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Qu estamos haciendo?

Estamos hacindolo bien, o podramos hacerlo mejor?

Adam Smith y Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.

Es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. (Hammer 1994)

Es el rediseo de procesos en un negocio o un cambio drstico de los procesos.


Es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. En palabras simples, reingeniera es: Comenzar de nuevo".

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. A juicio de Hammer, la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.

Segn Hammer y Champy, lo que provoca o motiva a elegir la reingeniera son las tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio. Consumidores

Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.

El rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. La organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Responder a una competencia agresiva. La empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

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Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas.

Considerar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. f) Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. g) Vincular las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. h) Colocar el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso.
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1.Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.


2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente.

3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.


4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.


6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

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Lder. Que autorice y motive el cambio. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso. Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias.

Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor.

Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo?

GRACIAS POR SU ATENCIN