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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

Docente: Emma Ramos Farroñán

¿Qué es un departamento?

 DEPARTAMENTALIZACIÓN

 Proceso de agrupar personas que poseen habilidades similares y efectúan tareas parecidas.
 DEPARTAMENTOS DE LÍNEA

 Unidades que tratan directamente con los bienes y servicios fundamentales de la organización
 DEPARTAMENTOS DE APOYO

 Unidades que apoyan a los Departamentos de línea

DISEÑO DEPARTAMENTAL
 La departamentalización constituye una característica fundamental de la estructura organizacional.

 La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo.

Enfoque funcional: las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actividades comunes de trabajo; un ejemplo de esto es departamento de contabilidad, compras, finanzas, entre otros.

Enfoque divisional: los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basadas en un producto, proyecto, programa o región geográfica común.

Enfoque matricial: se implementan simultáneamente las cadenas jerárquicas funcional y divisional, y se superponen entre si en los mismos departamentos.

Enfoque de equipos: la organización crea equipos multifuncionales para cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos.
Enfoque de redes: la organización se convierte en un pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio.

ENFOQUE FUNCIONAL
 La departamentalización funcional es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes.
 En la estructura funcional, las unidades organizacionales se forman de acuerdo con la principal función especializada o técnica. Esta función generalmente constituye un aspecto importante para la organización.

DIRECCION

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA LIMITACIONES FUNCIONAL FUNCIONAL Excelente coordinación intradepartamental: la facilita el trabajo en cada departamento ya que las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo. Especialidad técnica Bajos costos administrativos

DE

LA

ESTRUCTURA

 Visión de especialista  Limitación de los administradores: gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones.  Objetivos específicos  Visión específica de cada departamento se orienta hacia si mismo, mientras los objetivos de la organización permanecen relegados.  Especialización: los gerentes son especialistas en un área particular y especifica y no son gerentes generalista capaces de manejar la operación entera  Falta de coordinación interdepartamental: la integración es proporcionada por la jerarquía. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras funcionales.

ENFOQUE DIVISIONAL
El enfoque divisional se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los resultados organizacionales. Cada división tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto, servicio o parte de ellos.

ORGANIGRAMA DE EMPRESA MANUFACTURERA DE LA DIVISION DE PRODUCTOS.
PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
INVESTIGACION Y DESARROLLO

VICEPRESIDENTE
MERCADOTECNIA

VICEPRESIDENTE
PRODUCTO

VICEPRESIDENTE
FINANZAS

GERENTE GENERAL
PRODUCTOS FARMACEUTICOS

GERENTE GENERAL
PRODUCTOS DE PATENTE

GERENTE GENERAL
PRODUCTOS PARA EL CUIDADO PERSONAL

ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS
En la departamentalización por productos o servicios, la organización forma divisiones en torno de sus productos o servicios. La organización se amolda a sus diferentes productos y servicios.

Gerencia General

Gerente Línea Hogar

Gerente Línea Belleza

Producto Ayudin

Producto Esponja Verde

Producto Humectantes

Producto Maquillaje

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS
Focalización en el producto o servicio: la responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada división.

Mejor calidad e innovación: al concentrarse en un solo producto o líneas de producto, cada división produce con mejor calidad o más innovación que un departamento que elabora varios productos.

Espíritu de equipo: el espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada línea de productos, y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa. Gestión mas amplia: cada gerente de división aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones, convirtiéndose en un buen candidato para la dirección general. Autonomía: cada división tiene mas independencia en la toma de decisiones y puedes responder mejor a los requerimientos de los clientes.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS

Duplicación de recursos: los recursos organizacio nales no se comparten.

Foco y limitación: las oportunidades de carrera se reducen cuando la experiencia profesional se limita a una sola línea de productos.

Especialización del producto:

Los clientes que desean múltiples productos y servicios deben recorrer la diversas divisiones de la organización.

Objetivos específicos: cada división defiende su propio producto y sus propios objetivos divisionales.

ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES

En la departamentalización por clientes, la organización se estructura en unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados.

GERENCIA CONTROL DE CALIDAD

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

VENTAS
Caballeros

DISTRIBUCION

PRODUCCION

FINANCIACION

Señoras Joven Niño Niña

Liquidación de mercadería

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES
Enfoque en el cliente: las necesidades específicas de cada tipo de cliente se atienden mejor ya que la organización esta totalmente orientada hacia él. Visión extravertida: la focalización externa en la clientela hace que la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes. Retroalimentación rápida: las decisiones internas se toman con rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES
Duplicación de recursos: existe duplicidad de esfuerzos y recursos, para evitar compartirlos entre las unidades. Complejidad organizacional: los sistemas internos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes.

ESTRUCTURA BASADA EN ÁREA GEOGRÁFICA

En la departamentalización por localización geográfica, la organización se estructura en unidades alrededor de la localización de sus mercados o clientes.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE RR. HH.

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

MERCADOTEC.

PRODUCCION

FINANZAS

VICEPRESIDENTE AMERICA DEL NORTE
VICEPRESIDENTE USA - CANADA VICEPRESIDENTE MEXICO.

VICEPRESIDENTE AMERICA LATINA

VICEPRESIDENTE EUROPA Y AFRICA

VICEPRESIDENTE BRASIL. VICEPRESIDENTE SUD AMERICA

VICEPRESIDENTE EUROPA VICEPRESIDENTE AFRICA

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN ÁREA GEOGRÁFICA

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN ÁREA GEOGRÁFICA

 Enfoque en el mercado territorial: cada región geográfica esta mejor  Duplicación de recursos: cada atendida. división tiene recursos propios y  Visión extravertida: el enfoque en existe duplicidad de esfuerzos y el área geográfica vuelve mas recursos para evitar compartirlos atenta a la organización. entre las unidades.  Retroalimentación rápida: la  Complejidad organizacional: los organización siente y percibe sistemas internos se deben mejor la reacción del mercado organizar de diferentes maneras territorial. para servir los diversos segmentos territoriales de mercado

ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS

En la departamentalización por procesos, la organización se estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales procesos.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS  Focalización en el proceso: la estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organización  Cadena de valor: cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus extremos.  Costos operacionales: los costos operacionales son relativamente mas bajos porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS  Coordinación interdepartamental: ya que en la estructura funcional no existe buena coordinación entre las diversas unidades organizacionales.  Fragmentación: cada departamento ejecuta una fracción del proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones.  Aislamiento de las unidades: existe poca comunicación y poca cooperación entre las diversas unidades.  Objetivos específicos: cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades.  Indefinición de la responsabilidad general: la fragmentación dificulta la responsabilidad en los resultados globales.  Especialización: cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo.

ENFOQUE MATRICIAL

El enfoque matricial es la combinación de la departamentalización funcional y divisional en la misma estructura organizacional.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL  Maximización de ventajas y minimización de desventajas: la estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto, mientras busca reducir las debilidades y limitaciones.  Innovación y cambio  Coordinación intensiva: Sin información solida la estructura matricial difícilmente sobreviviría ya que esta refuerza la comunicación entre los administradores.  Cooperación: requiere gerentes capaces de cooperar entre si y moderar su poder sobre los subordinados.  Especialización con coordinación: particularmente indicada cuando la organización elabora varios productos o presta varios servicios.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL  Confusión: al reportarse a 2 jefes diferentes, las personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones.  Conflicto y tensión: cada persona tiene mas de un jefe, lo cual significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo  Disputa de recursos: debido a que los recursos de cada gerente aumentan y disminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha, pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes.  Antagonismo: los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre si.  Necesidad de definiciones claras: para hacer un buen funcionamiento de la organización, la responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas, preferiblemente por escrito.

ENFOQUE DE EQUIPOS
El enfoque de redes de equipos permite que la principal característica de la organización sea una configuración predominantemente horizontal. Este enfoque vuelve mas flexible y agiles a las organizaciones en el ambiente global y competitivo.

EQUIPOS MULTIFUNCIONALES
Los equipos multifuncionales constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan al líder escogido por el equipo, duplicando el mando.

EQUIPOS PERMANENTES
Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organización. Los empleados trabajaban juntos en el mismo local y se subordinan el mismo supervisor.

CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE DE EQUIPOS
Todas las formas tradicionales de organización se fundamentan en las funciones principales, los productos o servicios, los clientes, los mercados regionales respectivamente. La solución ha sido adoptar equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales unidades organizacionales para flexibilizar la organización y volverla maleable; y asumir integralmente cada proceso organizacional de extremo a extremo, sin interrupciones ni transferencias.

Cada equipo es propietario del proceso como un todo y responde íntegramente por el, ya que sus miembro desempeñan todas las actividades necesarias para ejecutar el proceso.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS

 Focalización externa: la persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no al jefe en la línea vertical.  Necesidad de nueva mentalidad de las personas: el  Comunicaciones directas: la organización ahorra tiempo rediseño de una estructura por equipos implica una y tiempo debido a la poca necesidad de enviar gran transformación en la organización, cultura y información hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía mentalidad de las personas involucradas. entre las unidades organizacionales.  Necesidad de soporte de staff: Esta funciona mejor  Autogestión: los equipos promueve la autogestión de cuando cada equipo tiene todas las los propios empleados especializaciones y la interacción de habilidades  Autosuficiencia: cada grupo debe estar conformado por necesarias para llevar a cabo el proceso. personas con diferentes conocimientos y habilidades  Doble subordinación: cada equipo debe tener un para trabajar juntas y dar auto suficiencia al equipo. líder y, en ocasiones, los miembros del equipo  Agilidad: al lograr mayor rapidez en las decisiones, se pueden provenir de otros departamentos regulares reducen los tiempos de los ciclos operacionales. de la organización  Menores costos administrativos: tiende a compactar a la organización, reduciendo así el numero de niveles jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos.  Compromiso de las personas: las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo y por la satisfacción del cliente.

ENFOQUE DE REDES
La estructura en red indica que la organización separa sus principales funciones en compañías distintas conectadas a través de una pequeña organización central.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA EN RED

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA EN RED

 Competitividad global: el enfoque en redes  Falta de control local: la administración no proporciona competitividad en escala global. controla todas las operaciones, ya que depende  Flexibilidad de la fuerza laboral: la flexibilidad de contratos, coordinación, negociación y se deriva de la capacidad de obtener y contratar mensajes electrónicos para reunir todas las servicios cuando son necesarios. partes.  Estructura ágil: es el enfoque más sencillo y  Riesgos de perdidas: Existe la posibilidad de plano de todas las formas de organización. perder negocios si una organización subcontratada falla.  Incertidumbre: Existe una alta incertidumbre sobre los servicios contratados.  Poca lealtad de los empleados: la organización en red precisa desarrollar una cultura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas.  Necesidad de actualización personal: la organización debe actualizar y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades.

ORGANIZACIONES HIBRIDAS
Las grandes organizaciones tiene una mezcla de formas estructurales, son organizaciones hibridas, ya que adoptan diferentes tipos de departamentalización: funcional, divisional, matricial, etc. Las grandes organizaciones casi siempre presentan estructuras híbridas

ORGANIZACIONES VIRTUALES
Con el desarrollo de la moderna tecnología de la información (TI), algunas organizaciones no necesitan oficinas convencionales con empleados, secretarias, salas, mesas, etc. Ya que las personas trabajan en sus casas interactuando directamente con el sistema de información de la organización, a través de microcomputadores dotados de modem, fax, etc.