizationale  Evalueze solutiile

Generatorul de solutii

Propune solutia si asista organizatia in procesul de adoptare a acesteia Ajuta organizatia in ajustarea solutiilor in vederea schimbarilor prezente si viitoare

Omul cu resursele

Presupune o legatura intre nevoi si resurse Ajuta organizatia sa descopere si sa utilizeze optim resursele in interiorul si in afara acesteia

Stabilizatorul
Arata organizatiei cum sa:
 

 

Construiasca si mentina limitele organizatiei Construiasca interdependenta in fiecare aspect al schimbarii organizationale Furnizeze o legatura durabila cu alte organizatii Evite supra-dezvoltarea incat sa elimine elemente care sunt fundamentale pentru identitate

Ce inseamna schimbare?

PREZENT

STAREA DE TRANZITIE

VIITOR

Planul de schimbare

Viziune

Acord

Implementare

Rutina

Viziunea
Imagine clara, scurta si atractiva asupra viitorului Erori posibile Minimizarea importantei viziunii

Intrebari
Ce dorim sa schimbam?  Ce rezultate incercam sa atingem?  Care vor fi beneficiile?  Care vor fi costurile?  Cat timp va dura tranzitia?  Care sunt alternativele?  Care sunt consecintele? Pe cine afecteaza?  Ce se va intampla daca nu reusim?

Acordul
Implicarea agentilor de schimbare in realizarea planului si obtinerea acordului asupra schimbarilor Erori posibile Sa nu stabilesti un sens al urgentei Lipsa unei echipe puternice Lipsa de comunicare a viziunii catre toti

Intrebari
Cine va fi managerul de proiect?  Cine vor fi agentii schimbarii?  De ce avem nevoie si cand?  Care sunt obstacolele si cum le vom depasi?  Cum cream sentimentul urgentei?  Cum si unde masuram succesele?

Implementarea
Conceperea schimbarii ca un proces mecanic si planificarea riguroasa a etapelor Erori posibile Neindepartarea obstacolelor Neplanificarea riguroasa atat pe termen scurt cat si pe termen lung

Componentele implementarii
SCHIMBAREA

PROCESE

ECHIPAMENTE

SISTEM DE RECOMPENSARE

Intrebari
Care sunt indicatorii care ne arata ca lucrurile se schimba?  Ce procese trebuie sa schimbam?  Ce echipamente trebuie sa aducem sau sa schimbam?  Avem un plan pus la punct pas cu pas?  Sistemul de recompensare ii motiveaza sa schimbe?

Rutina
Adoptarea proceselor si procedurilor modificate ca activitati obisnuite de lucru Erori posibile Declararea victoriei prea repede Neancorarea schimbarii in cultura companiei

Intrebari
Au devenit noile proceduri rutina?  Schimbarea are rezultatele dorite?  Sistemul de recompensare sustine schimbarea?

Schimbare si inovatie
“Daca merge bine, de ce sa schimbam”
A

Curbele Sigmoide – ciclul de viata

Gandirea laterala

Gandirea laterala = creativitate, inovatie, intuitie Metoda practica dezvoltata de Edward de Bono de generare de idei in vederea rezolvarii unei probleme.

Cum lucreaza mintea
Gandirea verticala
Problema

Gandirea laterala
Problema

Idea 1 Idea 2 Idea 3

Idea 1

Idea 2

Idea 3

Cum gandim lateral?
1. 2. 3. 4.

Identificarea elementelor principale ale problemei Abordarea elementelor din perspective diferite Renuntarea la gandirea verticala Deschiderea fata de orice idee

Brainstorming
“Sedinta dedicata nasterii unor noi idei.” Reguli de baza: 1. Fara intreruperi 2. Concentrarea pe cantitate 3. Fara critica 4. Ideile inedite sunt binevenite 5. Croseteaza pe marginea ideilor celorlalti

5 sfaturi pentru Brainstorming
Folositi brainstorming pentru a combina si largi ideile, nu doar pentru a le culege  Nu va deranjati daca oamenii se tem  O sesiune buna este competitiva  Faceti brainstorming individual inainte de cel de grup  Sesiunile nu valoreaza nimic daca ideile nu intra in actiune

O sesiune simpla

Gasirea problemei Generarea de idei Selectarea ideilor

Inainte de sfarsit…

“Cand schimbarile se opresc, totul se opreste.”
Winston Churchill