Ing.

Jos Manuel Garca Pantigozo

SEMESTRE 2013 II
calidadtotal@hotmail.com
1-

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Conocer

las jerarquas de las necesidades segn

Maslow. Identificar los factores higinicos y motivadores de Herzberg. Conocer la Teora XY de McGregor. Conocer los impulsos motivacionales de McClelland. Identificar el comportamiento organizacional. Disear las dimensiones de la organizacin. Conceptualizar el liderazgo en la organizacin. Disear las dimensiones del directivo en la organizacin.
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NECESIDADES HUMANAS
Las necesidades insatisfechas motivan comportamiento, las satisfechas no La comida no es motivo de comportamiento, el hambre si Los gerentes necesitan identificar y activar los motivos de sus empleados para alcanzar los resultados esperados
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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

ABRAHAM MASLOW

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

La Pirmide o Jerarqua de Necesidades de Maslow, es una teora propuesta por el psiclogo humanista Abraham Maslow en 1943. Propone una jerarqua de las necesidades humanas, y sostiene que conforme de satisfacen las de la base, la persona podr ir aspirando a las que se encuentran en los niveles superiores. Esta jerarqua generalmente se grafica como una pirmide de cinco niveles.
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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional rpido y las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.
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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

Necesidades de orden inferior
Fsicas bsicas (fisiolgicas) Necesidades de proteccin y seguridad

Necesidades de orden superior

Necesidades sociales (pertenencia, afecto) Necesidades de estima (ego) Necesidades de autorrealizacin
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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

FISIOLGICAS BSICAS
Son aquellas que buscan mantener en equilibrio al cuerpo humano, entre las que figuran las necesidades de:

Respirar Beber agua

Dormir
Tener salud Comer La sexualidad
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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

SEGURIDAD
Son aquellas que brindan a la persona la sensacin de estar segura y protegida. Dentro de ellas se encuentran las necesidades de: Proteccin Empleo Ingresos y recursos Seguridad contra lo desconocido Propiedad personal

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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

SOCIALES
Se relacionan con la interaccin del individuo con las dems personas, e incluye las necesidades de: Amistad Afecto Pertenencia Realizar ejercicios en grupo

Culturales
Realizar actividades recreativas en grupo Identificacin grupal
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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

DE EGO (RECONOCIMIENTO)
Se relacionan con la interaccin del individuo con las dems personas, e incluye las necesidades de:

Reconocimiento Estudio y superacin Autoestima Prestigio Realizacin laboral

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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

AUTORREALIZACIN
Se encuentran en la cima de la jerarqua y se relaciona con la satisfaccin personal e incluye las necesidades de: Sentido y proyeccin de vida

Autoestima
Bsqueda de xito Prestigio Autoconocimiento Moralidad / religiosidad Creatividad Bsqueda de la justicia y verdad
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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

NECESIDADES Y CONFLICTOS
Los conflictos tienen mltiples races, pero por lo general se deben a los siguientes factores: CONFLICTO: Una situacin de generada entre personas donde se siente frustracin por la no satisfaccin de sus necesidades Se viven con enojo y se desarrollan conductas que causan daos fsicos, psquicos o ambientales recprocos

Necesidades en las personas no satisfechas Escasez de recursos y oportunidades de desarrollo Competencia limitante

Conflictos de valores
Falta de respeto por el otro Falta de comunicacin con los dems.
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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

Autorrealizacin Estimacin Amor (afecto)

PODER DE MOTIVAR

Seguridad Necesidades fisiolgicas

DESARROLLO PSICOLGICO

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FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERG

GERHARD HERZBERG

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FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERG

La satisfaccin en el cargo es funcin de los factores motivadores (responsabilidad, autonoma, formulacin de objetivos, enriquecimiento del puesto). La insatisfaccin en el cargo es funcin de los factores higinicos (salario, beneficios sociales, clima, condiciones fsicas y ambientales).

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FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERG

Factores Motivadores
NO SATISFACCIN
Puestos que no ofrecen suficiente reconocimiento al esfuerzo, resultan, poco estimulantes,

SATISFACCIN
Puestos estimulantes, con desafo y responsabilidad, ofrecen suficiente reconocimiento a los logros y tienen reales posibilidaes de crecimiento

poca responsabilidad y
bajo desarrollo

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FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERG

Factores Higinicos
Insatisfaccin Trabajos sujetos a polticas pobres y administracin no ade-cuada en cuanto a: No Insatisfaccin Trabajos sujetos a buenas polticas y administracin correcta en cuanto a: Supervisin tcnica Salarios

Supervisin tcnica
Salarios Relaciones laborales Condiciones de trabajo

Relaciones laborales
Condiciones de trabajo

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FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERG

Factores higinicos actan principalmente por defecto predomina la accin por insatisfaccin

Factores motivadores actan principalmente por exceso predomina la accin por satisfaccin
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FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERG

Fuertes sentimientos negativos Neutro Fuertes sentimientos positivos

Factores higinicos

Factores motivacionales

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FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERG

Factores caractersticos de 1844 sucesos laborales que condujeron a una insatisfaccin extrema
PORCENTAJE DE FRECUENCIA
40% 30% 20% 10% 0

Factores caractersticos de 1753 sucesos laborales que condujeron a una satisfaccin extrema
PORCENTAJE DE FRECUENCIA
10% 20% 30% 40% 50%

Logro Reconocimiento La labor en s Responsabilidad Ascenso Desarrollo Poltica y administracin de la empresa Supervisin Relacin con el Supervisor Condiciones Laborales Salario Relaciones con los pares Vida Personal Relaciones con los subordinados Categora Seguro Social

Todos los factores que contribuyen a insatisfaccin

Todos los factores que contribuyen a satisfaccin

69

19

Higiene Motivadores
31 81

80 60 40 20

20 40 60 80

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TEORIA XY DE MC GREGOR

DOUGLAS MC GREGOR

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TEORIA XY DE MC GREGOR
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
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TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo , lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
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TEORA X
Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan;
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TEORA X
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor
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TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
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TEORA Y
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin . de la organizacin
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TEORA Y
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin. La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad .

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IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLAND

DAVID MC CLELLAND

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IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLAND

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin.
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IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLAND

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
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IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLAND

Logro: Alcanzar metas - Avanzar Afiliacin: Pertenecer- Relaciones eficaces con otros. Competencia:xito habilidades Mostrar las propias

Poder:Aumentar la influencia sobre situaciones y personas

IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLAND

Logro

Competencia

Poder

Afiliacin

IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLAND

Teora de McClelland
MOTIVACION DE LOGRO: Lleva a imponerse elevadas metas que alcanzar. Tienen una gran necesidad de ejecucin, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Deseo de la excelencia. Trabajo bien realizado. Acepta responsabilidades Necesita feedback Le gusta que le consideren importante Quiere prestigio y Status. Le gusta que predominen sus ideas Suele tener mentalidad poltica Le gusta ser popular. MOTIVACION DE AFILIACION: Necesidad de formar parte de un grupo Le gusta el contacto con los dems. Le disgusta estar solo, se siente bien en equipo Le gusta ayudar a otra gente

MOTIVACION DE PODER: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y a obtener el reconocimiento por parte de ellas.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Temas centrales de estudio: motivacin, comportamiento y autoridad del lider, comunicacin con los dems, estructuras y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseo del trabajo y estrs en el trabajo.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Ciencias de la conducta Aporte Aprendizaje Motivacin Personalidad Emociones Percepcin Capacitacin Eficacia del liderazgo Satisfaccin laboral Toma de decisiones Evaluacin de desempeo Medicin de las actitudes Seleccin de los empleados Diseo del trabajo Estrs laboral

Unidad de anlisis

Psicologa

Individuo
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Ciencias de la conducta Aporte
Dinmica de grupos Equipos de trabajo Comunicacin Poder Conflicto Conducta entre grupos Teora de la organizacin Tecnologa organizacional
Cambio organizacional Cultura organizacional

Unidad de anlisis

Grupo

Sociologa

Organizacin

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Ciencias de la conducta Aporte
Cambio de conducta Cambio de actitudes Comunicacin Procesos de grupos Toma de decisiones Valores comparados Actitudes comparadas Anlisis multicultural

Unidad de anlisis

Psicologa social

Grupo

Grupo Organizacin Organizacin

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Antropologa

Cultura organizacional Entorno organizacional

Ciencia poltica

Conflicto Poltica Poder

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Respuesta a la globalizacin Manejo de la diversidad laboral

Mejoramiento de la calidad y la productividad

Mejoramiento del servicio a los clientes Mejoramiento de las capacidades del personal

Facultar al personal (empowerment)

Enfrentamiento de la temporalidad Estmulo de la innovacin y el cambio Balance entre vida personal y trabajo Mejoramiento de la conducta tica
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

PLANO DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIN

PLANO DEL GRUPO

PLANO DEL INDIVIDUO

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UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

VARIABLES DEPENDIENTES: factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que sufren la influencia de algn otro factor

Productividad: que factores influyen en la eficacia y en la eficiencia de los individuos, los grupos y las organizaciones? Ausentismo: falta a trabajar
Rotacin: involuntario retiro permanente, voluntario o

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UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Ciudadana organizacional: conducta discrecional que no es parte de los requisitos formales del puesto pero que promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin Satisfaccin laboral: actitud general de un individuo hacia su trabajo

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UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

VARIABLES INDEPENDIENTES: causa supuesta de algn cambio en la variable dependiente Variables en el plano de los individuos: caractersticas personales (edad, sexo, estado civil); personalidad, emociones, valores, actitudes y capacidades elementales; percepcin, toma ind. de decisiones, aprendizaje y motivacin.

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UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Variables en el plano de los grupos: comunicacin, influencia del grupo en los individuos, liderazgo, confianza, estructura, poder y poltica, conflicto, etc.

Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones: cultura de la organizacin, estructura y diseo de la organizacin, polticas y prcticas de RRHH, diseo y tecnologa del trabajo.

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Organizacin
entidad social con una meta definida que estructura sistemas de actividades internos de acuerdo a las necesidades del medio ambiente

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Estructura Organizacional
Son las relaciones formales de reporte dentro de una organizacin.

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones de la Organizacin
La Organizacin
Estrategia & metas Ambiente Tamao

Cultura

Estructura Formalizacin Especializacin Jerarqua/autoridad Centralizacin Profesionalismo ndices de personal

Tecnologa

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Contextuales
Tamao magnitud de la organizacin reflejada en el nmero de personas en la organizacin.

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Contextuales
Tecnologa herramientas, tcnicas y acciones usadas en la transformacin de insumos en productos.

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Contextuales
Medio ambiente - incluye elementos fuera de la frontera organizacional tales como: industria, go-bierno, clientes, provee-dores y comunidad finan-ciera..

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Contextuales
Estrategia y metas define el propsito y tcnicas competitivas de la empresa.

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Contextuales
Cultura organizacional son los valores, creencias, entendimiento y normas que comparten los empleados.

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales
Formalizacin: procedimientos, etc.). documentacin escrita (manuales, polticas, descripciones de puesto,

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales
Especializacin: el grado en el que las actividades de la organizacin estn subdividas en trabajos separados.

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales
Jerarqua de autoridad: describe las lneas de reporte y el control de cada gerente.

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales
Centralizacin: se refiera al nivel de jerarqua de la autoridad para tomar decisiones.

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales
Profesionalismo: es el nivel de capacitacin formal de los empleados. educacin y

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

Dimensiones Estructurales
ndices de personal: se refiere a la proporcin de unas funciones con respecto a otras, por ejemplo % de personal administrativo, % de staff, % empleados directos, % personal indirecto.

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Evaluacin de las Dimensiones Estructurales

Muchas reglas escritas
1 2 3
Formalizacin

Pocas reglas
8 9 10

Actividades y roles separados

1 2 3

Especializacin 4 5 6 7 8 9 10

Translape de tareas Jerarqua y autoridad plana

Mucha jerarqua y autoridad

1 2 3 4

Jerarqua 5 6 7 8 9 10

Producto
1 2 3

Tecnologa 4 5 6 7 8 9 10

Servicio Inestable
8 9 10

Estable
1 2 3

Medio ambiente 4 5 6 7

Normas y valores claros

1 2 3 4

Cultura 5 6 7 8 9 10

Normas y valores ambiguos Poca capacitacin al personal

8 9 10

Alta capacitacin al personal

1 2 3

Profesionalismo 4 5 6 7

Metas bien definidas

1 2 3 4

Metas 5 6 7 8 9 10

Metas no definidas Grande

7 8 9 10

Pequea
1 2 3 4

Tamao 5 6

Sistema mecnico
1

Paradigma de la Organizacin 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sistema biolgico 65

Paradigmas de la Organizacin
Paradigma de un Sistema Mecnico Paradigma de un Sistema Natural
Estructura horizontal

Estructura vertical Tareas rutinarias

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Estructura rgida

Empowermet

Cultura adaptativa

Sistemas formales

Estrategia competitiva

Info compartida

Estrategia colaborativa

Ambiente Estable Desempeo eficiente

Ambiente Turbulento Organizacin que Aprende

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Cambios del Paradigma

De una organizacin vertical a una horizontal De tareas rutinarias a empowerment De sistemas formales de control a compartir informacin De estrategia competitiva a colaborativa De una cultura rgida a una cultura adaptativa

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Estructura Organizacin
Designa las relaciones formales de reporte incluyendo el nmero de niveles en las jerarquas y staff de control de gerentes y supervisores. Identifica la agrupacin de individuos en departamentos dentro de la organizacin. Incluye el diseo de sistemas para asegurar comunicacin efectiva, coordinacin e integracin de los esfuerzos a travs de los departamentos.

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Principales Tipos de Estructura Organizacional

Estructura funcional Estructura divisional Estructura matricial

69

Estructura Funcional
Info-Tech Presidente

R&D

Manufacturing

Accounting

Marketing

70

Fortalezas de la Estructura Funcional

Permite economas de escalas dentro de los departamentos funcionales Permite conocimiento profundo y desarrollo de habilidades Permite a las organizaciones cumplir con metas funcionales Es mejor con nicamente uno o pocos productos

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Debilidades de la Estructura Funcional

Tiempo de respuesta lento a cambios en el ambiente Puede causar que las decisiones se acumulen en la alta gerencia (overload). Coordinacin horizontal pobre entre departamentos Resulta en menor innovacin. Involucra una visin restriginda de las metas de la organizacin.

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Estructura Divisional
Info-Tech Presidente

Electronic Publishing

Office Automation

Marketing

R&D

Mfg

Acct

Mkt

R&D

Mfg

Acct

Mkt

R&D

Mfg

Acct

Mkt

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Fortalezas de la Estructura Divisional

Apropiada para cambios rpidos en ambientes inestables Conduce a satisfaccin del cliente porque las responsabilidades de producto y puntos de contacto estn claros Involucra alta coordinacin entre funciones Permite a las unidades adaptarse a diferentes productos, regiones y clientes Descentralizacin de la toma de decisiones

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Debilidades de la Organizacin Divisional

Elimina economas de escala de los departamentos. Coordinacin pobre entre lneas de productos. Elimina especializacin y conocimiento profundo. Hace difcil la integracin y estandarizacin entre lneas de productos.

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Estructura Matricial
Presidente

VP Mfg

VP Fin

VP Mkt

VP Ser

VP Vta

VP I&D

Producto A

Producto B

Producto C

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Fortalezas de la Organizacin Matricial

Logra la coordinacin necesaria para cumplir con demandas duales de los clientes. Flexible para compartir los recursos humanos entre productos. Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable. Brinda oportunidad para desarrollo de habilidades funcionales y de producto. Mejor para empresas medianas con mltiples productos.
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Debilidades de la Organizacin Matricial

Doble autoridad lo que puede ser frustrante y confuso Los participantes necesitan buenas habilidades interpersonal y mucha capacitacin Involucra juntas frecuentes y sesiones para resolver conflictos No sirve si los participantes no entienden la operacin Requiere gran esfuerzo para mantener balance de poder

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Evolucin hacia una Estructura Global

Domstica Orientacin estratgica
Orientada al mercado domstico

Internacional
Orientado a exportaciones, multidomstico Posicin competitiva

Multinacional
Multinacional Global

Global

Etapa de desarrollo

Involucramiento inicial con el extranjero

Explosin

Global

Estructura

Estructura domstica, departamento de exportaciones

Estructura domstica, divisin internacional

Geografa mundial, producto

Matriz, transnacional

Potencial del mercado

Moderado, principalmente domstico

Grande, multidomstico

Muy grande, multinacional

Todo el mundo

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Hbrido de Estructura Domstica con Divisin Internacional

Chairman
Human Resources Corporate Finance Research & Development

Electrical Products Division

Scientific Products Division

Medical Products Division

International Products Division

Europe Sales Brazil Subsidiary Mideast Sales Staff (legal, licencing) 80

Estructura Global Parcial por Producto

Chairman

Law & Corp Relations

Eng.

President

Finance & Admin

International

Regional Coordinators

Global Automotive Components Group

Global Industrial Group

Global Instruments Product Group

Global Materials Handling Group

Global Truck Components Group

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Estructura por Divisin Geogrfica

CEO

Pacific Division

European Division

Latin American Dvision

Canadian Division

Corporate Staff

Long-term planning

Product Coordinators

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Estructura Matricial Global

International Committee
Germany Business Areas Power Transformers Norway Argentina/Brazil Country Managers Spain/Portugal

Tranportation

Industry

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Respuesta Organizacional
Baja Incertidumbre Baja-Moderada Incertidumbre 1. Estructura mecanista, formal y centralizada 2. Muchos departamentos 3. Pocos roles integradores 4. Algo de planeacin

Cambio Ambiental

Estable

1. Estructura mecanista, formal y centralizada 2. Pocos departamentos 3. Roles no integradores 4. Enfoque a la operacin actual Alta-Moderada Incertidumbre

Inestable

1. Estructura orgnica, trabajo en equipo, descentralizado 2. Pocos departamentos 3. Pocos roles integradores 4. Enfoque a la planeacin

Alta Incertidumbre 1. Estructura orgnica, trabajo en equipo, descentralizado 2. Muchos departamentos Diferenciados 3. Muchos roles integradores 4. Planeacin extensiva, pronsticos

Simple

Complejo
84

Complejidad Ambiental

DEFINICIONES
SIEMPRE QUE DOS O MAS PERSONAS SE REUNEN CON UN PROPOSITO, HAY UNA OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO

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GESTION Y LIDERAZGO
LA GESTION NO ES ALGO QUE HAGAS CON LA GENTE. PUEDES GESTIONAR TU INVENTARIO, TU TALONARIO DE CHEQUES, TUS RECURSOS. PERO NO GESTIONAS OTROS SERES HUMANOS. SE GESTIONAN LAS COSAS, SE LIDERA A LA GENTE

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LIDERAZGO
Que es? (segn el diccionario) Liderazgo = Condicin de Lder Lder = Director, Jefe o conductor de un Grupo social.

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LIDERAZGO
EL ARTE DE INFLUIR SOBRE LA GENTE PARA QUE TRABAJE CON ENTUSIASMO EN LA CONSECUCION DE OBJETIVOS EN PRO DEL BIEN COMUN
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arte
DESTREZA APRENDIDA O ADQUIRIDA, LIDERAZGO UNA SERIE DE DESTREZAS QUE CUALQUIERA PUEDE APRENDER Y DESARROLLAR SI UNE AL DESEO APROPIADO LAS ACCIONES APROPIADAS.
90

INFLUIR CMO CONSEGUIREMOS?:

DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA SOBRE LOS DEMAS. QUE LA GENTE HAGA NUESTRA VOLUNTAD. SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU EXCELENCIA AMBOS DONES VOLUNTARIOS.
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EN SUMA......
CMO CONSEGUIREMOS QUE SE INVOLUCREN TAMBIEN MENTALMENTE, Y NO SEGN LA VIEJA MENTALIDAD DE NO NOS INTERESA LO QUE PUEDAS PENSAR
92

PODER LIDERAZGO PODER PODER PODER LIDERAZGO LIDERAZGO PODER LIDERAZGO AUTORIDAD AUTORIDAD

PODER

AUTORIDAD LIDERAZGO

AUTORIDAD

LIDERAZGO
LIDERAZGO AUTORIDAD PODER LIDERAZGO

AUTORIDAD

AUTORIDAD PODER LIDERAZGO

AUTORIDAD

AUTORIDAD
93

PODER O AUTORIDAD?
PODER : CAPACIDAD DE
FORZAR O COACCIONAR A ALGUIEN, PARA QUE ESTE, AUNQUE PREFERIRIA NO HACERLA, HAGA TU VOLUNTAD DEBIDO A TU POSICION O TU FUERZA. O LO HACES O TE GOLPEO O LO HACES O TE DESPIDO O LO HACES O.................
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AUTORIDAD
ARTE DE CONSEGUIR QUE LA GENTE HAGA VOLUNTARIAMENTE LO QUE TU QUIERES DEBIDO A TU INFLUENCIA PERSONAL. LO HARE PORQUE TU ME HAS PEDIDO QUE LO HAGA Y POR TI HARIA CUALQUIER COSA
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PODER VS AUTORIDAD
PODER = AUTORIDAD = CAPACIDAD ARTE

PODER: NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR,

(HASTA SE PUEDE COMPRAR).

AUTORIDAD:

DESTREZAS PERSONALES, CARCTER.

ESPECIALES,

96

PODER
DESGASTA Y LLEGA A DETERIORAR LAS RELACIONES PRODUCIENDO:
REBELDIA, DESCONTENTO

SI ES NECESARIO EJERCERLO, ES PORQUE NUESTRA AUTORIDAD HA FALLADO

97

CMO SON LAS PERSONAS QUE POSEEN AUTORIDAD?

HONRADAS EJEMPLARES PENDIENTES DE LOS DEMAS COMPROMETIDAS ATENTAS EXIGEN RESPONSABILIDAD ANIMADORAS ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS APRECIO POR LA GENTE
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CUANTAS DE ESTAS CARACTERISTICAS SON INNATAS?

NINGUNA
CUNTOS DE ESTOS COMPORTAMIENTOS, PRACTICAMOS NORMALMENTE?, NINGUNA
99

LIDERAZGO: INFLUIR EN LAS PERSONAS PARA QUE HAGAN.......

TAREA Y RELACION HUMANA DNDE PONEMOS EL ENFASIS?

100

ENTONCES.............
DEBEMOS LLEVAR ACABO LA TAREA FOMENTANDO LAS RELACIONES HUMANAS, ATENDIENDO A LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS Y ENTREGANDO CONFIANZA EN ELLAS

101

NECESIDADES O DESEOS?

LIDER
102

103

ADMINISTRACION VS LIDERAZGO
ADMINISTRACION: COMO PUEDO HACER MEJOR CIERTAS COSAS?
LIDERAZGO: CULES SON LAS COSAS QUE QUIERO REALIZAR?
104

PETER DRUCKER & WARREN BENNIS ADMINISTRAR ES HACER LAS COSAS BIEN; LIDERAR ES HACER LAS COSAS CORRECTAS
LA ADMINISTRACION BUSCA LA EFICIENCIA EN EL ASCENSO POR LA ESCALERA DEL XITO; EL LIDERAZGO DETERMINA SI LA ESCALERA ESTA O NO APOYADA EN EL LUGAR CORRECTO

105

 Un grupo de productores se abre camino en la selva con sus machetes. Son los productores, los que resuelven los problemas, los que cortan la maleza y limpian el camino. Los administradores van detrs, afilando los machetes, escribiendo manuales de poltica y procedimientos, llevando a cabo programas para el desarrollo muscular, introduciendo tecnologas perfeccionadas y estableciendo hojas de trabajo y programas remunerativos para los macheteros. El lider es el que trepa al rbol mas alto, supervisa toda la situacin, y grita: !!selva equivocada!!. Pero,cmo suelen responder los atareados productores y administradores? !!Callate, estamos avanzando!!!.
106

 COMO INDIVIDUOS, GRUPOS Y EMPRESAS ESTAMOS A MENUDO TAN ATAREADOS CORTANDO MALEZA QUE NI SIQUIERA NOS DAMOS CUENTA DE QUE TRABAJAMOS EN LA SELVA EQUIVOCADA. EL ENTORNO CAMBIANTE REQUIERE DE UN LIDERAZGO EFECTIVO. TENEMOS MAYOR NECESIDAD DE UNA VISION, UNA META, Y UNA BRUJULA.

LIDERAZGO PRIMERO Y ADMINISTRACION DESPUES.

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DIMENSIONES DEL DIRECTIVO

En toda organizacin se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecucin y las directivas. Estas ltimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. La funcin directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento la organizacin. Su definicin y la naturaleza de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres reas de actividad segn exista un paradigma u otro de organizacin:
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DIMENSIONES DEL DIRECTIVO

Actividades estratgicas: formulacin de los objetivos y metas de la organizacin. Actividades ejecutivas: Especificacin y comunicacin de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organizacin alcance aquellas metas u objetivos. Actividades de liderazgo: Motivacin de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas actividades.
110

FORMULACION DE METAS
Vivimos en funcin de metas: En nuestro
mundo cotidiano: hogar, estudio, trabajo estamos acostumbrados a que nos pongan metas. En funcin del cumplimiento de estas nos evalan, premian y promueven. Muchas veces son muy exigentes y a veces nos suenan irrealistas o hasta imposibles pero igual hacemos el esfuerzo para cumplirlas.
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FORMULACION DE METAS
Las metas orientan:
Decimos entonces que las metas, son las que permite a una persona orientarse, saber con exactitud cual es su norte a pesar de las dificultades que pueda afrontar.
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FORMULACION DE METAS
S uno no sabe hacia qu puerto navega, ningn viento le ser favorable
Seneca

El que no sabe lo que busca, no sabe lo que encuentra.

R.J. Aguilar
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FORMULACION DE METAS
Porque tener una meta..!!
No tener metas es como no tener un blanco al cual apuntar, como caminar sin tener un destino, como dijera Ziglar, es como tratar de regresar a un sitio en el que nunca se ha estado.
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FORMULACION DE METAS
Porque formular metas se necesita: VISION MISION VALORES OBJETIVOS
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VISION
La visin es el <<sueo>> sobre el posicionamiento de la empresa a muy largo plazo, que ha de entusiasmar a todo el mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos. Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita la ilusin necesaria para cohesionar los esfuerzos. Define lo que la organizacin quiere ser, los grandes objetivos a perseguir, cmo espera conseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la creativa pregunta: por qu hacemos lo que hacemos en la empresa?.
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MISION
Breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. La misin sirve para potencializar la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta direccin, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorar el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros.
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VALORES
Cada vez son ms los directivos de las empresas que estn conscientes de la necesidad de un liderazgo estratgico basado en los valores compartidos, los cuales deben estar en concordancia con objetivos y realidad. Ejemplos: Orientacin hacia el servicio al cliente Bsqueda permanente de la excelencia en los procesos, productos y servicios Trabajo en equipo y convergencia de esfuerzos

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FORMULACION DE OBJETIVOS
La formulacin de objetivos es uno de los pilares en los que se apoya una estrategia empresarial. Una definicin errnea puede hacer perder tiempo, clientes, dinero e incluso llevar a la ruina empresarial. Si se tiene en cuenta que un objetivo no es ms que la expresin de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo entonces los objetivos deben ser: Claros, Medibles y Observables.
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EL DIRECTIVO EJECUTIVO
Hacer que las personas mediante actividades especificadas y comunicadas alcancen metas objetivos organizacionales. El debe descubrir los talentos y habilidades de las personas a las que dirige. Llega a discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las poseen, y es capaz de estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese producto vendible sea tambin producible.

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EL DIRECTIVO EJECUTIVO
El talento ejecutivo entraa una extraordinaria habilidad para comunicar objetivos difciles a gran nmero de individuos, e incluye una percepcin en profundidad tanto de las debilidades como de los aspectos positivos de los seres humanos concretos. Por supuesto, el directivo ejecutivo es capaz de conseguir logros significativos en esa dimensin de la organizacin que hemos llamado atractividad.

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EL DIRECTIVO EJECUTIVO
Gracias a estas habilidades, el directivo es capaz de hacer hacer. Esta es la razn por lo que a las personas con esta cualidad se les conoce con el nombre de ejecutivos. Su habilidad consiste en encontrar el estilo adecuado para conseguir los objetivos de la organizacin a travs de los miembros de la misma.

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EL DIRECTIVO LIDER
El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan slo de que se hagan ciertas cosas que convienen a la organizacin para que sea eficaz. Tampoco le basta con que esas cosas sean ms o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misin de la organizacin; se preocupa de la satisfaccin de las necesidades de sus miembros: los motivos extrnsecos, intrnsecos y trascendentes; su aprendizaje tcnico, estructural intramotivacional y estructural intermotivacional: El lder trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organizacin.
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EL DIRECTIVO LIDER
El directivo en esta dimensin debe suscribir un cdigo tico de lo que est bien y de lo que est mal. Las ciencias que pueden ayudar al directivo a definir el cdigo apropiado estn en el nivel de la tica. Son ciencias morales. Por ello, est preocupado por problemas tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad de su gente, que sean capaces de moverse por el sentido del deber, y otros similares. Intenta, en definitiva, ensear a quienes dirige a valorar sus acciones en cuanto stas afectan a otras personas.
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EL DIRECTIVO LIDER
As como la dimensin estratgica y ejecutiva implican ciertas capacidades naturales en el sujeto que podrn ser perfeccionadas a travs de procesos educativos, la existencia y desarrollo de la dimensin de liderazgo dependen nicamente del propio individuo. Los lderes no nacen, llegan a serlo a travs de sus esfuerzos personales en un largo proceso en el que van adquiriendo esa difcil capacidad de moverse por los dems , trascendiendo su propio egosmo.

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EL DIRECTIVO LIDER
El lder est actuando en ese plano de la realidad que constituye precisamente el reino de la libertad humana, lo que hemos llamado motivacin trascendente. Un lder no estar satisfecho en cuanto a tal - s podr estarlo en cuanto a ejecutivo y estratega - si un subordinado le obedece y obtiene los resultados que le piden, pero lo hace por temor o porque espera un premio, o por cualquier otro motivo que no sea el valor real de lo que se le peda.

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EL DIRECTIVO LIDER
Dado que no se pueden imponer desde fuera las intenciones que lleven a actuar a una persona de un modo u otro, y que nadie puede hacer todo lo que es necesario para conseguir que otra persona se mueva por motivos trascendentes, cual es el tipo de actuacin que un directivo puede seguir para mejorar las estructuras motivacionales de las personas que dependen de l y mejorar as la unidad de la organizacin?.

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EL DIRECTIVO LIDER DEBE:

1) No ser un obstculo para que sus subordinados acten por motivacin trascendente cuando quieran hacerlo. 2) Ensear a valorar a sus subordinados las consecuencias de sus acciones para las otras personas. 3) Ser ejemplar

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DIMENSIONES DEL DIRECTIVO COMO EJECUTIVO. DIMENSIN PSICOSOCIALEJECUTIVA

Actividades estratgicas: formulacin de los objetivos y metas de la organizacin. Actividades ejecutivas: Especificacin y comunicacin de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organizacin alcance aquellas metas u objetivos. Actividades de liderazgo: Motivacin de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas actividades. 132

TAREAS

DAVE TOMAS: El Papa de Wandys.

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BLOOMBERG: SE BUSCA VIVO O MUERTO

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