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Administracin de operaciones:

Manufactura y Servicio
Estrategia de Operaciones y Competitividad

Para iniciar
La

esencia de la estrategia est en las actividades, en decidir que las actividades se desempearn de una forma diferente o que se desempearn actividades diferentes a las de sus rivales
Michael Porter

Estrategia de Operaciones y Competitividad


Estrategia

de Operaciones la Estrategia en Manufactura

Enmarcando

Estrategia
Logrando Medicin

de Operaciones en Servicio
el reto Competitivo de la Productividad
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Estrategia de Operaciones

Necesidades del Cliente

Estrategia Corporativa

Alineacin
Estrategia de Operaciones

Competencias Centrales

Decisiones Procesos, Infraestructura, y Capacidades


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Prioridades en las Operaciones


Costo Calidad Flexibilidad Velocidad

de Entrega Confiabilidad de Entrega Seguimiento a los Cambios en la demanda Flexibilidad y Velocidad en la introduccin de nuevos productos Otros criterios de productos Especficos
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La nocin de Transacciones (Trade-offs)


Costo Flexibilidad Calidad Planta dentro de Planta (PWP) Entrega

Acercamiento Tradicional

Manufactura de Clase Mundial Acercamientos Avanzados


Transacciones
Irwin/McGraw-Hill

FOCOS FOCO

FOCO FOCO

The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 5

Manufactura de Clase Mundial


Las empresas de Manufactura de Clase Mundial YA no ven al costo, calidad, velocidad de entrega, e incluso la flexibilidad como transacciones. Se han convertido en calificadores de pedidos (order qualifiers).
Calificadores de pedidos permiten que un producto se considere para la compra.

Cules son los Captores de Pedidos (Order winners) en el mercado de hoy?


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Avances en el Servicio
Servicio

puede ser un Captor de pedidos Garanta (order winner)


Leases Asistencia en Carretera

Planeacin de Viajes

Prestamos para Vehculos


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Enmarcando la Estrategia en Manufactura


Necesidades del Cliente

Visin Estratgica

Productos Nuevos y Actuales Requerimientos y Prioridades de Desempeo Calidad, Dependencia, Velocidad, Flexibilidad y Precio

Capacidades de la Empresa
Operaciones & Capacidades de Suplidores

Tecnologa

Sistemas

Personas

I&D

CIM

JIT

TQM

Distribucin

Plataforma de Soporte Administracin Financiera Administracin de RRHH Administracin de la Informacin


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La Estrategia comienza con Prioridades


Considerando

el caso de un fabricantes de PC. 1. Cmo segmentaramos el mercado de acuerdo a grupo de Productos? 2. Cmo identificaramos los requerimientos de productos, el patrn de la demanda, y los mrgenes de ganancias para cada grupo? 3. Cmo identificaramos los captores de pedidos y los calificadores de ordenes para cada grupo? 4. Cmo convertiramos los captores de pedidos en requerimientos especficos de desempeo?
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Competencia
(Ellos)

Nosotros Diferenciacin
(Competencias Centrales)

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Rol de la Manufactura en la Estratgia Corporativa


Etapa

1Internamente Neutral

Minimizar el potencial negativo de la manufactura Sistema de Control de la Administracin

Etapa

II Externamente Neutral III Soporte Internamente IV Soporte Externamente


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Lograr paridad con los competidores Seguir las prcticas de la industria Soporta la estrategia de negocio
Manufactura basada en Ventaja competitiva

Etapa Etapa

Cuatro Etapas de la competitividad de una Firma


Etapa

I. Disponible para dar Servicio

Reactiva, supervivencia no basada en el desempeo

Controla a los Empleados

Etapa

II. Rutinaria

La firma no es ni buscada ni evitada


Operacin confiable pero sin inspiracin Controla el Proceso
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Cuatro Etapas de la competitividad de una Firma (continuacin)

Etapa III. Logra Distincin Competitiva

Reputacin por cumplir con los requerimientos y expectativas del cliente


Operaciones enfocadas en los Clientes y apoyo de la administracin Escucha a los clientes, entrena y ayuda a los empleados

Etapa IV. Entrega de Servicio de Categora

El Nombre de la empresa es sinnimo de Excelencia en el servicio; enfocada en deleitar al cliente en vez de satisfacerlo

Aprendizaje Continuo y mejoramiento de las operaciones


La Alta gerencia Escucha a la primera lnea; Orienta a los trabajadores para mejorar su avance profesional.
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La Comisin MIT para la Productividad Industrial


Recomendaciones de 1985 Poner

menos nfasis en los retornos a corto plazo e invertir ms en I&D. la estrategia corporativa para incluir la respuesta a la competencia extranjera.

Revisar

Mayores inversiones en las personas y en equipo

Romper

las barreras en las comunicaciones dentro de las organizaciones y reconocer la mutualidad de intereses con otras compaas y sus suplidores.
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La Comisin MIT para la Productividad Industrial


Recomendaciones de 1985 Reconocer

que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse, y no un costo a ser evitado. a lo bsico de la administracin de las operaciones de produccin.

Volver

Incorporar la calidad en la etapa de diseo. Poner ms nfasis en las innovaciones en los procesos en vez de enfocarse solamente en la innovacin del producto.
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Conductores de la Competitividad en E.U.


Desarrollo

de Producto

Los equipos aceleran el desarrollo y mejoran la habilidad de manufacturar

Reduccin

del Desperdicio (Filosofa JIT)

WIP, espacio, herramientas, costos, y esfuerzo humano

Mejorar

la relacin Cliente-Suplidor el Liderazgo

Tomado prestado de los Keiretsu Japons Junta de Directores Fuerte, e independiente.

Mejorar

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Productividad
Outputs Productivity = Inputs
Medidas

Parciales Multi-factor

salida/(una entrada)
salida/(mltiples entradas)

Medidas

Medida

Total
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salida/(entrada total)

Ejemplo
10,000 Unidades Producidas Vendidas a $10/unidad 500 horas trabajadas

Tasa Laboral: $9/hr

Cul es la productividad laboral?

Costo de materia prima: $5,000 Costo de material comprado: $25,000


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Ejemplo--Productividad Laboral
10,000 unidades/500hrs = 20 unidades/hora ...

... O podemos obtener nmeros sin unidades (Tasas) (10,000 unidades*$10/unidades)/(500hrs*$9/hr) = 22.22 Pueden pensar en algunas ventajas y desventajas de cada mtodo?
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Aplicando nmeros de Productividad


Acabas

de decirle a tu jefe que la productividad laboral de la planta es mejor que la de otra planta en un negocio relacionado.

Por

qu razn el puede que no est contento con Usted?

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Evolucin de las perspectivas gerenciales:


visin de las capacidades segn las neo-operaciones
poca de Manufactura Prioridades competitivas Criterio de Procesos Fuente de Valor Agregado

Funcin /sitio

Produccin Masiva

Costo

Eficiencias de Escala (Economas de Escala)


Mejoramiento continuo

Capital/fuerza muscular

Calidad

Procesos de Negocios

Sistemas de informacin/equip os de trabajo Sistema de cadena de suministro/equipos interfuncionales Procesos facilitados por la TI, pericia en procesos y relaciones Sistemas inteligentes/comun idades de prctica

Produccin Racionalizada

Entrega

Tiempo/ Respuesta

Procesos de empresa
Flexibilidad Manufactura gil Economas de extensin/ integracin

Agilidad estratgica

Fbrica de conocimiento

Personalizacin masiva/economas de conocimiento