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INTRODUO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

O Mundo, uma sociedade institucionalizada e composta por ORGANIZAES em Transformao.

Administrao
Origem
Ad, administrar para,tendncia, minister, subordinao ou obedincia.

O QUE
RECURSOS Pessoas; Informao; Conhecimento; Espao; Tempo; Dinheiro; Instalao.

OBJETIVOS Resultados esperados do Sistema

DECISES Planejamento, Organizao, Execuo e direo, Controle

(Maximiano, 2000)

ELEMENTOS DO CONCEITO DE
Recursos materiais Recursos financeiros

Atividades administrativas

Utilizao eficiente e Eficaz dos recursos

Alcance de metas

Recursos de informao

Recursos humanos

As funes Administrativas

Planejamento Controle Organizao Direo

PLANEJAMENTO

Definio de Objetivos e Recursos

CONTROLE

ORGANIZAO

Verificao dos Resultados

Disposio dos Recursos em uma Estrutura

DIREO

Realizao dos Planos

PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE

Estabelecer objetivos e misso; Examinar as alternativas; Determinar as necessidades de recursos; Criar estratgias para o alcance dos objetivos.

Desenhar cargos e tarefas especficas; Criar estrutura organizacional; Definir posies de staff; Coordenar as atividades de trabalho; Estabelecer polticas e procedimentos; Definir e alocar recursos.

Conduzir e motivar os empregados na realizao das metas; Estabelecer comunicao com os trabalhadores; Apresentar soluo dos conflitos; Gerenciar mudanas.

Medir o desempenho; Estabelecer comparao do desempenho com os padres; Tomar as aes necessrias para melhorias do desempenho.

ADMINISTRAR ...
interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional, por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar os objetivos da maneira mais adequada.
(Chiavenato, 2000).

Por Que Existe ADMINISTRAO?


Padro de vida satisfatrio
REQUER

Alto padro de consumo

REQUER

Alto nvel de produo per capita

Alta produtividade

REQUER

Especializao

REQUER

Diviso de trabalho

REQUER

Troca de bens e servios produzidos pelos especialistas

REQUER

Vida em grupo

REQUER

Liderana

Organizao

REQUER

Administrao

NVEIS DA
Estabelece os objetivos, Alta ESTRATGICO administrao poltica e estratgias organizacionais. (Diretoria) Implementao das tarefas Mdia administrativas, administrao coordenao e soluo de (Gerncia) conflitos. Superviso e execuo tarefas Coordenao e execuo das tarefas de todo pessoal operacional

TTICO

OPERACIONAL

AS TRS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR


Capacidade de utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos para o desempenho de tarefas especficas. Capacidade e facilidade para lidar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar equipes de trabalho. Capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes.

TCNICAS

HUMANAS

CONCEITUAIS

NVEIS X HABILIDADES
Administrar:

planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa.
Nveis Administrativos Habilidades Necessrias

Institucional

Alta Direo Gerncia

Conceituais
(Idias e conceitos abstratos)

Interme-dirio

Humanas
(Relacionamento Interpessoal)

Operacional

Tcnicas Superviso
(Manuseio de coisas fsicas)

Cinco Variveis Bsicas da Teoria Geral de Administrao


TAREFAS

ESTRUTURA

PESSOAS

ORGANIZAO

AMBIENTE

TECNOLOGIA

Fonte: Chiavaneto, I. Introduo TGA, Makron Books, 1998

AS VARIVEIS BSICAS ADMINISTRAO


Competitividade

Tecnologia

Pessoas

ORGANIZAO

Estrutura

Ambiente

Tarefas

Os Dez Papis do Administrador:


Papis Interpessoais Papis Informacionais Papis Decisrios

Como o administrador interage:

Como o administrador intercambia e processa a informao:

Como o administrador utiliza a informao nas suas decises:

* Representao * Lderana * Ligao

* Monitorao * Disseminao * Porta voz

* Empreendedor * Soluo de conflitos * Alocao de recursos * Negociao

Categoria

Papel do Administrador Representao

Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de conversas, relatrios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Interpessoal

Liderana Ligao Monitorao

Informacional

Disseminao Porta-voz Empreende Resolve conflitos Alocao de recursos Negociao

Decisorial

As Competncias Durveis do Administrador


Conhecimento Saber. Know-how. Informao. Atualizao profissional. Reciclagem constante.

Perspectiva Saber fazer. Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes.

Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito empreendedor e de equipe. Liderana e comunicao.

Habilidades Conceituais

Conhecimento
(Saber)

Habilidades Humanas

Perspectiva
(Saber Fazer)

Atitude
(Saber Fazer Acontecer)

Sucesso Profissional

Habilidades Tcnicas

A gesto empresarial evoluiu, ao longo do sculo XX, em quatro eras empresariais marcantes, a seguir descritas:

LINHA DE TEMPO

1 - Era da Produo em Massa (1920-1949) 2 - Era da Eficincia (1950-1988) 3 - Era da Qualidade - TQC (1970-1989)

4 - Era da Competitividade (a partir de 1990)

EVOLUO DOS MODELOS DE ADMINISTRAO

PASSADO
Clssica Funcional (1903 -1970)

PRESENTE
Empreendedora (1980 - 1995)

FUTURO
Virtual Interativa - (2000 - 2015) (Rede)

Unidades Estratgicas de Negcios (1970- 1980)

Celular/Negcios (1990 - 2000)

UNID. APOIO

UNID. APOIO

UNID. NEGCIOS

UNID. NEGCIOS

UNID. NEGCIOS

(Teamworks)
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Prioridade atribuda aos aspectos intangveis e no ao tempo e matria

Fim do autoritarismo

Aplicao do Sistema de Gesto Holstica em um Fast Food

Empresa Virtual Total


Pequenos Mercados

Comercial

EDI

Distribuidores

Lojistas

EDI

Grandes Redes Supermercados

Compras

Estoque Consignado na Virtual Total

EDI

Pedido de Compra

Fornecedores

Financeiro

Clientes

Depsito em cc

Banco da Virtual Total

Depsito em cc Banco do Fornecedor

Fornecedores

Receita Federal
Contabilidade

Comercial

Fbrica

Acionistas

Fbrica

Pequenos Mercados
Comercial EDI

Distribuidores

Lojistas

EDI

Grandes Redes Supermercados

Treinamento Virtual
Gesto do Conhecimento
RH

Funcionrios

Depsito em cc Banco da Virtual Total

Evoluo da Administrao
De:
Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opo dual ou binria Centralizao Ajuda institucional

Para:
Sociedade da informao

Alterao:
Inovao e mudana Maior eficincia Globalizao e competitividade Viso do negcio e do futuro Pluralismo e participao Democratizao e empowerment

Tecnologia sofisticada
Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicao lateral Opo mltipla Descentralizao Auto-ajuda

Viso sistmica e contingencial


Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e servios diferenciados

Primrdios da Administrao
poca
4000 aC

Autores
Egpcios

Eventos
planejamento, organizao, controle
(Construo da Pirmide)

2600 aC Egpcios descentralizao (Logstica militar) 1800 aC Hamurabi controle escrito 600 aC Nabucodonosor controle produo, incentivo salarial Scrates (470 a.C. - 399 a.C.); Plato (429 a.C. - 347 a.C.); Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.): a administrao como habilidade pessoal; 175 aC 1436 1437 Cato (Roma) Arsenal Veneza Maquiavel descrio de funes contabilidade de custos poltica da administrao (O Prncipe)

Francis Bacon (1561-1526): princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio; Descartes (1596-1650): mtodo cartesiano;
fonte: Chiavenato, Idalberto: Introd. TGA, pg. 2

ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO INFLUNCIA DA ORGANIZAO INFLUNCIA MILITAR DA INFLUNCIA DOS FILSOFOS Princpio IGREJA da Plato Unidade CATLICA de Comando, (Scrates, e Aristteles) (hierarquia Escala hierrquica, deBacon) autoridade) (Francis Centralizao (assessoria) do Comando e (Ren Descartes) Descentralizao (coordenao funcional) da Execuo Princpio da Direo

ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR Princpio da Unidade de Comando, Escala hierrquica, Centralizao do Comando e Descentralizao da Execuo Princpio da Direo

INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR

Influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias da administrao. A organizao linear, princpio da unidade de comando e a escala hierrquica tm suas origens na organizao militar;

Centralizao do comando e descentralizao da execuo;

Princpio de direo e cuidadoso planejamento nas aes.

ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO


INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL I FASE II FASE

Oferta de Burguesia no SistemaMo-de-obra Capital Avanos Controle do Financeiroe mudana Mecanizao Disponvel Tcnicos Estado Eficiente na forma de trabalhar

REVOLUO INDUSTRIAL (1 FASE)

Novas Novos Maior Busca de fontes componentes de Novas Maiores capacidade novos energia para mquinas a inovaes e produtiva mercados e (eltrica, indstria ferramentas tcnicas automao consumidores Petrleo) (plstico, ao)

REVOLUO INDUSTRIAL (2 FASE)

INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL Inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) gera uma nova concepo de trabalho, modificando a estrutura social e comercial;

Controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econmica; A maquinizao das oficinas, surgimento das fbricas, aumento dos mercados, mecanizao do trabalho, simplificao das operaes, urbanizao e o surgimento do proletariado passaram a gerar novos problemas de gerncia aos proprietrios, que improvisavam suas decises e sofriam com os erros de administrao.

Industrializao

(1780 1860)

1 fase: mecanizao da indstria mquina de fiar, descaroador de algodo, tear mecnico 2 fase: aplicao da fora motriz indstria mquina a vapor 3 fase: desenvolvimento do sistema fabril surgem a fbricas, a usinas e o operrio (no lugar do arteso) 4 fase: desenvolvimento dos transportes e das comunicaes navegao a vapor, locomotiva a vapor, telgrafo, selo postal, telefone, etc.

Influncia da Revoluo Industrial


2. fase(1860 a 1914)

Substituio ferro pelo ao Valor pela eletricidade e petrleo Mquinas automticas Especializao do trabalho Domnio da industria pela cincia Transformaes radicais nos transportes e comunicaes
Ford Modelo T, avio
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Capitalismo e expanso industrial

INFLUNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS

As idias bsicas dos economistas clssicos liberais so precursores do pensamento administrativo de hoje; Adam Smith (1723-1790): importncia do planejamento e organizao das funes da Administrao; James Mill (1773-1836): estudos de tempos e movimentos para obter incremento da produo; David Ricardo (1772-1823): enfoque no trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados; John Stuart Mill (1806-1873): controle voltado para o problema de como evitar furtos nas empresas; Karl Marx (1818-1883): o valor da mercadoria determinado pela quantidade de trabalho socialmente necessrio para produzi-la.

INFLUNCIA DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES

Surgimento de primitivos imprios industriais;

Aglomerado de empresas que se tornaram impossveis de serem dirigidas pelos pequenos grupos familiares;

Surgem os gerentes profissionais;

Criao das condies bsicas para o surgimento da Teoria Administrativa.

Principais teorias administrativas e enfoques


NFASE Tarefas TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao Cientfica 1903 Teoria Clssica - 1916 Teoria Neoclssica - 1954 Estrutura Teoria da Burocracia 1909 PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do trabalho no nvel operacional. Organizao formal. Princpios gerais da Administrao. Funes do administrador. Organizao formal burocrtica. Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: -Organizao formal e informal. -Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional. Organizao informal. Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Estilos de Administrao. Teoria das decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto Anlise intra-organizacional e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Anlise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico) Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional capital intelectual

Teoria Estruturalista 1947 Teoria das Relaes Humanas 1932 Pessoas Teoria do Comportamento Organizacional 1957 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 1962 Teoria Estruturalista 1947 Ambiente Tecnologia Competitividade Teoria da Contingncia 1972 Teoria da Contingncia 1972 Novas Abordagens da Administrao - 1990

AGILIDADE/PERSONALIZAO VALORES INOVAC CONSENSO PODER ESTRATGIA SITUAO RESULTADOS SISTEMAS NORMAS COMPORTAMENTO GRUPOS TAREFAS

Adm. Virtual - 1992 - 2000 Adm Holstica - 1989 - 1992 Adm. Empreendedora - 1986 - 1989 Adm. Japonesa - 1980 - 1986 Adm. Participativa - 1976 - 1986 Adm. Estratgica - 1974 - 1981 Adm. Contingencial - 1969 - 1974 Adm. por Objetivos - 1950 - 1965 Adm. Sistmica - 1940 - 1950 Burocrtico - 1940 - 1950 Comportamental - 1940 - 1944 Humanstico - 1930 - 1940 43 Cientfico - 1903 - 1930

Modelos de Gesto a partir da dc de 1970


LINHA DE TEMPO
Anos 70 MBO 85 TQC 92 PNQ 93 ABM 97 EVA 98

BSC

MBO - Management by Objectives Gerenciamento por Objetivos TQC - Total Quality Control Controle da Qualidade Total PNQ - Prmio Nacional da Qualidade ABM - Activity Based Management Gerenciamento Baseado em Atividades EVA - Economic Value Added - Economia de Valor Adicionado BSC - Balanced Scorecard

Tpicos de Gesto
1- Anlise Swot 2 - Balanced Score Card 3 - Benchmarking 4 Business Intelligence 5 - Brainstorming 6 - CEO 7 - Coaching 8 - CRM - Customer Relationship Management e PRM -Partner 9- Downsizing 10 - E Business, E Commerce 11 - Empowerment 12 - E-learning 13 - ERP - Enterprise Resource Planning 14 - Franchising 15 - HOLDING TRUSTES CARTEL - MONOPLIO 16 - Learning Organizations 17 - Market Share 18 - Outplacement 19 Outsourcing 20 - Six Sigma 21 Joint Ventures. 22 Normas Iso. 23 Comrcio Eletrnico, B2B, B2C, B2G. 24 PNQ. 25 Supply Chain Management. 26 Terceirizao. 27 Qualidade Total. 28 Reengenharia. 29 Administrao Virtual. 30 Administrao Empreendedora. 31 - Viso Holstica. 32 - Administrao Japonesa: Just in Time, Kanban, 5 S, Kaisen. 33 Responsabilidade Social e Terceiro Setor. 34 - Matriz BCG Stakeholders. 35 - Vantagem Competitiva e 5 Foras de Porter. 36 Workholics e Qualidade de Vida no Trabalho. 37 Endomarketing. 38 Plano de Negcios.

Administrao Cientfica
Destaque: Frederick Taylor (1903) nfase: Na tarefa Termos mais utilizados
Organizao racional Diviso das tarefas Simplificao Especializao Tempos e movimentos

Frederick Winslow Taylor

Fundador da Administrao Cientfica


1878 - Operrio da Midvale Stell Co.

1885 - Promovido a Engenheiro


50 patentes de mquinas, ferramentas e processos

1911 - Publicao do livro Princpios da Administrao Cientfica

Administrao Cientfica Taylor (1856-1915)


Conceito: Deve-se tentativa de aplicao dos mtodos da cincia Aos problemas da Administrao, a fim de aumentar a eficincia Industrial.
Mtodos: os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e a mensurao.

Seguidores da AC
Carl Barth 1860/ 1939 Henry Gantt 1861/ 1919 Harrington Emerson 1853/ 1931 Frank Gilbreth 1868/ 1924 Lilian Gilbreth 1878/ 1961

Administrao Cientfica Taylor (1856-1915)


Males da poca 1- Vadiagem sistemtica dos operrios (reduo da produo) a) Medo de ser demitido b) Desperdcio de esforo e tempo 2- Desconhecimento, por parte dos gerentes, das rotinas de trabalho e, portanto, do tempo necessrio para realiz-las 3- Falta de uniformidade dos processos de trabalho.

DIVISO PLANO SUPERVISO NFASE DE DO INCENTIVO TRABALHO NA TRABALHO EM CONJUNTO GERENTES TEMPO-PADRO PLANEJAM, PRINCPIOS GERAIS SELEO EFICINCIA SALARIAL CIENTFICA O OPERRIOS trabalhador EXECUTAM deve produzir Conciliar interesses da alta DO TRABALHADOR no administrao mnimo igual eproduo-padro funcionrios. A remunerao Existe Tarefa uma mais nica deve compatvel maneira ser proporcional certa DAestabelecida ADMINISTRAO pela gerncia. Administrao: ao com nmero de suas executar de aptides, unidades uma buscando tarefa. produzidas. a Pelo Baixo fato de o ser humano ser custo de produo Homo Maestria economicus: (The best , atravs way) as sanes de e CIENTFICA naturalmente preguioso, devem recompensas muito financeiras treino. so as altos salrios haverFuncionrios: controles de produtividade. mais significativas.

CONSIDERAES ACERCA DA ADMINISTRAO CIENTFICA


$ $ $mecanicista Homo economicus $$$ Enfoque do ser humano: Abordagem fechada: Superespecializao do Operrio: Incentivo monetrio importante, mas no Explorao dos empregados: Tarefas repetitivas e montonas. o suficiente. necessrio reconhecimento No somos mquinas ou meras No se fez referncia ao ambiente, (Parafusador do lado direito do do trabalho, incentivos morais e engrenagens no corpo de uma empresa. como Alienao, se fosse uma organizao isolada falta de legislao cap dianteiro; auto-realizao dotrabalhista mercado em que est inserida. digna, proibio de Repositor da engrenagem 57) movimentos sindicais.

Uma pessoa que realiza as cinco fases necessrias na fabricao de um produto s consegue produzir 1 UNIDADE

DIVISO DO TRABALHO NA INDSTRIA

Cinco pessoas, cada uma especializada na execuo de uma das cinco fases da fabricao, fabricam 10 UNIDADES no mesmo tempo

DIVISO DO TRABALHO NA INDSTRIA

Administrao Cientfica
1- Procurar 2- Escolher 3- Pegar 4- Transportar vazio 5- Transportar cheio 6- Posicionar 7- Preposicionar 8- Unir 9- Separar

Estudo de Tempos e Movimentos (ETM)


10- Utilizar 11- Soltar a carga 12- Inspecionar 13- Segurar 14- Esperar (inevitvel) 15- Esperar (evitvel) 16- Repousar 17- Planejar

Estudo da Fadiga Humana (EFH)


1- Evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa; 2- Execuo econmica dos movimentos teis, do ponto de vista fisiolgico; 3- Seriao apropriada aos movimentos.

Administrao Cientfica
Organizao Racional do Trabalho
SELEO CIENTFICA DO TRABALHADOR DETERMINA O DO BEST WAY PLANO DE INCENTIVO SALARIAL

TEMPOS E MOVIMENTOS

PADRO DE PRODUO

SUPERVISO FUNCIONAL

MXIMA EFICINCIA

LEI DA FADIGA

CONDIES AMBIENTAIS TRABALHO

LUCROS E SALRIOS

Administrao Cientfica
Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio (DTEO)

Um operrio desempenha a tarefa total

Vrios operrios desempenham em paralelo partes da tarefa

Vrios operrios desempenham em srie partes da tarefa total

ADMINISTRAO CIENTFICA
VANTAGENS DA DIVISO DO TRABALHO
Aumento

da eficincia do operrio.

Admisso de empregados com qualificaes mnimas e com salrios menores. Reduo de custos com treinamento.

Reduo de erros na fabricao. Facilidade de superviso.

Contribuio de Ford (1863-1947)


Aspectos da produo em massa:
Produtos em progresso planejada, ordenada e contnua. Trabalhador recebe o trabalho, no vai busc-lo. Operao em elementos constituintes.

Princpios bsicos:
Intensificao Economicidade Produtividade

ADMINISTRAO CIENTFICA
PRINCPIOS Planejamento Preparo. Controle. Execuo.

ADMINISTRAO CIENTFICA

CRTICAS
Viso mecnica da administrao. Super especializao do operrio.

Abordagem Incompleta da Administrao.


Limitao do Campo de Aplicao.

Aplicao exclusiva s organizaes formais.

Henry Fayol 1841 a 1925 Principal nome da Teoria Clssica

Henri Fayol (1841, Constantinopla -1925, Paris) Engenheiro de Minas.

Fundador da Teoria Clssica

Administration Industrielle et Gnrale (Paris, 1916

Teoria Clssica da Administrao


Destaque: Henri Fayol (1916) nfase: Na estrutura Classificao das atividades da empresa: Funes tcnicas, comerciais, de segurana, contbeis, financeiras, e administrativas Funo Administrativa paira sobre todas as outras Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar

Abordagem Clssica Administrao Cientfica Estudos Empricos


nfase nas Tarefas

Taylor

Preocupa-se em aumentar a eficincia da empresa, por meio da racionalizao do trabalho

Teoria Clssica

Fayol

nfase na Estrutura

Preocupa-se em aumentar a eficincia da empresa, por meio de sua organizao e da Aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas.

Abordagem Clssica

Administrao Cientfica Estudos Empricos


1. Perodo: 1903 2. Perodo: 1911

Taylor

Princpios: Planejamento Preparo Controle Execuo

Tempos e Movimentos Organizao Racional do Trabalho (ORT) Superv. Funci.

nfase nas Tarefas

Taylor

Fayol

Administrao Cientfica

Teoria Clssica

nfase nas Tarefas Aumentar a eficincia da empresa, por meio do aumento de eficincia ao nvel operacional

nfase nas Estruturas


Aumentar a eficincia da empresa, por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais

Teoria Clssica da Administrao Fayol (1841-1925)

Funes Administrativas

Funes Tcnicas

Funes Comerciais

Funes Financeiras

Funes de Segurana

Funes Contbeis

Funes do Administrador: Previso, organizao, comando, coordenao e controle.

Teoria Clssica da Administrao


Mais Elevados

Funes Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Nveis Hierrquicos

Outras Funes No-Administrativas


Mais Baixos

ADMINISTRAO E ORGANIZAO

PARA FAYOL:
Administrao um todo. Organizao uma de suas etapas.

SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organizao
Entidade Social Funo Administrativa

Teoria Clssica da Administrao


14 Princpios Gerais da Administrao
1- Diviso do trabalho especializao das tarefas 2- Autoridade e responsabilidade direito de dar ordens e esperar a obedincia; conseqncia natural da autoridade ou seja, dever de prestar contas 3- Disciplina 4- Unidade de comando receber ordens de apenas um superior 5- Unidade de direo um nico plano para o conjunto de atividades com o mesmo objetivo 6- Subordinao dos interesses individuais aos gerais os interesses gerais que devem se sobrepor aos individuais 7- Remunerao do pessoal justa 8- Centralizao concentrao de autoridade no topo da hierarquia 9- Cadeia escolar linha de autoridade do topo base 10- Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar 11- Eqidade amabilidade e justia para alcanar a lealdade pessoal 12- Estabilidade do pessoal no deve haver rotatividade de pessoal 13- Iniciativa capacidade de visualizar um plano e trabalhar para o sucesso dele 14- Esprito de equipe harmonia e unio

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

CRTICAS
Abordagem Simplificada da Organizao Formal.
Ausncia de Trabalhos Experimentais.

Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao.


Teoria da Mquina.
A Abordagem incompleta da organizao. A Abordagem de Sistema Fechado.

Teoria das Relaes Humanas


Dcada de 30 nfase: Nas pessoas Pressupostos:
Incentivo econmico no a nica forma motivadora O trabalhador no se comporta como um ser isolado A especializao funcional no cria necessariamente a organizao mais eficiente

Abordagem Humanstica
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho : predomina o aspecto produtivo, Viso anterior;
Adaptao do trabalho ao trabalhador : predominam os aspectos sociais e individuais, Viso atual.

Origem da Teoria das Relaes Humanas


Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao Desenvolvimento das cincias humanas Idias de John Dewey, Kurt Lewin e Elton Mayo Concluses da experincia de Hawthorne

Experincia de Hawthorne
Hawthorne Eletric Company Iluminao e eficincia dos empregados Fadiga Acidentes no trabalho Rotatividade no trabalho ( Turnover ) Fator psicolgico sobrepe ao fator fisiolgico Condies psicolgicas influenciam os operrios

Experincia de Hawthorne Concluses


Nvel de produo resultante da integrao social; Comportamento social do empregado; Recompensas e sanes sociais; Grupos informais; Relaes humanas; Importncia do contedo do cargo; nfase nos aspectos emocionais.

Motivao
Homem social e no homo economicus Recompensas sociais, simblicas Ciclo Motivacional :
Equilbrio Estmulo ou incentivo Necessidade

Satisfao

Comportamento ou ao

Tenso

Teoria da Motivao de Maslow :

Teoria das Relaes Humanas


As Necessidades Humanas Bsicas
Desenvolvimento INTELECTUAL e ESPIRITURAL

AUTOREALIZAO Status / Prestgio Afeio Pertena Segurana PSICOLGICAS

FISIOLGICAS

Liderana
Autocrtica - Democrtica - Liberal Excelncia da Liderana Democrtica

Padro de Liderana = caractersticas pessoais do Lder + variveis (foras no administrador, nos subordinados e na situao)

c2007, Marostica

Comunicao
Troca de informaes entre os indivduos Participar as pessoas de escales inferiores na soluo dos problemas da empresa Incentivar franqueza e confiana entre indivduos e grupos na empresa

Organizao Informal
Usos e costumes, tradies, ideais e normas sociais; Coeso ou antagonismo; Status; Colaborao espontnea; Oposio organizao formal; Padres de relaes e atitudes; Transcede a organizao formal.

Teoria da Relaes Humanas Crticas


Oposio cerrada Teoria Clssica; Visualizao errada dos problemas de Relaes Industriais; Concepo ingnua e romntica do empregado; Limitao do Campo Experimental; Parcialidade das concluses; nfase nos grupos informais; Enfoque manipulativo das Relaes Humanas.

Teoria Neoclssica
Dcada de 50 Princpios Bsicos da Organizao nfase: Na Diviso do Trabalho, Tarefa+Estrutura+Pessoas= Especializao, Hierarquia, No Ambiente Autoridade e Responsabilidade Caractersticas :
nfase na prtica da Administrao reafirmao relativa dos postulados clssicos nfase nos princpios gerais da Administrao

Centralizao X Descentralizao Funes do Administrador


Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar

Teoria Neoclssica
Administrao por Objetivos (APO)
Consecuo dos objetivos e obteno de resultados Planos Estratgicos Planos Tticos (departamentais) Resultados Avaliao e Retroao

Decorrncias:
Tipo de organizao: linear, funcional, staff, comisses Departamentalizao:

DIRETORIA Funcional, por Produtos ou Servios, Geogrfica, Depto Depto Depto por Clientela, Feminino Masculino Infantil por Processos, por Projeto Perfumaria Lingerie Modas

Funes do Administrador
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO

CONTROLE

Eficincia
uma medida normativa da utilizao dos recursos no processo.

Eficcia
uma medida normativa do alcance de resultados.

Eficincia

Eficcia

nfase dos meios. nfase nos resultados. Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas. Resolver problemas. Atingir objetivos. Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilizao dos recursos. Cumprir tarefas e obrigaes. Obter resultados. Manter as mquinas. Mquinas disponveis. Presena nos templos. Prtica de valores religiosos. Rezar. Ganhar o cu. Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.

Alcance dos objetivos pessoais (promoo pessoal, carreira, prestgio, maior salrio) Eficincia Indivduo Eficcia Alcance dos objetivos organizacionais (produtividade, reduo de custos, lucro)
Barnard, Chester

Burocracia - 1947
Destaque: Max Weber nfase: No Ambiente Origens da Burocracia:
Racionalidade tica Protestante

Caractersticas:
Carter legal e normativo Formalidade das comunicaes Racionalismo e diviso do trabalho Impessoalidade e hierarquia Rotinas e procedimentos padronizados Meritocracia Profissionalizao Especializao da administrao Previsibilidade

TEORIA DA BUROCRACIA EUA


buro = escritrio / cracia = poder Ou seja: Poder da Administrao Max Weber Alemo Desenvolveu - se 1940 em funo dos seguintes aspectos:

97

TEORIA ESTRUTUALISTA EUA 1947

Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo, envolvendo os aspectos internos e externos da organizao.

Teoria Estruturalista
Destaques:
Levi-Strauss Karl Marx Max Weber Abordagem Estruturalista inclui:
a organizao formal e a informal, e suas inter-relaes o objetivo e o alcance dos grupos informais e as relaes de tais grupos dentro e fora da organizao os nveis mais altos e os nveis mais baixos as recompensas materiais e as no materiais a interao da organizao com o seu ambiente as organizaes de trabalho e as de natureza diferenciada

nfase:
No Ambiente

Origens:
Teoria Clssica

X
Recursos Humanos

Teoria Estruturalista
Apreciao Crtica:
Convergncia de outras teorias Ampliao da abordagem Indivduo grupo Indstria outras organizaes

Teoria da Crise e da Mudana

Teoria Comportamentalista
Dcada de 50 nfase: Na Tecnologia
Indivduos Dimenso motivacional Homem Administrativo
Auto-realizao Ego Sociais Segurana Fisiolgicas

Resgate da pirmide de necessidades (Maslow)

Behaviorismo
A Escola Behaviorista representa um desdobramento da escola de Relaes Humanas na medida em que a considera um avano em relao rigidez da Administrao Cientfica (Taylorismo), mas no aceita a viso de que a simples satisfao do trabalhador, do ponto de vista de suas condies psicossociais, resultaria em eficincia e maior produtividade.

Behaviorismo

Enfoque (foco principal)


Liderana

Aspectos de motivao
Contedo do cargo Processo decisrio

Teoria Comportamentalista
Conflito entre indivduo e organizao Funo da administrao: compatibilizar objetivos
organizacionais com objetivos individuais FATORES MOTIVACIONAIS
O trabalho, as rotinas Auto-realizao no trabalho Reconhecimento (prestgio) Progresso na carreira Responsabilidade

FATORES HIGINICOS
Condies de trabalho Administrao da empresa Relaes com o supervisor Benefcios/servios sociais Salrio

Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

Teoria X:
a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber: O homem indolente e preguioso por natureza Falta-lhe ambio O homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao Resiste s mudanas A sua dependncia autodisciplina torna-o incapaz de autocontrole e

Teoria Y:
As pessoas no tm desprazer inerente de trabalhar:
As pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da empresa As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade

Teoria Z - OUSHI
- A sociedade e a cultura japonesa; - A sociedade em rede no Japo; - O acesso a cultura; - Toyotismo ( racionalizao da fora de trabalho, just in time e produo flexvel); - Equipe /clula(manuteno/substituio) - na medida pequenos lotes;

Teoria dos Sistemas


Qualquer entidade, conceitual ou fsica, composta de partes interrelacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes

Componentes e caractersticas Dcada de 50 de um Sistema nfase: Na Tecnologia 1. Insumos (entradas, inputs) Fechados ou Abertos

2. Processamento (througput) 3. Exsumos (produto, output) 4. Entropia 5. Homeostase (entropia negativa) 6. Retroalimentao (feedback) 7. Decomposio do sistema em subsistemas

SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. um conjunto de elementos ou componentes interdependentes que interagem e produzem algum resultado.

Teoria dos Sistemas


Organizao como Sistema Aberto
Subsistema inserido em um sistema social maior, que o engloba, composto de partes interdependentes

Organizao como Sistema Scio-Tcnico


Subsistema Tcnico
Infra-Estrutura fsica Mquinas e Equipamentos Tecnologia Especificidades das Tarefas
ESTRUTURA

s. tcnico

Subsistema Social
Pessoas / Relaes sociais Habilidades / Competncias Necessidades / Aspiraes

INSUMOS
s. social
ESTRUTURA

EXSUMOS

Desenvolvimento Organizacional
nfase: Na tecnologia Empowerment
Mudana Organizacional Planejada
Mudana na estrutura Mudana na tecnologia mais poder aos funcionrios

Pesquisa-ao
Diagnstico Validao do Diagnstico com os Participantes Planejamento Participativo Execuo

Mudana nas tarefas (produtos / servios / clientes)


Mudana na cultura organizacional

Administrao participativa

Desenvolvimento Organizacional
Sistemas Mecnicos
nfase individual Relacionamento do tipo autoridade-obedincia Adeso delegao e responsabilidade dividida Superviso hierrquica rgida Soluo de conflitos por meio de represso ou arbitramento

Sistemas Orgnicos
Confiana e crena recprocas, interdependncia e responsabilidade multigrupal Participao e responsabilidade Compartilhamento de responsabilidades Soluo de conflitos atravs de soluo de problemas

Teoria da Contingncia
Dcada de 70 nfase: Ambiente e Tecnologia Contingncia:
Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente)

Organizao como um sistema orgnico

Complexo inter-relacionamento entre as variveis organizacionais internas e destas com o AMBIENTE

Teoria da Contingncia
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas, culturais

Ambiente de Tarefa
Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras

Impactos do Ambiente Integrao das teorias mecanicistas e orgnicas Integrao de novos enfoques:
Qualidade Total Reengenharia Readministrao H. Adm. H. Social H. Econmico

Novos Enfoques
Qualidade Total:
Agir de forma planejada e sistmica para implantar e implementar
um ambiente no qual o aprimoramento seja contnuo e em que todas as relaes fornecedores/clientes da organizao, sejam elas internas ou externas, exista satisfao mtua. (ISO 9000)

Reengenharia:
A Reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definio encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drstica e processos. (Hammer e Champy, 1994)

Readministrao:

Novos Enfoques
Forma de gerir as organizaes contemporneas, de tal sorte que consigamos organizaes Eficientes
produtivas

Eficazes:
que atinjam os resultados

Efetivas:
responsabilidade pblica tica em seu desempenho

Relevantes:
indivduos satisfeitos e recompensados com e pelo que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)

Administrao Participativa

- Grcia helnica - democracia


Prega a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos nas organizaes. LIDERANA - DISCIPLINA - AUTONOMIA

Social Organizacional Poltico

Gerencial

ORGANIZAO

Conhecimento

Tecnolgico Valorizao do homem

Ecologia

Abordagens Administrativas
Administrao

Cientfica de Taylor

Teoria

(TAREFAS)
Estudo

da Burocracia de Weber (ESTRUTURA)


Normas

das rotinas produtivas e seleo do trabalhador Incentivo salarial e condies ambientais de trabalho Homem Econmico
Teoria

e regulamentos garantem consistncia Racionalidade e formalidade da comunicao Impessoalidade e profissionalismo

Clssica de Fayol (ESTRUTURA)


Diviso

Teoria

do trabalho gerencial Funes administrativas e tcnicas Importncia da Coordenaoadministrativa Conceito de Linha e Staff

das Relaes Humanas de Mayo (PESSOAS) Estudo da Organizao Informal (Homem Social) Motivao, Liderana e Comunicao Dinmica de Grupo e Mudana Organizacional

Abordagens Administrativas
Teoria

Neoclssica (ESTRUTURA)

Teoria

Integrao

de Conceitos Clssicos com PESSOAS e AMBIENTE Eficincia e Eficcia Organizacional Administrao por Objetivos
Teoria

Ciberntica e de Sistemas (AMBIENTE)


Sistema:

entrada, processo, sada e

Estruturalista (ESTRUTURA)

Integrao

de conceitos da Burocracia com PESSOAS e AMBIENTE Anlise Interorganizacional Viso positiva dos conflitos organizacionais
Teoria
Maslow

retroao Organizao como Sistema Aberto Subsistema tcnico e subsistema social Viso Sistmica a lente que a teoria contingencial usar para interpretar as demais teorias
Teoria

Comportamental (PESSOAS)

e Herzberg: Anlise da Motivao Estilos de Administrao: autocrtico e democrtico Homem Administrativo

NeoSchumpeteriana (TECNOLOGIA) Destruio criadora das inovaes Importncia do Empreendedor Evolucionismo: sobrevivncia dos melhor adaptados

SHEWHART

Administrao Japonesa nfase na Competitividade

DEMING SISTEMA TOYOTA DE PRODUO FORD

MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO

TAYLOR E OUTROS DA ADMINISTRAO CIENTFICA CULTURA JAPONESA ORIENTADA PARA O TRABALHO DE GRUPO E A ECONOMIA DE RECURSOS

Organizao da Produo: Modelo de Gesto Japons


1. Emprego vitalcio
2. Sindicalismo corporativo 3. Recrutamento e Promoo 4. CCQ: pequeno grupo que, voluntariamente, executa atividades para melhorar a qualidade e aumentar a produtividade da empresa. 5. Carreira: integrao, treinamento e job rotation. 6. Kaizen 7. Just-in-time (JIT) e kanban pr-requisitos para implantao: tecnologia de grupo, lay-out celular e mo de obra polivalente. 8. Conceito 5S - housekeeping Seiri - senso de utilizao Seiton - senso de ordenao Seiso - limpeza Seiketsu - sade (higine) Shistsuke- disciplina

PRTICA GERENCIAL 1. Crculos de Controle de Qualidade (CCQs) 2. Controle de Qualidade Total 3. Mtodo Rengi de deciso 4. Just-in-Time

DESCRIO Equipes espontneas auto-gerenciadas, visando buscar solues para problemas da rea de trabalho. Assegurar a qualidade do processo Busca do consenso da equipe, com o comportamento individual. Gesto de estoques, visando puxar a produo. Programao e controle de produo pela prpria equipe, atravs de cartes ou papis coloridos. Filosofia para melhoria contnua Fabricao de produtos customizados, visando atender nichos especficos de mercado. Integrao entre pequenas e grandes indstrias, visando a especializao flexvel

5. Kanban

6. Kaizen 7. Manufatura Flexvel 8. Keiretzu

Administrao Japonesa
O sistema Toyota de Produo
Eliminao de desperdcio (produo enxuta)
ELIMINAO DE DESPERDCIOS
RACIONALIZAO DA FORA DE TRABALHO

JUST IN TIME

PRODUO FLEXVEL

Fabricao com Qualidade


FABRICAO COM QUALIDADE

FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ

CORRIGIR CAUSAS FUNDAMENTAIS DOS ERROS

UTILIZAR CRCULOS DA QUALIDADE

Diagrama de Ishikawa
CHECK-IN
Atendentes desinformados
Overbooking

EQUIPAMENTOS
Avies velhos e mal conservados Pouco espao para os passageiros

Por que ocorre este problema?


Bagagem extraviada

Reclamaes dos passageiros da AIR PINDORAMA

Comida ruim
Atrasos constantes

OUTRAS CAUSAS

SERVIOS

Administrao Estratgica nfase na Competitividade


Quando no se tem superioridade absoluta, deve-se produzir superioridade relativa, por meio habilidoso dos recursos disponveis.
Clausewitz

Definio
Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratgico e da administrao estratgica, define estratgia como as regras e diretrizes bsicas para a tomada de deciso, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organizao, portanto, as decises estratgicas so aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relaes com o ambiente ao qual est inserida.

Planejamento Estratgico
Pensando no Futuro
PRESENTE
Quem so nossos Clientes?
Como conquistamos nossos Clientes hoje? Quem so nossos concorrentes? Qual nossa vantagem competitiva? Como obtemos nosso lucro?

FUTURO
Quem sero nossos Clientes? Como conquistaremos no futuro? Quem sero nossos concorrentes? Qual ser nossa vantagem competitiva? Como obteremos no futuro? O que nos tornar nicos no futuro?

O que nos torna nicos?

O que Estratgia?

Estratgia 1
Estratgia 2 Ambiente atual Estratgia n Ponto de partida

Objetivos Estratgicos (Viso)

Ambiente futuro

O QUE ESTRATGIA

ESTRATGIA
Sem estratgias Sem alinhamento

DIREO
Com estratgias Com alinhamento

Empresa Holstica - nfase na Competitividade Meio Ambiente


Rpidas transformaes Volume de conhecimento
Caractersticas Global, sem limites Baseia-se em valores, que caracterizam uma cultura. Fim de associaes com interesses diversos aos da empresa Fim das estruturas de cargos/feudos no existem mais donos da seo. A concorrncia de preo substituda pela fidelidade, desde que gere satisfao.

Troca:
Planejamento Organizao Formal Chefia Controle # # # Intuio Flexibilidade Liderana # Valores

Concepo
estruturados.

- Organizao no apenas um conjunto de ativos

Misso -Bem definida, conhecida por todos.


Valores -Constituem a representao da empresa.

Cultura

- Os trabalhadores possuem a mesma cultura (globalidade), existe uniformizao, facilidade para atuar sem divergncias e conflitos.

Administrao Empreendedora - nfase na Competitividade


Palavra chave: inovao Druker: mudana, explorao de oportunidade Entrepreneurship: ao do empreendedor na construo de um negcio Intrapreneuring: aplicar o esprito empreendedor onde as melhores pessoas esto (grandes empresas)

Empreendimento e Empreendedor
Entrepreneurship a ao do empreendedor na construo de um negocio
O empreendedor aquele que conquista um pedao do mercado de grandes empresas complacentes, burocratizadas, com falta de ao inovadora O esprito empreendedor o grande responsvel pela criao de negcios de sucesso A arrogncia e a ignorncia de alguns administradores so inadequadas para um gerenciamento eficaz

Administrao Virtual - nfase na Competitividade


Corporao virtual: uso macio de novas tecnologias
1 ciclo - agrcola 2 ciclo - industrial 3 ciclo - informao 4 ciclo - bioeconomia

RESGATANDO O TRABALHO DE ALGUNS AUTORES


Tofler, Davis e Davidson identificam quatro ciclos ao todo:
primeiro ciclo economia agrcola

segundo ciclo economia industrial


terceiro ciclo economia da informao

quarto ciclo bio-economia

- informao em tempo real - Davidow & Malone - produto virtual instantneo/sob medida - A corporao virtual: liderar mudanas, atualizao cte, rica comunicao, etc .

c2007, Marostica

AS VARIVEIS BSICAS ADMINISTRAO


Competitividade

Tecnologia

Pessoas

ORGANIZAO

Estrutura

Ambiente

Tarefas

Tpicos importantes
Anlise SWOT Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen: A SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro variaveis: strenghts(foras) weaknesses (fraquezas) oportunities (oportunidades) e threats (ameaas).
Forma clssica de Anlise SWOT Strenghts Weakness Opportunities Threats

Foras Fraquezas Oportunidades Ameaas

Tpicos importantes
Benchmarking: Segundo Internacional Benchmarking Clearinghouse (IBC), o Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de medida e comparao das praticas de uma organizao com as das lideres mundiais ou do mercado, no sentido de obter informaes que possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho.

Business Inteligence
DADOS

Ouro !!!

Brainstorming
O Brainstorming tempestade de idias um procedimento que estimula a criatividade.

Balanced Scorecard - BSC

Perspectivas Financeiras

Perspectivas
do Cliente

Perspectivas Internas

Aprendizado & Crescimento

O que um Balanced Scorecard?


Formulao da Estratgia
Externa Cenrios Tendncias Setoriais
Foras e Fraquezas Competncias Estrutura Desdobramento Organizacio- de Objetivos nal Processo decisrio Identidade / cultura

Implementao da Estratgia

Interna

V I

Concorrncia Oportunidades e Ameaas Regulamentaes

Estratgicos

Agenda Estratgica

S O

Oramento Ano 1
Indicadores

Plataforma de Capacidades
Real

Feedback Estratgico

Meta

Controle Estratgico

Q1

Q2

Q3

CEO
Chief Executive Officer (Chefe do Setor Executivo)
um termo anglo-saxo para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade em uma organizao Presidente / Principal executivo / Superintendente / Diretor -Geral

CEO
Board (proprietrio)

Determina limites, metas e objetivos Elabora estratgias para atingir os resultados esperados

C E O (executivo chefe)

Responsvel pela Staff (equipe de assessores) organizao e controle da equipe operacional

c2007, Marostica

EXEMPLO de Futuro CEO


Mineiro, 29 anos, casado, pai de Nicolas, recm-nascido Destaque: Mineiro, 29 anos, casado, pai de Nicolas, recmnascido Empresa atual: Caenge, construtora de Braslia Desafio: Assumir a gesto global de uma empresa Hobby: Participa de uma confraria com amigos que curtem culinria e vinhos

FOCO PARA VIRAR PRESIDENTE Com apenas 23 anos, o engenheiro Marcelo Miranda assumiu a rea financeira da construtora Andrade Gutierrez. Ao sair, viajou para os Estados Unidos para se especializar em gesto e avaliao de empresas em Harvard. Aos 29 anos, acabou de realizar o sonho de ser pai . "Estou bem na vida pessoal e profissional", afirma. Tambm comemora os resultados como diretor da Caenge, construtora de Braslia. "Modernizei a gesto financeira da empresa, reduzindo o custo financeiro em mais de 50%", explica. "Gostaria de ser CEO um dia para me desafiar a liderar uma empresa buscando equilbrio entre crescimento, resultados e desenvolvimento das pessoas. um grande desafio, mas acredito que carreira tambm planejamento, e para isso que me preparo, passo a passo."

As seis foras competitivas de Porter


Estado

Empresas do mesmo ramo de atividade que se juntam e combinam os preos entre si.

Coaching
O que coaching? Diferena entre coach e lder

O que o CRM ?
CRM (Customer Relationship Management): O conceito do CRM conhecer cada cliente individualmente, buscando tratar seus clientes diferentes de maneiras diferentes.

O que PRM ?
PRM (Partner Resolutionship Management): uma metodologia usada para ajudar na gesto de um relacionamento de interesses mtuos com outras empresas, como copropriedade de marcas, produtos e patentes, parceria, etc

Desenvolvimento Sustentvel
Modelo de desenvolvimento que leva em considerao, alm dos fatores econmicos, aqueles de carter social ecolgico, assim como as disponibilidades dos recursos vivos e inanimados, as vantagens e os inconvenientes, a curto, mdio e longo prazos, de outros tipos de ao.

Downsizing
Aplicado a gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa geralmente atravs do delayering (reduo dos nveis hierarquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.

E Commerce
Operacionais: Gerenciais:
Rec. Humanos

Suprimentos

B2B

Industrial

SIG

Financeiro

B2C

Comercial

Controladoria

B2G

Curiosidades ...
B2b : Business to Small Business B2BOL : Business to Business On-Line B2G : Business to Governament C2C : Costumers to Costumers Licitao eletrnica (e-procurement) Mercados eletrnicos (e-marketplaces) Pagamento eletrnico (e-payment) Atendimento eletrnico (e-fullfillment)

Empowerment
um conceito de gesto associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter. Professora em Harvard e exeditora da Harvard Business Review. Segundo a autora as empresas que do mais poder e autonomia aos seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir ao longo prazo.

E-learning
Cada vez mais as tecnologias so utilizadas em beneficio da aprendizagem e a Internet talvez sejam o mais importante canal deste processo de informaes e conhecimentos. No a duvida que a Internet minimizou distancias e derrubou muitas fronteiras at ento existentes, passando a ser um meio fascinante para promoo da educao e do treinamento a distancia.

Endomarketing
toda e qualquer ao de marketing voltada para a satisfao e aliana do pblico interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionrios a compr-lo. O Endomarketing surge como elemento de ligao entre o cliente, o produto/servio e o colaborador.

ERP Enterprise Resource Planning

Integraes do ERP

Franquias
O Sistema de Franchising uma metodologia de expanso, utilizada por uma empresa (empresa Franqueadora) que detm o know how (experincia), uma marca forte reconhecida e um histrico de sucesso na venda de determinado produto e/ou servio.

Empresa que administra e coordena diversas outras empresas em outros segmentos ou no.

IS0- International Organization for Standardization


Organizao Internacional para Padronizao (International Organization for Standardization - ISO) uma organizao internacional que aglomera os grmios de padronizao/normalizao de 148 pases. A Norma NBR ISO 9001:2000 uma importante ferramenta para o desenvolvimento empresarial (em qualquer ramo de atividade) proporcionando e mantendo a competitividade s empresas. As normas ISO 14000 Gesto Ambiental, foram inicialmente elaboradas visando o manejo ambiental, que significa o que a organizao faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades (ISO, 2000).

Just in Time
No momento preciso, no momento exato, produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios, no antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar.

Definindo 5s ? O nome 5s, vem de 5 Sensos


1. Seiri Senso de Utilizao
2. Seiton- Senso de Ordenao 3. Seisou Senso de Limpeza 4. Seiketsu Senso de Sade, Higiene e Padronizao 5. ShitsukeSenso de Auto-Disciplina

Exemplo de 5s 1

Exemplo de 5s 2

ANTES

DEPOIS

Joint Venture
Associao de empres as, no definitiva, para explorar determinado negcio, sem que nenhuma del as perca sua personal idade jurdica.

Kaizen
Conceito de administrao japonesa que significa aprimoramento contnuo, envolvendo todos os funcionrios de uma organizao. um processo de melhorias contnuas, com bom senso e baixos investimentos.

KAIZEN

Mtodo Tradicional
Anlise Deciso

Meses
Projeto

Implantao

Mudana

KAIZEN
Anlise

Teste

Mudana Implantao

Dias

Exemplo de KAIZEN 1

TORNO CONVENCIONAL

PARA

TORNO CNC

Exemplo de KAIZEN 2

Centro de Usinagem
03 eixos

PARA

Centro de Usinagem
05 eixos

Kanban
Sistema de Controle da Produo e dos Inventrios, utilizando um sistemas de cartes para puxar ou empurrar a produo de acordo com a necessidade do cliente.

Kanban

Carto

Controle

Administrao por Cartes

Exemplo de Kanban
Matria Prima
pea 1 pea 2 pea 3 pea 4 pea n

TORNO TNL
pea 1 pea 2 pea 3 pea 4 pea n

Montagem
pea 1 pea 2 pea 3 pea 4 pea n

Urgncia Ateno Condies normais de operao

Urgncia Ateno Condies normais de operao

Urgncia Ateno Condies normais de operao

5 4 6 5 6
QTE Cartes

5 4 6 5 6
QTE Cartes

5 4 6 5 6
QTE Cartes

7396-013
Descrio PINO VLV. DRENO Qtde: 300 Classe: B B.U.: 02 QCC: 100

IMPORTANTE

Cd. M. Prima: M03010016 Descrio: Barra Alum. 3651 Qtde: .810 Kg Local.: Work Center: 014070406 Cd. Operao: 0000 Desc. Oper.: TORNO TRAUB TNL 1/4 *014070406*

PEA 02

Learning Organizations
A organizao passa a se adaptar aos colaboradores, fazendo uso de suas idias transformando-as em recursos para a empresa.

System Thinking Pensamento Sistmico Team Learning Personal Matery

Aprendizagem em equipe

Domnio Pessoal

Shared Vision Viso Compartilhada

Mental Models Modelos Mentais

Uma empresa que nica vendedora de um produto que no tem substitutos prximos.

Matriz BCG

MARKET SHARE
Do ingls tem a seguinte traduo market quer dizer mercado, share quer dizer diviso ou quota. A expresso pode ser ainda traduzida como participao no mercado e designa a fatia de mercado detida por uma organizao. Sua medida quantifica em porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma empresa.

Representao: Quota de Mercado


27% 30% Produto A Produto B Produto C Demais Produtos 20% 23%

Outplacement
As empresas que prestam servios de podem ser procuradas por profissionais que no esto recolocados no mercado, o servio tambm pode ser contratado por empresas para atenuar os impactos de demisses e para caa de talentos.

Outsourcing
Contratar empresas externas para fornecer recursos e servios denominado Outsorcing ou Terceirizao, sendo uma extenso natural da iniciativa de enfatizar as competncias centrais. As organizaes podem concentra-se em suas vantagens e comprar tudo o mais externamente. Qualquer coisa pode ser alvo legtimo de terceirizao.

c2007, Marostica

PLANO DE NEGCIOS
um instrumento que visa estruturar as principais concepes e alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio pretendido, proporcionando uma avaliao antes de colocar em prtica a nova idia, reduzindo assim, as possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em um negcio invivel.

CICLO PDCA
VERIFICAO
4 Action
3 Check 2 Do 1 Plan

AGIR

EXECUO

PLANEJAMENTO

O que o PNQ ou FPNQ


Prmio Nacional da Qualidade ou Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
A FPNQ foi fundada em 1991, por 39 organizaes privadas e pblicas de renome nacional e internacional

Objetivo do PNQ Disseminar a cultura de qualidade para alavancar as organizaes brasileiras, tornando-as efetivamente competitivas

De onde vm a idia do PNQ?


Referncias:
Prmio Deming Japo, 1951 Malcolm Baldrige National Quality Award EUA, 1987

Modelo de excelncia e pontuao

Qualidade Total
O processo que conduz a empresa a um enfoque na qualidade,no s como conformidade do produto, mas buscando tambm a satisfao do cliente e de seus anseios.

Qualidade de Vida
So aqueles aspectos que se referem s condies gerais da vida individual e coletiva: habitao, sade, educao, cultura, lazer. alimentao, etc.

Reengenharia
Michael hammer ex-professor do MIT e considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema do artigo publicado em 1990 pela Harvard review. Para os autores a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negocio com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: nos custos, nos servios e no tempo.

Supply Chain Management

Six Sigma
Custo da no qualidade
Nvel da qualidade Defeitos por milho (ppm) Custo da no qualidade
(percentual do faturamento da empresa)

Dois Sigma

308.537

No se aplica

Trs Sigma

66.807

25% a 40%

Quatro Sigma

6.210

15% a 25%

Cinco Sigma

233

5% a 15%

Seis Sigma

3,4

< 1%

99 % suficientemente bom ?
3.8-Sigma 99% Bom
20.000 artigos do correio perdidos por hora
5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 1 aterrissagem de emergncia por dia 200.000 prescries de receitas mdicas erradas por ano

6-Sigma 99.99966% Bom

3,4 defeitos por milhes de oportunidades

7 artigos perdidos por hora

1,7 operaes cirrgicas incorretas por semana 1 aterrissagem de emergncia em 5 anos

68 prescries de receitas mdicas erradas por ano


7

Responsabilidade Social
uma forma de conduzir os negcios da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsvel pelo

desenvolvimento social.

Terceiro Setor
O Terceiro Setor constitudo por organizaes sem fins lucrativos, que geram bens e servios de carter pblico. composto pelo governo, indstria e entidades que atuam em processos de facilitao e melhoramento da sociedade. Ex: ONGs...

Empresas detentoras de toda uma cadeia, desde a matria-prima at o acabamento da mercadoria.

c2007, Marostica

UEN`S
1 Viso 2 Misso

Oportunidades

Anlise externa
Ameaas

5 4 FCSs
Metas

3
Pontos fortes

Obj

Ind

P.A. Resp

Anlise interna

6
UN1 UN2

Pontos fracos

UN3

Vantagem competitiva
Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem padres definidos de comportamento que podem ser resumidos em trs estratgicas genricas de vantagem competitiva sobre os concorrentes: Foco; Custos; Diferenciao.

c2007, Marostica

WORKAHOLIC
"NO PERDI NADA, APENAS A ILUSO DE QUE TUDO PODIA SER MEU PARA SEMPRE."

c2007, Marostica

Acabou?
Para cada varivel e seus componentes existem metodologias, abordagens e, s vezes, os famosos pacotes ou receitas prontinhas para implantao, alm dos modismos que nem sempre do bons frutos. Mas, repassados alguns dos elementos vitais ao gerenciamento do negcio, fica a pergunta: "E se tudo isso tem sido trabalhado e mesmo assim os resultados no so os esperados?"
c2007, Marostica

NALONSO
Econmicos; Endomarketing; E-Business; E-commerce; Estratgicos; Educacionais;; ELearning; Eficcia; Empowerment. Reaes; Riscos; Remodelagem; Reegenharia; RSC; Recursos Humanos; Recursos Financeiros Tecnologia; Treinamento; Turbulcias; Transformao; Target. Mundiais (Macro e Micro) Motivacionais; Mensurao; Mercadolgicos (MKT); -Market Share. Anlise Ambiental (FOFA); Aes Corretivas; Avaliao constante; Aprendizagem e atitude; Anlise dos indicadores de desempenho. Autoridade descentralizada; Adaptabilidade. Sistmica; Sociais; Sinergia; Supply Chain: Suporte. Criatividade e Liderana;; Cultura e Clima Organizacional; Competitividade; Competncia; Clareza da Misso e viso do negcios; Confiana nas pessoas; Cliente fidelizado; Core business.

Outplacement; Operaes Integradas; Outsourcing; Ombundsman.

Inovao; Incertezas; Incentivos Fiscais; Informaes; Investimentos; Incentivos salariais e partcipao na gesto e nos resultados.

BIBLIOGRAFIA
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