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ESTRATEGIA DE PROCESOS

Una Estrategia de Proceso (o de transformación) es el enfoque que
adopta una organización para transformar recursos en bienes y
servicios.
El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar una forma
de producir bienes que satisfagan las necesidades de los clientes y
las especificaciones de los productos, a un coste concreto y bajo
determinadas restricciones de gestión.
El proceso seleccionado tendrá efectos a largo plazo en las
actividades, eficiencia y producción de la organización.
Tres Estrategias de Proceso
Prácticamente todo en el mundo se hace utilizando alguna variante
de las tres estrategias de proceso siguientes: proceso, repetitiva y
producto.
Enfoque de Proceso
Es la producción de productos de bajo volumen y alta variedad, en lugares
denominados “talleres”. Las instalaciones se organizan para realizar un proceso,
proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto ya que están diseñadas
para procesar una amplia variedad de requerimientos y manejar frecuentes
cambios. En consecuencia, también son conocidos como procesos intermitentes.
Por ejemplo, en un entorno de fábrica, estos procesos pueden ser las secciones o
departamentos de corte, soldadura y pintura, mientras que en un entorno de
oficina pueden ser el departamento de pago de cuentas, el de ventas y
departamentos de nóminas. Otros ejemplos de productos son: zapatos, libros,
muebles, piezas mecánicas.
TALADRORAS
TORNOS MONTAJE INSPECCIÓN
ALMACEN
DE
PRODUCTO
TERMINADO
ESMERI
LADORA
ALMACÉN DE
MATERIAS PRIMAS
PINTURA
FAMILIA DE SIERRAS ELECTRICAS
FAMILIA DE TALADROS ELECTRICOS
Por ejemplo esta fábrica
produce dos productos
diferentes (sierras y
taladros) a través de
etapas y equipos comunes
a lo largo del proceso.
Con esos mismos equipos
pueden además
producirse otros
productos.
Enfoque de Producto
Es la producción de productos de alto volumen y baja variedad. Las
instalaciones se organizan para realizar un producto, por lo que existe un bajo o
nulo grado de flexibilidad de producto. Estos procesos tienen tiradas o corridas
de producción muy largas, en consecuencia, también son conocidos como
procesos contínuos.
Un proceso contínuo se utiliza para para hacer :
Productos discretos (bombillos, refrescos, alimentos enlatados, pañales,
detergente, etc..) es decir unidades distintas y separadas.
Productos no discretos (bobinas de papel industrial, bobinas de cable industrial,
cadenas, cables, alambres, etc..), es decir unidades que no pueden ser
relativamente separadas, es decir que una sola unidad de producto representa una
gran corrida de producción.
Una organización enfocada a producto tiene una capacidad inherente para
establecer estándares y mantener una calidad dada, a diferencia de una empresa
que produce cada día un producto diferente.
Enfoque de Proceso Repetitivo
La producción no tiene por qué estar solo orientada a producto o a proceso, ya
que existe otra posibilidad, el enfoque de proceso repetitivo. Esta es la
producción de productos a partir de módulos o sub-ensambles. Los módulos o
sub-ensambles son partes o componentes preparados previamente, a menudo en
procesos contínuos.
El ejemplo clásico del proceso repetitivo es la clásica Línea de Ensamblaje o
Montaje. Este proceso es ampliamente utilizado en la producción de
automóviles, electrodomésticos, motores y empresas de comida rápida
(hamburguesas, pizzas, etc.).
La estrategia repetitiva tiene menos flexibilidad que una instalación orientada a
proceso, pero más flexibilidad que una instalación enfocada a producto.
Este tipo de producción permite más customización que un proceso contínuo
(adaptarse a las particularidades solicitadas por el cliente). De este modo los
módulos (por ejemplo, carne, queso, salsa, tomate, cebolla, tocineta) se
ensamblan para conseguir un producto casi bajo pedido (McTocineta ó BigMac).
De esta forma la empresa obtiene a la vez ventajas de bajo costo unitario del
modelo contínuo (donde muchos de los módulos están ya preparados) y la
ventaja de la customización del modelo de bajo volumen y alta variedad.
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EJEMPLO DE UNA LÍNEA DE MONTAJE O ENSAMBLAJE
Proceso de Bajo Volumen y
Alta Variedad
(Enfoque a Proceso)
Proceso Modular
(Enfoque Repetitivo)
Proceso de Alto Volumen y
Baja Variedad
(Enfoque a Producto)
1. Se producen pequeñas cantidades y gran
variedad de productos.
1. Se producen largas tandas de producción,
normalmente de un producto estandarizado con
opciones, a partir de módulos.
1. Se produce una gran cantidad y pequeña
variedad de productos.
2. El equipo utilizado es de propósito general. 2. Equipo especial ayuda en la utilización de un
línea de montaje.
2. El equipo utilizado es especializado.
3. Los operarios son altamente calif icados (amplia
f ormación).
3. Los empleados están relativamente entrenados. 3. Los operarios están muy poco f ormados.
4. Hay muchas instrucciones de trabajo porque
cada trabajo es dif erente.
4. Las operaciones repetitivas reducen el
entrenamiento y los cambios en las instrucciones
de trabajo.
4. Las órdenes de trabajo y las instrucciones de
trabajo son pocas debido a que están
estandarizadas.
5. Los inventarios de materias primas son
relativamente altos para el valor del producto.
5. Se utilizan técnicas Just in time de
aprovisionamiento.
5. Los inventarios de materias primas son
relativamente bajos para el valor del producto.
6. El stock de trabajo en curso es alto en
comparación al output.
6. Se utilizan técnicas Just in time de gestión de
inventarios.
6. El inventario de trabajo en curso es bajo
comparado con el output.
7. Las unidades se mueven lentamente a través
de la planta.
7. El movimiento se mide en horas y días. 7. Es típico un movimiento rápido de las unidades a
través de la instalación.
8. Los materiales se mueven a través de un
pequeño equipo f lexible.
8. Los materiales se mueven con transportadores,
máquinas transf ers, etc.
8. Los materiales se mueven por tuberías
conectadas, guías de materiales, etc.
9. Son típicos los pasillos anchos y los almacenes
amplios.
9. Pasillos de anchura media o estrecha, poco
espacio de almacenaje.
9. La instalación se construye alrededor de los
equipos, máquinas y f lujo de producto.
10. Los artículos f inales normalmente se hacen
contra pedido y no se almacenan.
10. Los artículos f inales se producen a partir de
previsiones f recuentes.
10. Los artículos acabados normalmente se
realizan a partir de una previsión y se almacenan.
11. Planif icar los pedidos es complejo y depende
de un equilibrio entre disponibilidad de inventario,
capacidad y servicio al cliente.
11. La planif icación está basada en construir
distintos modelos a partir de dif erentes módulos
para los que se hacen previsiones.
11. La planif icación es relativamente simple y
busca establecer una tasa de producción
suf iciente para satisf acer las previsiones de
ventas.
12. Los costos f ijos tienden a ser altos y los
variables altos.
12. Los costos f ijos dependen dela f lexibilidad de
la instalación.
12. Los costos f ijos tienden a ser altos y los
variables bajos.
13. El costo se estima antes de hacer el trabajo,
pero sólo se conoce el valor real después del
trabajo.
13. Los costos normalmente son conocidos,
debido a numerosas experiencias previas.
13. Dado que los costos f ijos son altos, los costos
dependen mucho de la utilización de la capacidad.
COMPARACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS TRES TIPOS DE PROCESO
PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
La capacidad se define como el máximo output (producción) de un sistema en un
período dado y bajo condiciones ideales. Significa, una tasa de producción, una
cantidad de rendimiento en un tiempo determinado y la producción máxima que
es posible obtener en ese tiempo.
Para comprender cabalmente su verdadero significado debemos observar que en
esta definición se encuentran íntimamente relacionados los conceptos: Unidad de
producción, el tiempo de producción y la eficiencia operativa.
La Unidad de Producción. En general las unidades de producción no son
homogéneas (zapatos, libros, acero...), por ello la capacidad de una fábrica se miede
en términos de las unidades que ésta produce. Sin embargo, muchas veces se suele
hablar de la capacidad de producción en función del valor en dinero de las ventas.
El Tiempo de Producción. mencionamos “en un período dado” o “en un tiempo
determinado”. ¿De cuánto tiempo es este lapso?. Ciertos tipos de procesamientos
industriales exigen una operación continua, como por ejemplo una fábrica de acero
que trabaja sin interrupción durante las 24 horas del día ya que de no hacerse así
deberían suspender sus operaciones totalmente; en este caso, la capacidad equivale a
la cantidad de acero que puede fabricarse trabajando todos sus hornos durante las 24
horas y 7 días de la semana. La capacidad obtenida de esta forma coincide con la
capacidad máxima de operación de la planta.

Por lo general, en las diferentes industrias, se trabajan 8 horas al día de lunes a
viernes. Su capacidad se considera como la “producción normal” de una semana
de 40 horas. Sin embargo, esta capacidad es la “Capacidad Normal”, ya que
trabajando sobretiempo, segundo o tercer turno, podría incrementarse esta
capacidad normal de producción.
Eficiencia Operativa. El concepto de capacidad de producción también se
relaciona con la productividad y eficiencia de los trabajadores. La Capacidad debe
determinarse basándose en un ritmo de producción previsto y constante por hora
(tiempo normal ó estándar), generalmente se puede confiar en él por experiencias
previas del pasado, aún cuando puede presentar fluctuaciones.
TIPO DE PROCESO EMPRESA MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD
Proceso Repetitivo Hospital
Número máx. de Camas
Disponibles
Enfoque orientado a
Proceso
Ensambladora de
Refrigeradores
Número máx. de Unidades
Ensambladas por turno
Enfoque orientado a
Producto
Fundición de
Aluminio
Cántidad máx. de toneladas
de lingotes de Aluminio
Capacidad Efectiva o Utilización
Muchas organizaciones explotan sus instalaciones a un ritmo inferior al de su
capacidad instalada. Lo hacen así porque han descubierto que pueden trabajar
más eficientemente cuando sus recursos no se fuerzan al límite o simplemente
porque la demanda de producto es inferior a la capacidad instalada.
En su lugar, por ejemplo, puede que trabajen al 92% de su capacidad. Este
concepto se denomina Capacidad Efectiva o Capacidad de Utilización, que es
sencillamente el porcentaje de capacidad que se requiere utilizar para cubrir un
determinado plan de producción:

Capacidad Efectiva o Utilización = Capacidad Esperada / Capacidad Instalada

La capacidad efectiva ó utilización, es la capacidad que una empresa espera
alcanzar al utilizar sus recursos con una eficiencia operativa del 100% para la
fabricación de su mix de producción a partir de los métodos de programación,
mantenimiento y niveles de calidad “normalmente” usados (estándar).
Eficiencia Operativa
Dependiendo de cómo se utilizan o gestionan las instalaciones en el día a día, puede
ser difícil o imposible alcanzar el 100% de eficiencia. Normalmente la eficiencia se
expresa como un porcentaje de la capacidad efectiva. La eficiencia es una medida
del output actual respecto a la capacidad efectiva:
Eficiencia = Output Actual / Capacidad Efectiva

Capacidad Estimada
Es una medida de la capacidad máxima utilizable de la instalación. La capacidad
estimada siempre será menor o igual a la Capacidad (instalada).
Capacidad Estimada = (Capacidad Instalada)x(Utilización)x(Eficacia)

Productividad Operativa
Es una medida que muestra la relación (cociente) entre los Recursos empleados
(inputs), y los bienes y servicios producidos (outputs).

Productividad = Outputs Producidos Ejemplo: P = Unidades Producidas
Inputs Utilizados Horas-Hombre Utilizadas

EJEMPLO:
La planta Bimbo de Venezuela posee una línea exclusiva de producción de pan de
sandwich. Al 30/03/02 los registros históricos indica que el promedio de eficiencia de la
línea es del 90%. Actualmente la capacidad utilizada de la línea es solo del 80%. La línea
opera siete días a la semana y con tres turnos de ocho horas al día. La línea se diseñó
originalmente para procesar 350 paquetes de pan estándares por hora.
Determine:
a) ¿Cuál es la capacidad estimada de la línea para el resto del año 2002?.
b) Si durante el mes de Abril de 2002 se alcanzó un nivel de producción de 175.800
unidades determine la productividad y la eficiencia operativa de la línea de producción.
Capacidad Instalada (Unidades/hora) 350,00
N° de Horas diarias trabajadas 24,00
N° de Días semanales trabajados 7,00
N° de Horas Semanales trabajadas 168,00
Capacidad Instalada (Unidades/Semana) 58.800,00
% de Utilización de la Línea 80,00%
Capacidad Efectiva o Utilizada (Unid/sem) 47.040,00
Eficiencia Operativa Promedio Histórica 90,00%
Capacidad Estimada Futura (Unid/sem) 42.336,00
Producción Mensual Real obtenida 175.800,00
Producción Promedio Semanal 43.950,00
Eficiencia Operativa del Período 93,43%
Productividad Operativa del Período (Unid/H-H) 261,61
DATOS HISTÓRICOS
PARA EL PERÍODO EN ESTUDIO
Planificación de las necesidades de Capacidad
Normalmente se requiere dos fases:
1° Fase: Pronosticar la demanda futura a través de los métodos tradicionales.
2° Fase: Se utiliza la previsión para determinar las necesidades de capacidad.
Luego los directivos deben decidir entre las alternativas cómo realizar el aumento
de capacidad. Esta selección está generalmente basada en el costo total de cada
alternativa, seleccionando la de menor costo (Menor Valor Presente Neto)

Existen en general dos Alternativas básicas de planificar la nueva capacidad:
(a) Aumentando la capacidad parcialmente a lo largo del tiempo para que se
ajuste a las demandas a mediano plazo: Se adquiere una nueva capacidad al
inicio del año 1. Este aumento será suficiente para afrontar el crecimiento de la
demanda hasta el principio del año 2, instante en que deberá realizarse otro aumento
de capacidad que permitirá a la empresa satisfacer la demanda hasta el principio del
año 3. Este proceso puede repetirse en forma indefinida en el futuro.
(b) Aumentando de una sola vez la capacidad para que satisfaga las demandas
a largo plazo: Al principio del año 1 se lleva a cabo un gran aumento de capacidad,
que servirá para satisfacer la demanda hasta el inicio del año 3. Por supuesto,
durante los primeros años la capacidad de la empresa estará por encima de la
demanda a mediano plazo, generándose capacidad ociosa.
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Nueva
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Adquirida
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Tiempo (años)
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Tiempo (años)
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Tiempo (años)
(a) (b)
D C
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Gestión de la Demanda
Aun cuando se realicen buenas previsiones de la demanda y de capacidad, puede
ocurrir en la práctica (realidad actual) una relación deficiente entre la demanda y
la capacidad disponible. A continuación vemos algunas decisiones que las
empresas pueden tomar en cada uno de los casos:
La Demanda Excede a la Capacidad. La empresa en este caso puede hacer
disminuir la demanda simplemente aumentando los precios, programando largos
plazos de entrega (lo que puede ser inevitable) y desanimando la actividad
marginalmente rentable. Dado que las instalaciones inadecuadas reducen los
ingresos por debajo de lo posible, la solución a largo plazo es normlamente
aumentar la capacidad.
La Capacidad Excede a la Demanda. La empresa puede querer estimular la
demanda a través de reducciones de presios o un marketing agresivo, o adaptarse
al mercado a través de cambios en los productos.
Ajustándose a la Demanda Estacional. En estos casos puede ser útil ofrecer
productos con comportamientos de demanda completamentarios, es decir,
productos cuyas demandas sean opuestas. Con productos apropiadamente
complementarios, la utilización de las instalaciones, los equipos y el personal
puede equilibrarse.
Tácticas Internas que ajustan los procesos a un volumen determiando
para Igualar la Capacidad y Demanda:

1. Variaciones en el personal.
2. Ajustes en los equipos y en los procesos, que pueden suponer compras
adicionales de maquinaria o ventas o alquileres de las existentes.
3. Mejora de métodos para incrementar la producción.
4. Rediseño del producto para facilitar más la producción.
Las tácticas externas se pueden usar para ajustar la demanda a la
capacidad de las instalaciones existentes.
El tema estratégico es, evidentemente, qué tamaño correcto debe tener una
instalación. El Análisis del Punto de Equilibrio o de Punto Muerto puede
ayudarnos a tomar esta decisión.
EL PRODUCTO Y SUS COSTOS DE PRODUCCIÓN
La producción de uno o más artículos implica una transformación de las materias
primas (inputs), a fín de lograr el producto o servicio final listo para ofrecerse a
los consumidores (output).
Este procesamiento exige la aplicación directa de recursos técnicos y humanos
los cuales se asocian con un costo: el costo de producción o fabricación del
artículo.
Así mismo el procesamiento exige la aplicación indirecta de recursos en el
proceso productivo. Sabemos que en cada período la organización incurre para
su funcionamiento en un serie de gastos y costos asociados a la gestión
administrativa que es necesario distribuir entre los artículos producidos.
Adicionalmente, una vez que el artículo forma parte del almacén de productos
terminados, deberá ser distribuido para la venta, con lo cual se incurre en los
costos y gastos de la gestión de ventas.
La suma de estos costos directos e indirectos nos da como resultado el Costo
Total de fabricación y ventas del producto terminado.
La estructura general de los costos de una empresa manufacturera y su relación
con el Estado de Resultados (Ganancias y Pérdidas) se muestra en la siguiente
tabla y grafico comparativo-
ESTADO DE RESULTADOS
INGRESOS O VENTAS NETAS 300.000
- Costo de Materiales y Materias Primas -20.000
- Costo de Mano de Obra Directa -18.000
- Gastos Directos de Fábrica -15.000
UTILIDAD BRUTA 247.000
- Gastos Administrativos -30.000
- Gastos de Ventas -10.000
UTILIDAD OPERATIVA 207.000
- Impuestos -62.100
UTILIDAD NETA 144.900
COSTOS DE FABRICACIÓN Y VENTAS
Costos Totales 93.000
Costos Totales de Fabricación
Gastos de Administración y
Ventas
53.000
40.000
Costo de
Materia Prima
Costo
Total
Ingresos
Netos
Impuesto
S.L.R.
Costo Total
de Fabricación
Utilidad
Neta
Gastos
Administrat.
Gastos de
Venta
Utilidad
Operativa
Costos
Primos
Gastos de
Fábrica
Utilidad
Bruta
Costo de
Mano de Obra
Directa
•Costos de Materiales y Materias Primas: corresponde al costo de las materias
primas que conforman el producto, así como de los materiales e insumos
requeridos para su procesamiento o acabado (empaque, pintura,..).
•Costos de Mano de Obra Directa: se refiere a la renumeración total (salario,
sobretiempo, vacaciones, prestaciones sociales, utilidadades, bonos, incentivos,
subsidios y cualquier otro beneficio o pasivo laboral generado) que perciban los
trabajadores que intervienen en forma directa en la fabricación del producto
(trabajo 100% operativo). Se excluyen los empleados que efectúen roles
administrativos (gerenciales o supervisorios).
•Costo Primo: Es la suma del Costo de Materia Prima y de Mano de Obra
Directa.
•Gastos de Fábrica: Son todos aquellos costos o gastos de la fábrica que no
pueden ser atribuidos a las unidades de producción específicas (en forma
directa), sino que se distribuyen entre todas las unidades producidas durante el
proceso de fabricación. Las partidas clásicas que componen este renglón son:
mano de obra indirecta (personal de limpieza y mantenimiento de planta,
almacenistas, personal de comedor), costo de servicios (electricidad,
mantenimiento de sistemas de control e información, teléfono, aguas blancas y
negras, gas, combustible, comedor), gastos de mantenimiento, reparaciones,
depreciación de planta y equipos, seguros.
•Costo total de Fabricación o Producción: es la suma del costo primo y de los
gastos de fábrica.
•Utilidad Bruta: Es la diferencia entre los ingresos netos generados por la venta
de productos en un período determinado y el costo total de fabricación en que se
incurrió durante ese período.
•Gastos Administrativos: Son aquellos que se derivan propiamente de la gestión
administrativa de la empresa, incluye: renumeración total (salario, sobretiempo,
vacaciones, prestaciones sociales, utilidadades, bonos, incentivos, subsidios y
cualquier otro beneficio o pasivo laboral generado) que perciban los empleados
que conforman los diferentes niveles administrativos de la organización
(supervisores de líneas, jefes de departamento, coordinadores, gerentes,
directores, vicepresidentes, presidente, secretarias y auxiliares, pasantes), costo
de artículos de oficina, seguros sobre edificios administrativos, depreciación de
locales de oficinas y cualquier otro gasto de la gestión.
•Gastos y Costos de Ventas: Son todos aquellos costos o gastos asociados a los
procesos de distribución y venta del producto. En esta partida se incluyen: costo
de transporte, renumeración y comisiones de los vendedores, costos de mercadeo
de producto (publicidad y promociones, costo de muestras).
•Utilidad Operativa: es la diferencia entre la utilidad bruta de un período y los
gastos de admnisitración y ventas incurridos en ese período.
•Utilidad Neta: Es la diferencia entre la utilidad operativa y el impuesto sobre la
renta que exije el fisco (esta tasa de impuesto dependerá del tipo de negocio y el
margen de utilidad operativa que la empresa genere durante el año contable).
•Flujo de Efectivo de las Operaciones: Es la suma de la Utilidad Neta más la
depreciación de planta, equipos y oficinas n un período determinado.
¿Qué es la depreciación, cual es su objetivo y como afecta a los costos de
producción?
¿El Costo asociado a la Compra de equipos, maquinaria, instalaciones y otros
activos fijos durante un período debe cargarse directamente como costos y
gastos del período?
¿El Costo asociado a la compra de inventario de materia prima u otros
insumos durante un período deben cargarse directamente como costos y gastos
del período?
¿Porqué para el cálculo del flujo de efectivo de las operaciones debo sumar la
depreciación del período?
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO O PUNTO MUERTO
Su objetivo es encontrar el punto, en unidades monetarias y unidades de producción, en
el que los costos totales se igualan a los ingresos. Este es el punto muerto o de equilibrio
ya que en dicho punto el BENEFICIO de la Empresa es NULO. Este análisis de equilibrio
requiere una estimación de los costos fijos, costos variables e ingresos que la empresa
genera para la producción de un número variables de unidades de producción.
Clasificación de los Costos en Fijos y Variables.
Todos los elementos de costo de fabricación total que citamos en la sección anterior
pueden ser clasificados en costos fijos y variables. La línea divisoria entre ambos costos
se establece determinando si un elemento de costo varía proporcionalmente con la
cantidad producida o no. Sí su valor es proporcional a la cantidad producida este elemento
de costo se clasificará como variable, de no ser así, como costo fijo.
•Costos Fijos: En general son aquellos que continúan existiendo aunque no se produzca
ninguna unidad de producto. Ej: Depreciación, pago de deudas e hipotecas, alquiler y
mano de obra indirecta.
•Costos Variables: Son todos aquellos que varían con el volumen de unidades
producidas. Ej: la mano de obra directa, las materias primas (materiales y suministros),
consumo de electricidad y combustible.
La Función de Costos Totales no es más que la suma de los costos fijos y variables para
cada uno de los niveles de producción posibles.

 Es importante destacar que un elemento de costo puede ser fijo o variable en un
problema específico en cuestión, dependiendo de las características inherentes del
problema.
 Ocurre que un costo normalmente tratado como “fijo” puede ser “variable” en un caso
particular y viceversa. Muchas partidas de costo variable pueden ser tratadas como fijas
dentro de un volúmen de producción y viceversa.
 Por ejemplo, a veces un costo como la mano de obra directa, usualmente variable,
puede ser considerado “fijo” dentro de un determinado rango de producción, dado que
ciertos rangos de variación de la producción simplemente pueden ser abarcados con un
incremento en la eficiencia del trabajo. Así mismo, un costo como la depreciación,
usualmente fijo, puede ser considerado “variable” si incrementos o reducciones en el
rango de producción requieren de la adquisición de nuevos equipos e instalaciones o en
caso desfavorable de su liquidación y venta.
La Función Ingreso.
 Tiene su inicio en el origen de coordenadas y va creciendo con una pendiente igual al
precio de venta de cada unidad.
 Al igual que los costos fijos y variables, el precio de venta del producto puede
considerarse en algunos casos como “fijo” y por tanto la función ingreso tendría la forma
de un línea recta I=P.X, pero en otros casos el precio de venta puede variar con las
cantidades producidas cuando la empresa establece políticas de descuento por volúmen de
producción.
 Otra razón de la variabilidad del precio está basada en el comportamiento de la Ley de
Oferta y Demanda en el Mercado, quién es al final el que fija los precios de referencia
entre las empresas.
 En general a igual que en los costos, puede establecerse un “precio fijo” dentro de un
determinado rango de producción.
 El punto donde la la función de ingresos corta la línea de costos totales es el punto
muerto o de equlibrio, con una zona de beneficios a su derecha y una zona de pérdidas a
su izquierda.
Gráfica del
Punto de
Equilibrio
Utilidad
X*
Ct*
A continuación se presentan las
ecuaciones que representan cada
una de las funciones indicadas en
la gráfica del punto de equilibrio:
X = Como el número de unidades producidas y vendidas.
Pv = Precio de venta de cada unidad
I = Función de Ingreso
Cv = Costo variable unitario
Cvt = Función de Costos Variables Total
Cf = Función de Costos Fijos
Ct = Función de Costos Totales
X* = Punto de Equilibrio en Unidades de
Producción
Ct* = Punto de Equilibrio en Unidades
Monetarias del Costo Total
(Pv-Cv) = “Contribución a los Costos Fijos”
(en la medida que esta diferencia aumenta,
la contribución para absorber los costos
fijos se incrementa distribuyendo así las
unidades del punto de equilibrio y vicecersa.
F V V
F V V
T
F V T
F V T
V V
V
C X C P
C X C X P
C I
C X C C
C C C
X C C
X P I
T
T
= · ÷
+ · = ·
=
+ · =
+ =
·
· =
=
) (
F V T
C X ) C (P C I Beneficio ÷ · ÷ = ÷ =
|
.
|

\
|
÷
= · =
÷
=
P
C
1
C
P X C
) C (P
C
X
V
F
* *
T
V V
F
*
Gráficos Comparativos de Punto de Equilibrio.
 El análisis de punto de equilibrio ayuda a la selección de procesos , identificando los
procesos con el costo total más bajo para el volumen de producción esperado.
 Tal punto, evidentemente también indicará la zona de mayor beneficio. Por tanto
estamos en condiciones de determinar dos cosas: el proceso de costo total más bajo y la
cifra absoluta de beneficio.
 Sólo teniendo en cuenta ambos conceptos podemos tener éxito en la decisión sobre el
tipo de proceso que deberá ser seleccionado para la fabricación del producto.
 La figura muestra los tres procesos alternativos (enfoque de proceso, enfoque repetitivo
y enfonque de producto) , comparados en un único gráfico. Este gráfico se denomina
“Gráfico Comparativo”.
 Como ya se explicó antes: A: una planta enfocada a proceso tiene pocos costos fijos
pero costos variables muy altos, C: una planta enfocada a producto (flujo lineal o
contínuo) tienen costos fijos muy elevados pero muy bajos costos variables, y B: una
planta con enfoque repetitivo (intermitente o semi-contínuo) se encuentran en una
situación intermedia de costos fijos y variables respecto a A y B.
 El proceso “A” tiene el costo más bajo para volúmenes de producción inferiores a V1.
El proceso “B” el costo más bajo entre V1 y V2. El proceso “C” tiene el menor costo para
volúmenes superiores a V2

Costos Fijos
Proceso A
Costos
Fijos
Proceso B

$
Costos
Fijos
Proceso C




X
B1
B2
B3
V1 V2
Envolvente de Menor Costo
 Siempre y cuando el nivel de producción estimado en función de la demanda esté
por encima del punto de equilibrio, podemos utilizar el “Criterio de los Costos más
Bajos” para la selección de alternativas, ya que de esta forma el beneficio será
máximo. En general el criterio de selección que debe prevalecer es el que
MAXIMICE EL BENEFICIO.
 La Línea de costo más bajo para cada tipo de proceso suele conocerse como la
“envolvente de menor costo”, como se destaca en la figura.
Limitaciones del Gráfico del Punto de Equilibrio “Simplificado”
1. Inexactitudes al estimar el comportamiento de los costos.
2. Simplificación exagerada de la función de ingresos por ventas, puesto que no
necesariamente el precio por unidad es constante a los diferentes niveles de volúmen.
3. La condiciones exteriores del mercado de materias primas, suministros, mano de
obra, y el variable entorno macroeconómico ocasionan cambios frecuentes en los
costos, por lo que el análisis del punto de equilibrio debe ser dinámico en el tiempo y
retroalimentarse de estos cambios.
4. Pueden presentarse diversos problemas imprevistos de producción-distribución los
cuales no fueron considerados en el momento de la estimación de los costos y que
deberán abordarse en su momento.
El conocimiento de estas limitaciones nos conduce a efectuar análisis mejorados
que pueden conducirnos a interpretaciones más cercanas a la realidad.
Razones básicas que hacen cambiar el punto de equilibrio y la ganancia
1. Cambio en el monto de ventas (ingreso).
2. Cambios en la producción.
3. Cambios en el rendimiento de la mano de obra o utilización de los materiales.
4. Cambios en los costos fijos.
5. Cambios en los precios.
EJEMPLO N°1 DE PRODUCTO ÚNICO. Supongamos que la gerencia de una empresa XYZ está
preparando su presupuesto de ventas y costos de producción para el año a base de un volúmen
de ventas de 100.000 unidades de producto el cuál fue resultado del pronóstico de la demanda
para el próximo año. La Capacidad instalada de la Empresa es de 140.000 unidades anuales. El
precio de mercado estimado para el año es de 20$/unidad.
Si la empresa no llevara a cabo operaciones de producción incurriría obligatoriamente en los
siguientes gastos: Gastos de fábrica = 100.000$, Gastos de Administración = 28.000$ y Gastos
de Venta = 108.000$.
Según los costos históricos de la Empresa, para la producción de 100.000 unidades se incurre
en los siguientes costos: Materiales directos = 450.000$, Mano de Obra Directa = 750.000$,
Gastos Adicionales de Fábrica = 160.000$, Gastos Adicionales de Administración = 73.200$ y
Gastos Adicionales de Venta = 90.000$
Realice un Análisis del Punto de Equilibrio para los siguientes escenarios:
Escenario1: El Proyectado probable por la Gerencia
Escenario2: Optimista utilizando su Capacidad Máxima
Escenario3: Punto Muerto
Escenario4: Pesimista (Nivel de ventas de 40.000 unidades)
Escenario5: Pesimista (No se realizan ventas)
Ventas Presupuestadas (100.000 a 20$) 2.000.000
Costos Presupuestados
Costos Fijos
Costos
Variables
Materiales Directos 450.000
Mano de obra directa 750.000
Gastos de Fábrica 100.000 160.000
Gastos de Administración 28.000 73.200
Gastos de Venta 108.000 90.000
Costo Total 236.000 1.523.200 1.759.200
Utilidad Neta Presupuestada 240.800
Capacidad de Producción (unidades) 140.000
Análisis del Punto de Equilibrio US$
Precio del Producto Presupuestado 20,00
Costo Fijo Total Presupuestado 236.000,00
Costo Variable Total Presupuestado 1.523.200,00
N° Unidades Base del presupuesto 100.000,00
Costo Variable Unitario 15,23
Punto de Equilibrio (X*) 49.496,64
Punto de Equilibrio (Ct*=I*) 989.932,89
(Pv - Cv) 4,768
Función Beneficio ó Utilidad
Análisis de Sensibilidad del
Volumen de Ventas
Nivel de
Ventas
(Unidades)
Nivel de
Ingresos
(US$)
Nivel de
Costos Fijos
(US$)
Nivel de
Costos
Variables
(US$)
Nivel de
Costos
Totales
(US$)
Beneficio
(US$)
Escenario 1 (Probable) 100.000,00 2.000.000,00 236.000,00 1.523.200,00 1.759.200,00 240.800,00
Escenario 2 (Optimista Capac. Máx) 140.000,00 2.800.000,00 236.000,00 2.132.480,00 2.368.480,00 431.520,00
Escenario 3 (Punto Muerto) 49.496,64 989.932,89 236.000,00 753.932,89 989.932,89 0,00
Escenario 4 (Pesimista) 40.000,00 800.000,00 236.000,00 609.280,00 845.280,00 -45.280,00
Escenario 5 (Cero Ventas) 0,00 0,00 236.000,00 0,00 236.000,00 -236.000,00
= 4,768.X - 236.000
INDUSTRIA XYZ
Estado de Ganancias y Pérdidas Presupuestadas (US$)
X*
EJEMPLO N°2 DE PRODUCTO ÚNICO.
Vinos El Toro producía y embotellaba vinos para el mercado venezolano. En el año 2000 la empresa vendió 704.000 litros de vino en
871.850 botellas obteniendo un nivel de ingresos de 8.738.500$. La demanda en la actualidad a aumentado y la empresa se acerca al
límite de su capacidad productiva, estimada en 900.000 botellas anuales.
En el departamento de producción existen 120 empleados, que en el 2000 trabajaron en total unas 270.000 horas, y cuyo salario por
hora, incluyendo prestaciones, era de 6,10$. El gerente de producción opinaba que un 40% del gasto de mano de obra se podía
considerar fijo, mientras que el resto tendía a variar proporcionalmente con los cambios en el nivel de producción.
En el 2000, la producción requirió 700.000 litros de jugo y vino a granel, adquiridos con un costo total de 2.737.600$. El costo
promedio de los materiales auxiliares (botellas, corchos, bandas, etiquetas, etc.) fue de 2,05$ por botella. Los gastos generales de
fabricación incluyendo los sueldos de dos capataces de bodega ascendieron a 248.750$. La empresa utiliza el método de línea recta
para depreciar sus activos y la cuota de deprecición en el año fue de 527.000$. La empresa mantiene un préstamo a largo plazo que
se vence dentro de 5 años y paga por ello intereses anuales por el orden de los 375.000$. El gasto en publicidad para la venta del
producto fue de 395.000$.
El gerente general de la compañía, deseaba reorganizar la empresa con el fin de explotar al máximo su capacidad productiva, y sobre
todo para incrementar la utilidad, que los accionistas consideraban por el momento poco satisfactoria. Los accionistas esperaban
obtener a precios corrientes una utilidad del 9% sobre las ventas.
Como base para tomar una decisión, el gerente general solicitó al de producción que formulara algunas gráficas de costos e ingresos,
que ayudarían a determinar el patrón de comportamiento del costo a que hacía frente la empresa.
1) Construya el Estado de Resultados Resumido de la Empresa para el año 2000 ¿Cuál fue el % de utilidad sobre ventas?
2) Determine la Estructura de Costos Fijos y Variables de la Empresa en el año 2000.
3) Determine el punto de equilibrio de la Empresa basado en la estructura de ingresos y costos del año 2000.
4) El Area de Mercadeo le informa al Gerente General que la empresa puede trabajar en el 2001 a su máxima capacidad y que ellos
pueden garantizar la venta de todo el producto. El Gerente General le solicita al Gerente de Producción que realice un análisis de
sensibilidad en donde trabaje con los siguientes escenarios:
4.1. Mantener la Estructura de Costos y Precios Actuales.
4.2. Satisfacer a los accionistas a través de un incremento del precio del producto
4.3. Satisfacer a los accionistas a través de una reducción de costos fijos
4.4. Satisfacer a los accionistas a través de una reducción de costos variables
5) ¿Cuál de las alternativas para satisfacer a los accionistas es la más conveniente a considerar?
704.000,00
871.850,00
Ventas 8.738.500 8.738.500,00
Costos: 900.000,00
Manos de obra 1.647.000 120,00
Materias primas 2.737.600 6,10
Materiales auxiliares 1.787.293 270.000,00
Gastos generales de fabricación
(incluyendo los sueldos de dos
capataces de bodega) 248.750 6.420.643 1.647.000,00
UTILIDAD BRUTA 2.317.858
2,05
837.250 1.787.292,50
Depreciación 527.000 537.250,00
Intereses 375.000 300.000,00
Publicidad 395.000 2.134.250 837.250,00
UTILIDAD OPERATIVA 183.608
% UTILIDAD SOBRE VENTAS 2,10% US$
10,02
COSTOS FIJOS 3.032.800,00
40% del costo de mano de obra 658.800 5.514.500,00
Sueldos del Personal 537.250 871.850,00
Gastos generales de fabricación 239.750 6,33
Otros Gastos generales y administrativos 300.000 820.144,75
Publicidad 395.000 8.220.261,41
Intereses 375.000 3,70
Depreciación 527.000
TOTAL COSTOS FIJOS 3.032.800
COSTOS VARIABLES 900.000,00
60% del costo de mano de obra 988.200 Nivel de Ingresos a Precios Corrientes 9.020.645,75
Materias Primas 2.737.600 811.858,12
Materiales auxiliares 1.788.700 10,60 10,02 5,73%
TOTAL COSTOS VARIABLES 5.514.500 2.516.237,31 3.032.800,00 -17,03%
Costo Variable Req (Cv=Pv-(Utilidad+CF)/X) 5,75 6,33 -9,07%
Nivel de
Ventas
(Unidades)
Nivel de
Ingresos
(US$)
Nivel de
Costos Fijos
(US$)
Nivel de Costos
Variables (US$)
Nivel de Costos
Totales (US$)
Beneficio
(US$)
Punto
Muerto X*
Punto
Muerto CT*
871.850,00 8.738.500,00 3.032.800,00 5.514.500,00 8.547.300,00 191.200,00 820.144,75 8.220.261,41
900.000,00 9.020.645,75 3.032.800,00 5.692.550,32 8.725.350,32 295.295,43 820.144,75 8.220.261,41
900.000,00 9.537.208,44 3.032.800,00 5.692.550,32 8.725.350,32 811.858,12 709.951,29 7.523.281,62
900.000,00 9.020.645,75 2.516.237,31 5.692.550,32 8.208.787,64 811.858,12 680.453,32 6.820.142,60
900.000,00 9.020.645,75 3.032.800,00 5.175.987,64 8.208.787,64 811.858,12 709.951,29 7.115.799,01
ESTADO DE RESULTADOS POR EL AÑO 2000
Gastos Generales y
administrativos (incluyendo el
sueldo de una persona experta en la
elaboración y conservación de los vinos)
Escenario 1 (ACTUAL)
Escenario 2 (Máx.Capacidad.sin cambios)
Ventas en Litros
Ventas en botellas
Ventas en $
Capacidad Máx
N° empleados
Costo MOD por hora
N° Horas trabajadas
Costo total de Mano de Obra
Total Gastos Geneales y Admin.
Costo materiales auxiliares (p/botella)
Costo total de materiales aux.
Sueldos de Personal
Otros gastos generales y admin.
Escenario 3 (Aumentar Precio)
Escenario 4 (Reducir costos fijos)
Escenario 5 (Reducir costos variables)
Precio Requerido (Pv= (Utilidad+CF)/X + Cv)
Costo Fijo Req (CF=(Pv-Cv).X-Utilidad)
Análisis de Sensibilidad del Volumen
de Ventas
% Variación
Escenario
Análisis del Punto de Equilibrio
Precio del Producto Presupuestado
Costo Fijo Total Presupuestado
Costo Variable Total Presupuestado
(Pv - Cv)
Función Beneficio (Utilidad=(Pv-Cv)*X-CF)
Producción Máxima Esperada
Costo Variable Unitario
Punto de Equilibrio (X*=CF/(Pv-Cv))
N° Unidades Base del presupuesto
Utilidad Esperada por los Accionistas (9%)
= 3,714.X - 3.023.340
ESCENARIOS PROPUESTOS
Valores
Corrientes
Punto de Equilibrio (Ct*=I*=Pv.X*)
¿Cuál es la mejor alternativa?
Para lograr el objetivo de utilidades señalado, la decisión deberá ser basada en el juicio de la gerencia con respecto a
la dificultad relativa de subir los ingresos en un 5,73%, disminuir los costos fijos en un 17,09% o reducir los costos
variables en un 9,07%.
No existe una fórmula mágica para seleccionar la alternativa correcta. Lo más probable en la práctica es que se elija
una combinación de los tres medios (incremento en precios y reducción de costos fijos y variables).
En un mercado monopólico la alternativa de cambio de precios sería la ideal ya que la función demanda es invariable
con el nivel de precios, sin embargo este tipo de mercados es el menos típico. Dentro de un mercado de competencia
perfecta la alternativa de variar significativamente el precio del producto fuera de su valor promedio de mercado
ocasionaría una reducción de los niveles de venta, llevándolos inclusive a cero. Sin embargo pequeñas variaciones
en el precio podrían no afectar significativamente los niveles de ingreso. En los mercados donde la posibilidad de
variar el precio, dado el liderazgo de una marca es prácticamente nulo, es mejor trabajar con reducciones de costo
fijo y variable.
Para reducir costos fijos podría recurrise a: vender activos innecesarios para reducir la depreciación, economizar
gastos de fábrica como luz, teléfonos y otros servicios, alquilar parte de la infraestructura no utilizada a terceros
(solo se consideraría como costo la parte usada), obtener refinanciamiento a mayores plazos para reducir los
intereses, reducir los gastos de publicidad, mercadeo y ventas, usar una opción de arrendamiento (vendo las
instalaciones a un tercero e inmediatamente las alquilo), incrementar la eficiencia de los procesos productivos y del
personal de la planta, reducción de personal o contratación a través de outsourcing a un costo menor.
Para reducir los costos variables podría recurrirse a: compra de materias primas y materiales a proveedores de menor
costo, integración vertical de los procesos (esto aumentaría los costos fijos), buscar otras alternativas de materias
primas menos costosas (sustitutos), incrementar la eficiencia de los procesos productivos y del personal operativo de
la planta, reducción de personal o contratación a través de un outsourcing a costo menor.
También es posible que la capacidad se pueda ampliar a un costo un tanto menor que la presente estructura del costo
fijo y costo variable, o bien, que una determinada inversión en costo fijo pueda quedar más que cubierta por una
disminución en los costos variables. (La proposición de adquirir unan ueva planta exprimidora figura entre esta clase
de soluciones).
Contribución Marginal = Precio de Venta - Costo Variable Unitario
Contribucion marginal (Otro enfoque del Punto de Equilibrio)

Se llama "contribución marginal" o "margen de contribución“ o “contribución al costo fijo y
a la utilidad” a la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario
( C.M.= Pv – Cv ).


Se le llama "margen de contribución" porque muestra como “los precios de los productos o
servicios contribuyen a cubrir los costos fijos y a generar utilidad”, que es la finalidad que
persigue toda empresa.

Para que una empresa logre generar UTILIDADES POSITIVAS, el precio de venta unitario debe
ser superior a la suma del costo variable unitario y del costo fijo unitario, o visto de otra
manera, la “Contribución Marginal” debe ser mayor al costo fijo unitario para que existan
BENEFICIOS.


Funit
F
V V
F V V
F V V
T
C M C
X
C
C P
C X C P
C X C X P
C I
=
= ÷
= · ÷
+ · = ·
=
. .
) (
) (
Al analizar los Precios Unitarios, así como los Costos Fijos y Variables Unitarios, se pueden dar los siguientes
casos:

Caso 1) Cuando la contribución marginal es igual al costo fijo unitario (C.M. = Cf unit), y no deja margen
para la ganancia, se dice que la empresa está en su "punto de equilibrio". No gana, ni pierde (utilidad nula).

Caso 2) Cuando la contribución marginal no alcanza para cubrir los costos fijos unitarios (C.M.<Cf unit), la
empresa podría seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado o utilidad negativa.
Porque esa contribución marginal sirve para ayudar a absorber parte de los costos fijos. Sin embargo, la
empresa debe establecer medidas a mediano y largo plazo para revertir esto ya que podría llevarla a la
quiebra definitiva.

Caso 3) La situación más crítica se da cuando el "precio de venta" no cubre ni siquiera los "costos
variables“, o sea que la "contribución marginal" es "negativa“ (C.M.<0). En este caso extremo, es cuando se
debe tomar la decisión de no continuar con la elaboración de un producto o servicio.


El concepto de "contribución marginal" es muy importante en las decisiones de mantener, retirar o
incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia que pueden tener los mismos en la absorción
de los "costos fijos" y la capacidad de "generar utilidades".

También es importante relacionar la "contribución marginal" de cada artículo con las cantidades vendidas.
Porque una empresa puede tener productos de alta rotación con baja contribución marginal pero la ganancia
total que generan, supera ampliamente la de otros artículos que tienen mayor "contribución marginal" pero
menor venta y "menor ganancia total".
CASO MULTIPRODUCTO.
La mayoría de las empresas, tanto las manufactureras como las de servicios (inclusive los restaurantes
de comida rápida), tienen una variedad de ofertas. Cada producto puede tener un precio de venta
distinto y costo variable diferente.
Utilizando el análisis de punto muerto, debemos modificar la ecuación para reflejar la proporción de
ventas de cada producto. Hacemos esto ponderando la contribucipon de cada producto con su
proporción en las ventas. La fórmula más simple es entonces la siguiente:

PM($)total= ____CF____ PM(unid)
i
=Wi x PM($) / Pi
E[(1-Cvi/Pi) x Wi] PM(US$)
i
= PM(US$)total x Wi

Donde:
Cvi = Costo variable por unidad de producto
Pi = Precio por unidad de producto
CF = Costo Fijo Total de la Empresa
Wi = Peso relativo o porcentaje de las ventas de cada producto sobre el total de ventas en US$
Ejemplo Multiproducto N°1
A continuación se presenta los niveles de venta, los precios, costos variables, costos fijos así como la
contribución en ventas y costos estandarizados de Mc Donalds para una Tienda dentro de su estrategia
de Franquicia en el año 2001.
Dos Socios-operadores tienen tiendas en Catia y El Rosal respectivamente.
Mc Donalds decide a partir del año 2002 lanzar una estrategia agresiva para la venta de su McPollo,
por lo que decide reducir el precio de venta del producto a 2,50$.
¿Cómo se afecta el beneficio de cada socio-operador? Considere los efectos en la demanda de los
productos que se indican.


CASO Mc DONALDS - SITUACIÓN ESTÁNDAR
Producto Precio
Costo
Unitario
(Variable)
Ventas
Previstas en
Unidades
Ventas
Previstas en
US$
Contribución
% en Ventas
(Wi)
Cvi/Pvi (1-Cv/Pv)
Contribución
al costo fijo
por Producto
PM
(US$ Diarios)
PM
(Unidades
Diarias)
Ingreso
Diario Actual
por Producto
Costo Fijo
Diario Actual
Prorateado
Costo
Variable
Diario Actual
Beneficio
(US$) Diario
Actual por
Producto
BigMac 2,95 1,25 14.000 41.300 0,168 0,424 0,576 0,097 35,28 11,96 132,37 22,55 56,09 53,73
Refresco 0,8 0,3 14.000 11.200 0,045 0,375 0,625 0,028 9,57 11,96 35,90 6,12 13,46 16,32
Papas Fritas 1,55 0,47 10.000 15.500 0,063 0,303 0,697 0,044 13,24 8,54 49,68 8,46 15,06 26,15
Té 0,75 0,25 10.000 7.500 0,030 0,333 0,667 0,020 6,41 8,54 24,04 4,10 8,01 11,93
Mc Pollo 2,85 1 60.000 171.000 0,694 0,351 0,649 0,450 146,06 51,25 548,08 93,38 192,31 262,38
108.000 246.500 1,000 0,639 210,55 134,62 370,51
42.000,00
Ingresos
Anuales
246.500,00
0,64
Costos Fijos
Anuales
42.000,00
65.691,62
Costos
Variable
Anuales
88.900,00
312,00
Beneficio
Anual
115.600,00
210,55
Beneficio
Diario
370,51
N° de Días Laborables
PM ($) Ventas Diarias
SITUACIÓN ACTUAL
Costos Fijos Anuales
Contribución Media
Ponderada al Costo Fijo
PM ($) Ventas Anuales
CASO Mc DONALDS TIENDA EL VALLE - OFERTA DE MC POLLO A 2,50$
Producto Precio
Costo
Unitario
(Variable)
Ventas
Previstas en
Unidades
Ventas
Previstas en
US$
Contribución
% en Ventas
(Wi)
Cvi/Pvi (1-Cv/Pv)
Contribución
al costo fijo
por Producto
PM
(US$ Diarios)
PM
(Unidades
Diarias)
Ingreso
Diario Actual
por Producto
Costo Fijo
Diario Actual
Prorateado
Costo
Variable
Diario Actual
Beneficio
(US$) Diario
Actual por
Producto
BigMac 2,95 1,25 4.000 11.800 0,053 0,424 0,576 0,031 11,80 4,00 37,82 7,19 16,03 14,61
Refresco 0,80 0,3 14.000 11.200 0,051 0,375 0,625 0,032 11,20 14,00 35,90 6,82 13,46 15,61
Papas Fritas 1,55 0,47 10.000 15.500 0,070 0,303 0,697 0,049 15,50 10,00 49,68 9,44 15,06 25,17
Té 0,75 0,25 10.000 7.500 0,034 0,333 0,667 0,023 7,50 10,00 24,04 4,57 8,01 11,46
Mc Pollo 2,50 1 70.000 175.000 0,792 0,400 0,600 0,475 175,02 70,01 560,90 106,60 224,36 229,94
108.000 221.000 1,000 0,609 221,03 134,62 296,79
42.000,00
Ingresos
Anuales
221.000,00
0,61
Costos Fijos
Anuales
42.000,00
68.959,88
Costos
Variable
Anuales
86.400,00
312,00
Beneficio
Anual
92.600,00
221,03
Beneficio
Diario
296,79
N° de Días Laborables
PM ($) Ventas Diarias
SITUACIÓN ACTUAL
Costos Fijos Anuales
Contribución Media
Ponderada al Costo Fijo
PM ($) Ventas Anuales
CASO Mc DONALDS TIENDA EL ROSAL - OFERTA DE MC POLLO A 2,50$
Producto Precio
Costo
Unitario
(Variable)
Ventas
Previstas en
Unidades
Ventas
Previstas en
US$
Contribución
% en Ventas
(Wi)
Cvi/Pvi (1-Cv/Pv)
Contribución
al costo fijo
por Producto
PM
(US$ Diarios)
PM
(Unidades
Diarias)
Ingreso
Diario Actual
por Producto
Costo Fijo
Diario Actual
Prorateado
Costo
Variable
Diario Actual
Beneficio
(US$) Diario
Actual por
Producto
BigMac 2,95 1,25 14.000 41.300 0,150 0,424 0,576 0,086 33,37 11,31 132,37 20,18 56,09 56,10
Refresco 0,80 0,3 14.000 11.200 0,041 0,375 0,625 0,025 9,05 11,31 35,90 5,47 13,46 16,96
Papas Fritas 1,55 0,47 10.000 15.500 0,056 0,303 0,697 0,039 12,52 8,08 49,68 7,57 15,06 27,04
Té 0,75 0,25 10.000 7.500 0,027 0,333 0,667 0,018 6,06 8,08 24,04 3,66 8,01 12,36
Mc Pollo 2,50 1 80.000 200.000 0,726 0,400 0,600 0,436 161,60 64,64 641,03 97,72 256,41 286,89
128.000 275.500 1,000 0,605 222,61 134,62 399,36
42.000,00
Ingresos
Anuales
275.500,00
0,60
Costos Fijos
Anuales
42.000,00
69.453,78
Costos
Variable
Anuales
108.900,00
312,00
Beneficio
Anual
124.600,00
222,61
Beneficio
Diario
399,36
N° de Días Laborables
PM ($) Ventas Diarias
SITUACIÓN ACTUAL
Costos Fijos Anuales
Contribución Media
Ponderada al Costo Fijo
PM ($) Ventas Anuales
CASO Mc DONALDS NUEVA TIENDA LA VELA DE CORO - OFERTA DE MC POLLO A 2,50$
Producto Precio
Costo
Unitario
(Variable)
Ventas
Previstas en
Unidades
Ventas
Previstas en
US$
Contribución
% en Ventas
(Wi)
Cvi/Pvi (1-Cv/Pv)
Contribución
al costo fijo
por Producto
PM
(US$ Diarios)
PM
(Unidades
Diarias)
Ingreso
Diario Actual
por Producto
Costo Fijo
Diario Actual
Prorateado
Costo
Variable
Diario Actual
Beneficio
(US$) Diario
Actual por
Producto
BigMac 2,95 1,25 3.000 8.850 0,246 0,424 0,576 0,142 52,95 17,95 28,37 33,14 12,02 -16,79
Refresco 0,80 0,3 7.000 5.600 0,156 0,375 0,625 0,097 33,50 41,88 17,95 20,97 6,73 -9,75
Papas Fritas 1,55 0,47 5.000 7.750 0,216 0,303 0,697 0,150 46,37 29,91 24,84 29,02 7,53 -11,71
Té 0,75 0,25 5.000 3.750 0,104 0,333 0,667 0,070 22,44 29,91 12,02 14,04 4,01 -6,03
Mc Pollo 2,50 1 4.000 10.000 0,278 0,400 0,600 0,167 59,83 23,93 32,05 37,45 12,82 -18,21
24.000 35.950 1,000 0,626 215,09 134,62 -62,50
42.000,00
Ingresos
Anuales
35.950,00
0,63
Costos Fijos
Anuales
42.000,00
67.106,67
Costos
Variable
Anuales
13.450,00
312,00
Beneficio
Anual
-19.500,00
215,09
Beneficio
Diario
-62,50
N° de Días Laborables
PM ($) Ventas Diarias
SITUACIÓN ACTUAL
Costos Fijos Anuales
Contribución Media
Ponderada al Costo Fijo
PM ($) Ventas Anuales
En este ejemplo vemos que las empresas que siguen estrategias de precios globales definidas por una casa matriz o
franquiciante pueden verse afectadas por estas políticas en forma favorable o desfaborable dependiendo del
comportamiento de la demanda en la región donde se encuentren ubicadas.
Mc Donalds al igual que otras franquicias cuando se encuentran durante el proceso de venta de la misma ofrecen al
futuro franquiciado o socio un nivel de lo que serían los ingresos, gastos y costos del negocio (precios y costos
estandarizados), sin embargo el socio está obligado a vender el producto a los precios que el franquiciante o la casa
matriz haya establecido y deberá seguir las estrategias de descuento o publicidad que también establezca.
Vemos en un pequeño caso práctico como una estrategia de descuento puede afectar la utilidad del socio en forma
favorable o desfavorable, y en otro caso vemos como los productos no son demandados en la cantidad requerida para
ofrecer alguna utilidad.
Esta es la razón principal por la que algunas estrategias de mercadeo dejan de aplicarse al cabo de un tiempo, aunque
al parecer sean buenas (Caso Real de la hamburguesa de Wendys con champiñones que resulta ser muy costosa y al
final cuando se ponderan los ingresos y costos en muchas localidades genera beneficios menores, inclusive pérdidas).
Otro Caso Multiproducto.
La Empresa XXX trabaja al 80% de su capacidad en todas sus líneas de produccíón. Fabrica dos productos en sus
instalaciones ubicadas en Cagua. El área de las instalaciones puede ser discriminada como sigue:
Area de oficinas generales 400 m
2

Area de servicios generales de planta 200 m
2

Area de almacenes 1200 m
2

Area de Planta 3000 m
2

a. Línea de Fabricación del Producto A: 1400 m
2

b. Línea de Fabricación del Producto B: 1600 m
2

La iluminación general esta uniformemente distribuida y aun mismo nivel de iluminación. Se espera en el próximo año
trabajar a un 90% de la capacidad instalada.
La estructura de ingresos y costos del año que acaba de finalizar se muestra a continuación:
Ingresos año 2001 US$ Unidades
Ventas del Producto "A" 3.000.000 10.000
Ventas del Producto "B" 5.000.000 15.000
Total Ingresos 8.000.000 25.000
Costos Totales de fabricación y venta año 2001
Materiales del Producto "A" 950.000
Materiales del Producto "B" 1.990.000
Mano de Obra Directa 1.000.000
Depreciación de Edificios 300.000
Depreciación de Equipos 400.000
Mantenimiento de Edificios 120.000
Mantenimiento de Equipos 210.000
Mano de Obra Indirecta 750.000
Energía Eléctrica 68.000
Teléfonos 3.600
Papelería de oficina y varios 500.000
Total Costos 6.291.600
Se sabe además:
• El 40% del tiempo, el personal administrativo en promedio se dedica a las labores correspondientes
al producto “A”, y el 60% al producto “B”.
• Los niveles de iluminación son los mismos en todas la áreas; nivel medio.
• Se cuenta con tres medidores internos en la Planta, uno para la línea “A”, otro para la “B”, y otro
para las instalaciones comunes y de oficina. Se verificó que en el año 2000 el primer medidor
consumió el 30% de la electricidad total, el segundo un 50% y el tercero el 20% restante.
• Los equipos para la línea “A” y “B” se instalaron al mismo tiempo y sus características son
similares. La inversión inicial en la línea “A” fue de 1.500.000$ y en la línea “B” fue de 2.500.000$.
• El costo total de mano de obra directa puede considerarse formado por un 60% correspondiente al
producto “B” y un 40% para el producto “A”.
• El esfuerzo de ventas es similar para ambos productos. Y el costo de ventas puede ser considerado
un 60% fijo y un 40% variable.
Preguntas:
a) ¿Qué margen de beneficio le reporta a la empresa vender una unidad del producto “A” y una
unidad del producto “B”?
b) ¿Qué utilidad se esperará cuando la planta opere al 90% de su capacidad, si se espera que los
costos variables se incrementen en y los fijos permanecerán constantes?
80%
Ingresos año 2001 US$ Unidades Part.%
Ventas del Producto "A" 3.000.000 10.000 40,00%
Ventas del Producto "B" 5.000.000 15.000 60,00%
Total Ingresos 8.000.000 25.000
31.250
Costos Totales de fabricación y venta
Materiales del Producto "A" 950.000
Materiales del Producto "B" 1.990.000
Mano de Obra Directa 1.000.000
Depreciación de Edificios 300.000
Depreciación de Equipos 400.000
Mantenimiento de Edificios 120.000
Mantenimiento de Equipos 210.000
Mano de Obra Indirecta 750.000
Energía Eléctrica 68.000
Teléfonos 3.600
Papelería de oficina y varios 7.000
Gastos de Venta 500.000
Total Costos 6.298.600
UTILIDAD OPERATIVA 1.701.400
CAPACIDAD INSTALADA UNIDADES
CAPACIDAD UTILIZADA AÑO 2001
Elemento de Costo %A %B Producto "A" Producto "B" CF CV CF CV
Materiales 950.000,00 1.990.000,00 950.000,00 1.990.000,00
Mano de Obra directa 40,00% 60,00% 400.000,00 600.000,00 400.000,00 600.000,00
Depreciación de edificios 47,92% 52,08% 143.750,00 156.250,00 143.750,00 156.250,00
Depreciación de equipos 37,50% 62,50% 150.000,00 250.000,00 150.000,00 250.000,00
Mantenimiento de Edificios 47,92% 52,08% 57.500,00 62.500,00 57.500,00 62.500,00
Mantenimiento de Equipos 37,50% 62,50% 78.750,00 131.250,00 78.750,00 131.250,00
Mano de Obra indirecta 40,00% 60,00% 300.000,00 450.000,00 300.000,00 450.000,00
Energía Eléctrica 38,00% 62,00% 25.840,00 42.160,00 5.440,00 20.400,00 8.160,00 34.000,00
Teléfonos 40,00% 60,00% 1.440,00 2.160,00 1.440,00 2.160,00
Papelería de Oficina y varios 40,00% 60,00% 2.800,00 4.200,00 2.800,00 4.200,00
Costos de ventas 50,00% 50,00% 250.000,00 250.000,00 150.000,00 100.000,00 150.000,00 100.000,00
2.360.080,00 3.938.520,00 1.289.680,00 1.070.400,00 1.814.520,00 2.124.000,00
10.000,00 15.000,00
3.000.000,00 5.000.000,00
300,00 333,33
236,01 262,57
63,99 70,77
639.920,00 1.061.480,00
TOTAL
1.289.680,00 1.814.520,00 3.104.200,00
1.070.400,00 2.124.000,00 3.194.400,00
107,04 141,60
6.683,67 9.463,77 16.147,43
2.005.099,50 3.154.589,71 5.159.689,21
Producto "A" Producto "B" TOTAL
11.250,00 16.875,00 28.125,00
3.375.000,00 5.625.000,00 9.000.000,00
1.289.680,00 1.814.520,00 3.104.200,00
1.204.200,00 2.389.500,00 3.593.700,00
2.493.880,00 4.204.020,00 6.697.900,00
881.120,00 1.420.980,00 2.302.100,00
Costos Totales por Producto
N° de Unidades Fabricadas y Vendidas
Ingresos por Ventas
Precio Promedio
Costo Unitario de Producción
Beneficio o Utilidad Marginal
Utilidad Operativa Total por Producto
UTILIDAD OPERATIVA 1.701.400,00
Producto A Producto B
Distribución de los Costos para los Productos "A" y "B"
Clasificación de Costos Fijos y Variables
Costo Fijo por Producto
Costo Variable por Producto
Costo Variable Unitario por Producto
Punto de Equilibrio en Unidades
Costos Fijos Estimados
Costos Variables Estimados
Punto de Equilibrio en US$
Escenario Año 2002
Nivel de Ventas Estimado en Unidades
Ingresos Estimados
UTILIDAD OPERATIVA ESTIMADA 2.302.100,00
Costos Totales Estimados
Utilidad Operativa Total Estimada