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ORGANIZACIN Y METODOS

Ing. Orly Carvache F, MSIG ocarvach@hotmail.com Mayo 2012

CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Una organizacin es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no. Fuente: http://www.promonegocios.net/empresa/conceptoorganizacion.html

CONCEPTO DE METODO

El trmino mtodo proviene del griego mtodos que significa camino, va, medio para llegar al fin, es decir un camino que conduce a un lugar.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN Y METODOS

Estudia los mtodos y formas de dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos y operativos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados

LA FINALIDAD DE LAS EMPRESAS EN ORGANIZARSE

Las empresas se organizan para obtener y conservar un mercado para sus productos y servicios

El punto de partida de la divisin de funciones de una empresa debe ser el anlisis de la ventaja diferencial de la empresa en su mercado

ORGANIZACIN EN LA EMPRESA

ESTRATEGIA Y ORGANIZACION

PLANEACION ESTRATEGICA
Es un Proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y politicas para lograr metas, desarrolla planes detallados para asegurar la implantacion de las estrategias y asi obtener los fines buscados

PLANEACION ESTRATEGICA
Elementos de la planeacion estrategica Mision, Que hacemos Vision, Hacia donde nos dirigimos en el futuro Valores. Conjunto de reglas de comportamiento esperado Politicas. Directrices Objetivos institucionales:

Posicion competitiva actual

ANALISIS DE LA VENTAJA DIFERENCIAL EN EL MERCADO DE UNA EMPRESA


LA EMPRESA E INTENTA COMPETIR EN EL SEGMENTO 3 DEL MERCADO X X X X X B X X X X X X X C E D SEGMENTO 3 SEGMENTO 2 A SEGMENTO 1

EN EL CUADRO A, B, C y D SON EMPRESAS POSICIONADAS EN EL MERCADO Y E ES UNA NUEVA EMPRESA,

VENTAJA DIFERENCIAL EN EL MERCADO


EMPRESA C

EMPRESA D

Cliente percibe una diferencia ENTRE LAS OFERTAS LAS EMPRESAS en precio, calidad, condiciones del servicio, distribucin, etc...... que produce una preferencia en la compra

EMPRESA E

VENTAJA DIFERENCIAL EN EL MERCADO


La ventaja diferencial en el mercado de una empresa genera el valor agregado del producto al cliente

VALOR AGREGADO: MEJORES CONDICIONES EN PRECIO, CALIDAD, DISTRIBUCION, CREDITO, ETC.

EJEMPLO DE VALOR AGREGADO


el restaurante que cuenta con un rea especial para nios, en donde se ofrece el servicio gratuito de guardera, y que cuenta con diferentes juegos electrnicos. la tienda que al comprar un producto, no slo nos lo llevan gratuitamente a nuestra casa, sino que tambin se encarga de instalarlo y darle un mantenimiento gratuito por un mes. el jabn que adems de realizar su funcin principal que es la de limpiar la piel, cuenta con una frmula especial que permite al usuario protegerse de las picaduras de insectos. las frutas o los vegetales que son limpiados, pelados, cortados, y presentados en un empaque especial, que se ofrecen en los supermercados para ser consumidos inmediatamente.

EJEMPLO DE VALOR AGREGADO


la estacin de servicios para automviles, que ofrece un men con alimentos rpidos para las personas que tengan que esperar por el servicio. el restaurante que los fines de semana ofrece un show o espectculo gratuito especialmente dedicado para la familia. el perfume que adems de contar con un agradable olor, cuenta con una frmula especial que le permite obtener una fragancia de larga duracin. la tienda que envuelve los regalos que compremos, y que se encarga de envirselos gratuitamente a la persona a la cual se los vamos a obsequiar. el taller de mecnica que no slo nos entrega el auto reparado, sino que nos lo entrega totalmente limpio, y con los servicios bsicos de mantenimiento. el banco o la entidad financiera que ofrece una asesora gratuita a sus clientes para guiarlos en la adquisicin del producto ms conveniente para ellos.

VENTAJA DIFERENCIAL EN EL MERCADO

La ventaja diferencial en el mercado la empresa la puede obtener por: a) Innovacion b) Economa de escala c) Programas de calidad d) Imagen de marca e) Volumen de producto f) Precios menores, etc......

LA ORGANIZACION INTERNA DE LA EMPRESA A TRAVES DEL VALOR AGREGADO AL CLIENTE CADENA DE VALOR

EJEMPLO BIG COLA

Big Cola es un producto de KR-Kola Real, embotelladora peruana fundada en 1988

La propuesta de valor sobre la que se mont Big Cola era ofrecer un producto de buen sabor a un precio entre 10 y 20 por ciento inferior al de la competencia.
La propuesta de valor ha acertado hasta ahora: Big Cola ha crecido

VALOR AGREGADO

Segn cifras de la industria, Big Cola ha ganado un 17 por ciento del mercado en Per, 12 por ciento en Venezuela, 8 por ciento en Ecuador, y en su arranque, ya lleva un 3.5 por ciento en Mxico.

PAISES DONDE ENCONTRAMOS BIG COLA

LO PODEMOS ENCONTRAR EN :
Per Venezuela

TIPOS DE ORGANIZACION
ORGANIZACIN INFORMAL ORGANIZACIN FORMAL ORGANIZACIN POR DEPARTAMENTOS O FUNCIONAL

ORGANZACION BASADA EN PROCESOS

ORGANIZACIN INFORMAL
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.

ORGANIZACIN FORMAL
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc....... Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama. Es racional Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
INTERNOS:

1. Recursos humanos.- Personas colaboradores 2. Recursos financieros.- Capital 3. Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc....... EXTERNOS
1. Proveedores 2. Clientes 3. Acreedores 4. Distribuidores 5. Competidores

ORGANIZACIN BASADA EN DPTOS O FUNCIONES Se organiza la empresa en base a departamentos que pueden o no ser iguales a los procesos
Por cada Departamento se define -Un responsable de la funcin -Recursos -Mtodos de control -Indicadores de gestin

ORGANIGRAMA

ORGANIZACIN BASADA EN PROCESOS Se organiza la empresa en base a los procesos.

Por cada proceso se determina: -Un Responsable del proceso -Entradas y salidas al proceso. -Recursos: Financieros, informacin, materiales, etc....... -Mtodos de control y seguimiento -Indicadores de gestin.

MAPA DE PROCESOS

MISION DE LA EMPRESA
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe.Asi mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisafcer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Elementos que complementan la misin Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.

PLANEACION ESTRATEGICA
MISION Los componentes deseables son 1 Identificar metas de clientes y mercados 2. Identificacion de los principales productos y servicios 3. Especificar el dominio geografico 4. Identificar la tecnologia base 5. La expresion del compromiso para sobrevivir, crecer y obtener ganancias 6. Especificar los componentes clave de la filosofia de la empresa

VISION DE LA EMPRESA
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagn futura de la organizacin. La visin es creada por la persona o gerencia encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.

PLANEACION ESTRATEGICA
Vision

Es un producto formal del estudio del futuro Describe como desea que sea la organizacin del futuro En un ambiente turbulento la vision se la realiza para meses, en un ambiente estable se la realiza para aos

VALORES DE LA EMPRESA
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Las estrategias de una empresa


Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos

Los objetivos de la empresa


Los objetivos son los resultados que una empresa pretende alcanzar en el tiempo, o situaciones hacia donde sta pretende llegar.

Las Politicas en la empresa


La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal.

El control interno en la empresa


En algunas empresas, los procedimientos internos y sus reglamentos permiten ejercer un mejor control sobre los recursos institucionales promoviendo la eficiencia de las operaciones y asegurando el cumplimiento de las polticas administrativas. Ejemplo de controles internos: fondos de Caja Chica, de Anticipos a Proveedores y el de Compras.

CONTROL EN LAS EMPRESAS

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.


el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa"

CONTROL EN LAS EMPRESAS

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610) Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62).

CONTROL EN LAS EMPRESAS

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

CONTROL EN LAS EMPRESAS

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

CONTROL EN LAS EMPRESAS


Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

CONTROL EN LAS EMPRESAS

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.

CONTROL EN LAS EMPRESAS

Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin.

CONTROL EN LAS EMPRESAS

El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control.

LOS EQUIPOS DE TRABAJO


Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es sinergia. Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusin en el equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems.

LOS EQUIPOS DE TRABAJO VENTAJAS DE LOS EQUIPOS D E TRABAJO


Ms motivacin. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo. Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. Ms ideas. El efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tiene como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.

LOS EQUIPOS DE TRABAJO


VENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Ms creatividad. La creatividad es estimulada con la combinacin de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas. Mejora la comunicacin. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organizacin. Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultado

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO


Cules son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga alto rendimiento? Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente.

Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin.
El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO


Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. Por qu es importante para un equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Un equipo tendr ms probabilidad de alcanzar el xito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propsito y metas. Si existe confusin o desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir. Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO


Comunicacin eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y los miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin. Deben preguntar: Cmo lo estoy haciendo?. Qu es correcto y qu es incorrecto?. Cmo lo puedo hacer mejor?. Qu necesitas para hacer mejor el trabajo?. Aprender durante el camino. Hay progreso?. Cmo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin. Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organizacin, una carta de felicitacin,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.

ASPECTOS QUE SE ORGANIZAN POR CADA AREA DE TRABAJO

El espacio: Distribuir un rea fsica de tal manera que cada cosa tenga su lugar preciso. (Dependencias) El tiempo: Programar cada actividad o tarea, que permita evacuar cada una de ellas con la oportunidad requerida por la administracin El trabajo: El orden y la prioridad al que sea sometido un listado de tareas que se piensan desarrollar o ejecutar cotidianamente, le permiten a la administracin la eficiencia y efectividad necesaria para cumplir con los objetivos propuestos. Los Recursos: Los recursos financieros, los recursos materiales o insumos, la informacion.

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS PLANIFICAR: (definir metas, planes y objetivos)
DEFINIR METAS PARA EL EQUPO DE TRABAJO Y METAS PERSONALES Se planifica de acuerdo a las metas histricas que metas se pueden logar en el mercado o localidad

ELABORAR EL PLAN DE VENTAS El plan de ventas, lleva el rendimiento esperado del personal.
CAPACITACION AL PERSONAL Se planifica la capacitacin sobre el mtodo de venta o el mercado necesita cada trabajador y en el servicio al cliente

CICLO ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS


ELABORAR MANUALES: FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS Planificar las actividades que se realizaran y e instructivos de trabajo RECURSOS REQUERIDOS Se planifica y adquiere los recursos requeridos Recursos Humanos. Cualidades o caracteristicas de los recursos humanos Recursos financieros. Monto o cantidad de dinero y otros recursos financieros Recursos fsicos. Vehiculos, pancartas, etc. Propaganda de apoyo. Hojas Volantes.etc Formularios. Para registrar datos o solicitar crdito clientes.

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS

ORGANIZAR: (definir la estructura y roles de cada persona) ESTRUCTURA - JERARQUIA Definir el organigrama del area JEFATURA: JEFE DE VENTAS: ASISTENTES: VENDEDORES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Asignar funciones a realizar por cada cargo/persona. Asignar instructivos de trabajo (Procedimientos) RECURSOS NECESARIOS PARA LA FUNCION Disponer o destinar los recursos entre los Miembros Equipo A (o Vendedor B) : Asignarle los recursos fsicos, materiales, financieros que necesita

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS

DIRIGIR: (Impulsar las acciones de cada miembro)


GUIA AL PERSONAL Se dirige al personal en base al liderazgo, los conocimientos y las habilidades a obtener las metas Influir en las personas para el cumplimiento de las tareas Ayuda con conocimientos sobre los detalle para realizar las cosas, motiva e induce al cumplimiento de las actividades, exhorta al cumplimiento de las metas.

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS

EJECUTAR: ( desarrollar las actividades) EJECUTAR ACTIVIDADES DE VENTAS EN CADA ZONA O AREA Acciones por cada Cliente Busqueda de prospectos Exposicion de las cualidades del producto Atender preguntas, inquietudes e interrogantes Cierre de ventas

Se utilizan Tecnicas del servicio al cliente Se llenan los formularios de datos.

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS

CONTROLAR: (Controlar que se ejecute la planificacin) CUMPLIMIENTO DE LAS METAS POR VENDEDOR Y GRUPO Rendimiento por cada vendedor Determinar las variaciones o diferencias con respecto a la planificacin. Introducir cambios en la planificacin u organizacin para lograr el cumplimiento de la planificacin. Indicador: % de cumplimiento de las ventas CUMPLIMIENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE Como se esta realizando el servicio al cliente Cual es el nivel de reclamos de clientes. Indicador = Numero de reclamos/Total de clientes(ventas) PARTICIPACION DEL MERCADO Determinar la participacin del mercado de la empresa Indicador: % de participacin del mercado

CICLO ADMINISTRATIVO AREA FINANCIERA OBJETIVO: Control de: _ Efectivo _ Cuentas por pagar _ Cuentas por cobrar _ Compras _ Ventas Contabilizacion Rendimiento activos Rentabilidad de la empresa

CICLO ADMINISTRATIVO AREA FINANCIERA

CICLO ADMINISTRATIVO AREA FINANCIERA


INTRODUCCION AL CONTROL INTERNO, TOMADO DEL COMERCIO 1 DE JUNIO 2012

CICLO ADMINISTRATIVO AREA FINANCIERA


INTRODUCCION AL CONTROL INTERNO, TOMADO DEL COMERCIO 1 DE JUNIO 2012

CICLO ADMINISTRATIVO AREA FINANCIERA


INTRODUCCION AL CONTROL INTERNO, TOMADO DEL COMERCIO 1 DE JUNIO 2012

CICLO ADMINISTRATIVO AREA FINANCIERA


INTRODUCCION AL CONTROL INTERNO, TOMADO DEL COMERCIO 1 DE JUNIO 2012

CICLO ADMINISTRATIVO AREA FINANCIERA


INTRODUCCION AL CONTROL INTERNO, TOMADO DEL COMERCIO 1 DE JUNIO 2012

CONTROL INTERNO
CONTROL DE AUTORIZACIONES Control cruzado entre la funcion o area operativa (ve la necesidad) y entre la funcion controladora (ve la aplicacin de la politica o control existente) Manejar niveles de autorizaciones: montos, etc. Siempre necesidad de al menos dos firmas El control de autorizaciones en: a) El manejo del dinero en efectivo o movimiento del dinero en todo aspecto: pagos, transferencias, prestamos, conciliaciones, emision cheques, etc. b) Implementar instrumentos como el presupuesto operativo, flujo de caja para autorizaciones mensuales En vez de autorizaciones diarias a) Manejar niveles de autorizaciones usando horarios, IP, claves, etc.

CONTROL INTERNO CUADRE DE TRANSACCIONES: COMPRAS,PAGOS Y CARTERA Un cuadre diario fisico y electronico entre el departamento de cobranzas que recepta el pago, o departamento de compras y el departamento contable o contraloria que revisa los controles (documentacion, saldos, etc.)

CONTROL INTERNO EVALUACION DE TRANSACCIONES Control por excepcion de los niveles de las transacciones El sistema informatico marca las transacciones que sobrepasan este nivel. Cada tipo de transaccion maneja rangos o calificaciones Ej. (Transferencias x anticipo a proveedores Nivel A: 50% al 100% con cargo a pedidos recibidos Nivel B: >100% de pedidos recibidos Nivel C: 100% antes de entrega de pedido)

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE FINANZAS PLANIFICAR: (definir metas, planes y objetivos)
DEFINIR METAS PARA EL GASTO Y LAS INVERSIONES Se planifica de acuerdo a las necesidades de dinero por los gastos operativos, compras e inversiones DETERMINAR LOS RECURSOS FINANCIEROS REQUERIDOS POR CADA AREA ELABORAR EL PRESUPUESTO OPERATIVO, PLAN DE COMPRAS,PLAN DE INVERSIONES, Flujo del dinero a traves de los meses DETERMINAR LAS POLITICAS Y CONTROLES A UTILIZAR CAPACITACION AL PERSONAL Se planifica la capacitacion al personal en los controles y en las actividades financieras

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS

ORGANIZAR: (definir la estructura y roles de cada persona)


ESTRUCTURA - JERARQUIA Definir el organigrama del area JEFATURA: JEFE O GERENTE DE FINANZAS: ASISTENTES: (organizacin del equipo de trabajo) FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Asignar funciones a realizar por cada cargo/persona. Asignar los controles, polticas, procedimientos o instructivos de trabajo que se implementen RECURSOS NECESARIOS PARA LA FUNCION Disponer o destinar los recursos entre los Miembros Equipo A (o Equipo B) : Asignarle los recursos fsicos, materiales, informacion, financieros que necesita para cumplir su funcion.

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS

ORGANIZAR: (definir la estructura y roles de cada persona) Habilidades del personal -Habilidad numerica -Habilidad analitica

- Caracteristicas del personal: Enfoque en el controles preventivos mas que acciones correctivas Mesura en el riesgo y especulacion

Recursos Necesarios: -Sistema de Informacion implementados controles

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS

CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS

Manejo de Instrumentos financieros Manejo de inversiones, fondos, creditos, acciones. Metricas o indicadores financieros - Indice de Solvencia -Rendimiento del patrimonio -Rotacion de cartera e inventario -Retorno de la inversion (TIR) y valor actual del dinero (VAN) -Apalancamiento (capital de terceros en la empresa)

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS

DIRIGIR: (Impulsar las acciones de cada miembro)


GUIA AL PERSONAL Se dirige al personal en base al liderazgo, los conocimientos y las habilidades a obtener los controles Influir en las personas para el cumplimiento de las politicas y controles Ayuda con conocimientos sobre los detalle para realizar las cosas, motiva e induce al cumplimiento de las actividades financieras, exhorta al cumplimiento de las metas (mantener los niveles de gastos e inversion requeridos, disponer de los recursos financieros).

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS

EJECUTAR: ( desarrollar las actividades) EJECUTAR ACTIVIDADES EN LAS FINANZAS 1. Asignar recursos financieros a las areas de acuerdo al presupuesto 2. Asignar recursos para las inversiones (activos, instalaciones) 3. Realizar el flujo del efectivo semanal y mensual 4. Inversion en el sistema financiero de exedentes de dinero 5. Busqueda de capital (prestamos, emision de acciones, venta de activos, etc) para financiar el presupuesto operativo y flujo de caja 6.Control cruzado de las compras, pagos, conciliaciones de cuentas y bancos,etc. 7. Programar pagos a proveedores 7. Control de nivel de recuperacion del dinero por ventas, cartera. 8. Calcular rendimiento financiero de los activos 9. Analisis del presupuesto operativo 10. Analisis de la politica tributaria.

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS

EJECUTAR: ( desarrollar las actividades) EJECUTAR ACTIVIDADES DE FINANZAS 11. Evaluacion de riesgos que afecten al patrimonio, activos o las inversiones 12. Evaluacion de riesgos a fraudes financieros. 13. Manejo de Provisiones

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS

CONTROLAR: (Controlar que se ejecute la planificacin) CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE RECUPERACION (INGRESO) DEL DINERO Verificar que el nivel esperado de recuperacion de dinero por cobros por venta o cartera este llegando a la empresa de acuerdo a lo planificado, Establecer correctivos para el cumplimiento de la planificacion

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS

CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE GASTOS E INVERSION Uso de cada rubro de gasto o inversion Determinar las variaciones o diferencias con respecto a la planificacin. Introducir cambios en la planificacin u organizacin para lograr el cumplimiento de la planificacin. Indicador: % de cumplimiento del presupuesto operativo, del presupuesto de inversion,

CUMPLIMIENTO DE LOS CONTROLES Y POLITICAS Como se esta realizando los controles Cual es el nivel de cumplimiento Indicador = Numero de incidentes o fallas controles

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE RRHH PLANIFICAR: (definir metas, planes y objetivos)
DEFINIR METAS PARA LA CONTRATACION Y DESARROLLO DE RRHH Se planifica de acuerdo a las necesidades de cada area . REALIZAR LOS MANUALES DE FUNCIONES DETERMINAR LAS POLITICAS Y CONTROLES EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS REALIZAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO CAPACITACION AL PERSONAL Se planifica la capacitacion , e induccion al personal

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE RRHH

ORGANIZAR: (definir la estructura y roles de cada persona) ESTRUCTURA - JERARQUIA Definir el organigrama del area JEFATURA: JEFE O GERENTE DE DE RRHH: ASISTENTES: (organizacin del equipo de trabajo) FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Asignar funciones a realizar por cada cargo/persona. Asignar los instructivos de trabajo que se implementen RECURSOS NECESARIOS PARA LA FUNCION Disponer o destinar los recursos entre los Miembros Equipo A (o Equipo B) : Asignarle los recursos fsicos, materiales, informacion, financieros que necesita para cumplir su funcion.

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE RRHH

ORGANIZAR: (definir la estructura y roles de cada persona) Habilidades del personal -Habilidad analitica -Relaciones humanas -Trabajo en equipo -Comunicacin -Liderazgo

- Caracteristicas del personal: Psicologia Extrovertidos Comunicativos Recursos Necesarios: -Sistema de Informacion Legislacion laboral

CICLO ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTOS DE RRHH EJECUTAR: (Realizar las actividades)


Contratacion de personal . Induccion al personal Analisis del clima laboral Determinar el ambiente de trabajo Realizar Capacitacion al personal Determinar planes de carrera Planes de trabajo social Desarrollar la Responsabilidad social (extender a la sociedad la empresa) Comunicar al personal: Evaluar al personal Desarrollar habilidades del personal Organizar bases de datos de personal Actualizacion de la Legislacion laboral Calculo de la nomina y prestaciones Actividades del servicio: Comedores, dispensario medico, comisariato,m etc.

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE RRHH

DIRIGIR: (Impulsar las acciones de cada miembro)


GUIA AL PERSONAL Determina el liderazgo formal e informal dentro de la empresa Dirige al personal creando climas de confianza y de trabajo armonioso Influir en las personas para el cumplimiento de las tareas Ayuda con conocimientos sobre los detalle para realizar las cosas, motiva e influye en el comportamiento del personal

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS

CONTROLAR: (Controlar que se ejecute la planificacin) CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE DEL TRABAJO Productividad del personal Desarrollo de los equipos de trabajo Asistencia CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACION LABORAL VERIFICA EL NIVEL DEL CLIMA LABORAL

CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS

CONTROLAR: (Controlar que se ejecute la planificacin) CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE DESARROLLO DEL PERSONAL Ejecucion de los planes de carrera -Desarrollo de habilidades -Desarrollo de la capacitacion .Desarrollo de la experiencia

MANUAL DE FUNCIONES

MANUAL DE FUNCIONES
DISTRIBUCION RACIONAL DEL TRABAJO (distribucion y organizacin de la empresa entre departamentos y/o procesos) ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA Jerarquia o niveles de responsabilidades

PERFIL DE CADA CARGO DE TRABAJO -Lista de funciones y responsabilidad .Requerimientos minimos del cargo(competencias) Educacion Experiencia Formacion Habilidades

MANUAL DE FUNCIONES
METODOLOGIA I. Determinacion de las competencias escenciales
Paso 1: Definicin del propsito fundamental a partir del objetivo fundamental o razn de ser de las principales organizaciones del grupo empresarial. Esto ser posible realizando una sntesis integral de las organizaciones teniendo en cuenta la misin, visin y valores esenciales, objetivos estratgicos; a travs del mtodo de expertos. Metodo de experto: reunion con los expertos, gerentes y jefes en la organizacion

MANUAL DE FUNCIONES
METODOLOGIA I. Determinacion de las competencias escenciales Paso 2: Identificacin de las competencias esenciales. Estas son las competencias que debe poseer todo el personal para conseguir sus objetivos estratgicos, respetando los valores de la organizacin . . Educacion, - Habilidades
- Experiencia , - Formacion

MANUAL DE FUNCIONES
METODOLOGIA II Determinacion de las competencias de los procesos principales
se refieren a los competencias especificas qie deben existir en las principales reas funcionales o de resultados claves de las organizaciones (el estudio de estas competencias son de suma importancia). Se analizan los elementos estratgicos y se definen sus funciones estratgicas, relacionndose con los aspectos tcnicos de la misma.

MANUAL DE FUNCIONES
METODOLOGIA II Determinacion de las competencias de los procesos principales
Paso 1: Identificacin de los procesos claves que constituyen partes esenciales del propsito fundamental. Cuales son los procesos claves que cumplen el proposito fundamental de la empresa y mejoran su ventaja diferencial en el mercado Paso 2: Definicin de las competencias de los procesos principales. Que competencias en educacion, experiencia, habilidades y formacion requiere el personal de los procesos claves o principales

METODOLOGIA
II Determinacion de las competencias de los procesos principales

MANUAL DE FUNCIONES
METODOLOGIA III Determinacin de las competencias de las principales familias de cargos: son las competencias que pertenecen a aquellos cargos de similar naturaleza, o sea, es la compilacin de las competencias de aquellos cargos que poseen caractersticas similares y que para ocuparlos se requieren cualidades, habilidades, experiencias, etc. semejantes.

MANUAL DE FUNCIONES
METODOLOGIA III Determinacin de las competencias de las principales familias de cargos
Paso 1: Identificacin de las principales familias de cargos teniendo en cuenta su operatividad y nivel de demanda. Se tomar como referencia para la agrupacin de cargos , los objetivos comunes Paso 2: Definicin de las competencias de las principales familias de cargos. Agrupar y describir competencias comunes en familias de cargos .

MANUAL DE FUNCIONES
LiSTA DE COMPETENCIAS O HABILIDADES Liderazgo Habilidad numerica Habilidad analitica Servicio al cliente Trabajo en equipo Toma de decisiones Orientacion a la obtencion de resultados Iniciativa Comunicacin escrita Honestidad Colaboracion. Capacidad de control Destreza Manual

EJEMPLO: HABILIDAD ANALITICA HABILIDAD ANALTICA Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico, la capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos relevantes.

EJEMPLO DE LOS NIVELES DE COMPETENCIA ANALITICA COMPETENCIA ANALTICA(anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn) Este tipo de competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente un trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico, la capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. A Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca y coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. B Analiza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. C Puede analizar e identificar problemas, coordinar datos relevantes, organizar y presentar datos numricos. D Tiene escasa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes.

EJEMPLO DE PREGUNTAS PARA EVALUAR LA COMPETENCIA ANALITICA


COMPETENCIA ANALTICA Preguntas asociadas Conseguir la resolucin de una asignacin implica recoger informacin y datos de otros. Cmo lo hace usted?. Deme ejemplos. Recuerda alguna situacin problemtica que haya tenido que solucionar recientemente?Qu pas?Cmo la identific? Cmo la analiz?Cmo la resolvi?Cmo organiz el trabajo suyo y el de sus colaboradores? Cunteme una decisin importante que haya tenido que tomar recientemente en su trabajo. Cul era la situacin?Porqu escogi esa alternativa? Describa un desafo importante que usted haya asumido en los ltimos meses. Qu elementos consider para hacer frente a la situacin?Cules de stos consider prioritarios?Cmo manej la situacin? Alguna vez tuvo un producto o servicio que estuviera en problemas?Cules eran las causas del problema?Qu decisiones tom?Qu consecuencias previ que podran suscitarse al tomar esos cursos de accin?Cul fue el resultado final? Cmo identifica problemas potenciales en su sector? Descrbame una situacin compleja por la que haya atravesado su departamento en los ltimos aos. Cmo analiz la situacin? Qu decisiones tuvo que tomar?Cmo coordin su equipo de trabajo? Utiliza datos financieros en su trabajo?Qu estadsticas presenta en sus informes? Considera usted que las tareas que realiza son relevantes para la organizacin?Cul es su grado de importancia y porqu?

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EJEMPLO DE APLICACIN: EMPRESA DE PRODUCCION Y VENTA DE AGUA

EMPRESA DE PRODUCCION Y VENTA DE AGUA


MISION Somos una empresa especializada en la elaboracin de agua pura para consumo humano de la mejor calidad en diversas presentaciones de envases para residencias y empresas de la zona norte de Guayaquil
VISION Ser reconocidos en nuestro mercado como una marca de agua y refrescos identificada con la calidad y el mejoramiento continuo, ESTRATEGIA. Enfoque en la alta calidad del agua (agua 100% pura) para el consumo humano Distribucion directa puerta a puerta en los sitios de consumo: residencias y empresas de la zona norte basada en un excelente servicio al cliente

EMPRESA DE PRODUCCION Y VENTA DE AGUA


OBJETIVOS Para el ao 2013 mejorar la infraestructura fsica de la planta procesadora de agua para obtener agua 100% pura para el consumo humano Para el ao 2012 mejorar la infraestructura de vehculos y triciclos para la distribucin directa de agua a los sitios de consumo Para el ao 2012 y 2013 posicionar la marca de agua en la comunidad basada en la calidad y en el servicio al cliente puerta a puerta Para el ao 2013 y 2014 diversificar los productos, identificando que tipos de refrescos y bebidas en que puede incursionar la marca en el mercado VALORES Responsabilidad Compromiso Justicia

EMPRESA DE PRODUCCION Y VENTA DE AGUA


VENTAJA DIFERENCIAL EN EL MERCADO La ventaja diferencial en el mercado se basa en ser productos de alta calidad (agua pura al 100%) a un precio accesible y con entrega a domicilio

DESCRIPCION GENERAL DEL PROCESO PRODUCTIVO

Fase de captacin del agua La captacin del agua se realiza a travs de pozos que dispone la empresa El agua atraves de una bomba es extraida del pozo y conducida a la planta de procesamiento por tuberas
Fase de Tratamiento Obra de llegada y pre tratamiento El agua llega a la planta de tratamiento y pasa por una estructura de pretratamiento que consiste primero en pasar por rejas con pasos finos o tamices, cuyo objetivo es detener cualquier arraste de hojas, inceptos, etc que encontrare el agua en el pozo o a travs de las tuberas en que llega a la planta de tratamiento, y una cmara de mezcla (agitadores mecanicos) con la finalidad de obtener una homogenizacin del agua

DESCRIPCION PROCESO PRODUCTIVO

DESCRIPCION PROCESO PRODUCTIVO


La aplicacin de REACTIVOS que eliminan mediante oxidacin las sustancias que vienen disueltas en el agua como minerales Hierro, magnesio y sustancias organicas como acidos, armonio. Eliminacion de los olores y sabores provocados por los compuestos organicos y eliminacin de organismos contaminantes en forma de germenes y patgenos causantes de enfermedades de transmisin hdrica. A continuacin se pone el agua en contacto con el oxigeno del aire, para ello se utilizan turbinas, inyectores de aire conectados a un compresor, tambin se puede aplicar oxigeno puro. Con esta tcnica se elimina olores, sabores y oxidacin de metales pero no elementos patgenos. A continuacin se puede aplicar permanganato POTASICO que tambin elimina compuestos organicos, que producen olores y sabores, es bastante eficaz en la eliminacin de algas, y tiene propiedades bactericidas A continuacin de puede aplicar CLORO como elemento oxidante y como desinfectante. El cloro oxida el armonio, minerales, materia organica

DESCRIPCION PROCESO PRODUCTIVO

DESCRIPCION PROCESO PRODUCTIVO A continuacin se puede aplicar el OXONO es el de mayor


poder oxidante es capaz de oxidar todas las sustancias que lleva el agua, tiene mejores resultados en virus y bacterias

DESCRIPCION PROCESO PRODUCTIVO


Decantacion Eliminacion de solidos presentes en el agua por accin de la gravedad Existen partculas que por si solas se van a sedimentar en el decantador, otras se van a ir agrupando y con ayuda de reactivos se van a ser mas voluminosas y pesadas aumentando su velocidad de sedimentacion Hay decantadores de contacto y de lecho

DESCRIPCION PROCESO PRODUCTIVO

DESCRIPCION PROCESO PRODUCTIVO

DESCRIPCION PROCESO PRODUCTIVO


Una vez que el agua ha sido decantada para terminar el proceso, se la hara psar por una etapa de filtracin En el proceso de filtracin se utiliza un lecho de area y grava de distinta granulometra se puede optar por un lecho de carbn activado, este proceso permite la materia que aun queda en suspensin en el agua y quedaran en el lecho partculas absorbidas que podrn producir olores y sabores en el agua Fase de acondicionamiento del agua Como parte final se acondiciona el agua (adaptacin a las normas), lo cual consiste en el ajustar el PH del agua que se modifico por la utilizacion de reactores 6,5 <PH < 8,5 o de acuerdo a la normativa, para esto se utilizan reactores para aumentar o disminuir el PH del agua como carbonato sdico Ademas se exige que el agua tenga una concentracin residual entre 0,2 y 0,6 ppm en la red de embotellamiento

Mapa de Procesos

ORGANIGRAMA EMPRESA PRODUCCION Y VENTA DE AGUA


ACCIONISTAS GERENTE GENERAL SECRETARIA EJECUTIVA

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE COMERCIAL

GERENTE DE DESARROLLO E INNOVACION PLANIFICACION ESTRATEGICA

COMPRAS

CAPTACION DE AGUA

VENTAS

CONTABILIDAD

TRATAMIENTO DE AGUA ACONDICIONA MIENTO DE AGUA

MARKETING

CONTROL DE GESTION

FINANZAS

DISTRIBUCION

INVESTIGACION Y DESARROLLO

RECURSOS HUMANOS

ENVASADO

MEJORA CONTINUA Y ASEGURAMIENTO CALIDAD

SISTEMAS

ORGANIZACION Y METODOS

MATRIZ CARGOS - HABILIDADES


CARGO/HABILIDAD GERENTE GENERAL GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO GERENTE PRODUCCION GERENTE COMECIAL GERENTE DESARROLLO E INNOVACION CONTADOR JEFE DE O Y M SECRETARIA TESORERO OPERADOR VENDEDOR LIDERZGO X HABILIDAD HABILIDAD SERVICIO AL TRABAJO EN TOMA DE ORIENTACION A COMUNICACIN CAPACIDAD DSTREZA NUMERICA ANALITICA CLIENTE EQUIPO DECISIONES RESULTADOS INICIATIVA ESCRITA HONESTIDAD COLABORACION CONTROL MANUAL X X X X

X X X X

X X X X

X X X X X X

X X X

X X X X X X

X X

X X X

X X

X X X X X

POLITICAS
POLITICA DE CALIDAD Nuestra empresa ha implementado y mantiene un sistema de gestion de la calidad basada en las normas ISO 9001, buscando la satisfaccion del cliente y la mejora continua de nuestros productos La calidad es compromiso de todos los colaboradores de la empresa en todos las procesos de la empresa POLITICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO La empresa elaborara un plan anual y mensual de mantenimiento preventivo de todos los equipos de la fabrica, como medida preventiva de la inversion realizada y la calidad y pureza del agua. Los funcionarios que correspondan, dispondran de todos los recursos financieros, humanos , materiales y tecnologicos necesarios para el fiel cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo.

POLITICAS
POLITICA DE DISTRIBUCION La empresa dispondra de la infraestructura fisica: vehiculos, triciclos y en general de todos los recursos financieros y humanos para implementar y mantener un sistema de distribucion de productos al cliente puerta a puerta buscando el incremento de la satisfaccion del cliente y su preferencia hacia nuestra marca

Todo pedido del cliente al cual nos hemos comprometido llegara en el tiempo prometido y al precio comprometido, para lo cual todos los funcionarios involucrados dispondran de todos los recursos necesarios para el cumplimiento de este compromiso independiente del costo involucrado.

CONTROL INTERNO
CONTROL DE PRODUCCION Se basa en el volumen de produccion de acuerdo a la capacidad instalada de la fabrica La capacidad instalada esta en funcion del Volumen por hora o cantidad de productos que los equipos pueden reaalizar en base a las especificaciones tecnicas del fabricante CONTROL DE VENTAS Y CARTERA Las ventas se organizan por pedidos, los cuales se valorizan por los costos unitarios o precios de venta Existira un control cruzado o cuadre diario entre el departamento de distribucion que entrega el producto y recepta el pago y el departamento contable que revisa la documentacion y pagos en Bancos.

CONTROL INTERNO
CONTROL DE PRESUPUESTO Los gastos, compras de insumos, pagos al personal, pagos a proveedores, etc. se organizan en forma mensual en un Presupuesto Operativo Los rubros de gastos se clasifican en fijos y variables. Los variables estan en funcion a la produccion. El control del presupuesto se basa en la determinacion de las variaciones de los estandares de consumo y gastos a traves del tiempo.

PLANIFICACION DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

PLANIFICACION DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES


OBJETIVO
Para

RESPONSABLE

ACTIVIDADES

el ao 2013 mejorar la infraestructura fsica de la planta procesadora de agua para obtener agua Gerente Administrativo 100% pura para el Financiero, Gerente de consumo humano Produccion
el ao 2012 mejorar la infraestructura de vehculos y Gerente Administrativo triciclos para la distribucin directa de agua a los sitios de financiero y Gerente comercial consumo Para el ao 2012 y 2013 posicionar la marca de agua en la comunidad basada en la calidad y en el servicio al Gerente Comercial cliente puerta a puerta Para el ao 2013 y 2014 diversificar los productos, identificando que tipos de Gerente de Desarrollo e refrescos y bebidas en que puede incursionar la marca en Innovacion, Gerente Comercial el mercado
Para

1. Determinar la tecnologia mas apropiada y equipos necesarios para obtener la pureza del agua. 2. Plan de Inversion. 3. Adquisicion. 4. Instalacion y prueba. 5. Puesta en produccion

1. Deterrminar los vehiculos y triciclos mas apropiados para la distribucion. 2. Plan de inversion. 3. Adquisicion. 4. Utilizacion de los vehiculos y triciclos

1. Plan de Marketing y estudios de mercado. 2. Implementar el plan de marketing. 3. estudios de preferencia de marca en el mercado 1. Estudios de preferencia de productos. 2. Investigacion tecnica de desarrollo de productos. 3. Elaboracion y seleccin de prototipos. 4. Prueba de preferencia en el mercado. 5. Campaa de lanzamiento en el mercado

organizacin de recursos
ORGANIZACIN DE RECURSOS PROCESO INSTRUMENTO PLAN DE PRODUCCION (VOLUMEN X SEMANA), ESPECIFICACIONES CAPTACION DEL AGUA TECNICAS PLAN DE PRODUCCION (VOLUMEN X SEMANA), ESPECIFICACIONES TRATAMIENO DEL AGUA TECNICAS PLAN DE PRODUCCION (VOLUMEN X SEMANA), ESPECIFICACIONES ACONDICIONAMIENTO DEL AGUA TECNICAS PLAN DE PRODUCCION, PLAN DE ENVASADO VENTAS DISTRIBUCION VENTAS MARKETING CONTABILIDAD PEDIDOS DE CLIENTES PLAN DE VENTAS PLAN DE MARKETING INDICADORES % Cumplimiento volumen mensual % Cumplimiento volumen mensual % Cumplimiento volumen mensual % Cumplimiento volumen mensual % de pedidos entregados, % de pedidos entregados a tiempo % de cumplimiento metas ventas % preferencia marca mercado dias de eleboracion posterior al ciere mes

FINANZAS

BALANCE GENERAL PRESUPUESTO MENSUAL, PLAN DE VENTAS, PLAN RECUPERACION DE CARTERA, PLAN DE COMPRAS, PLAN DE % disponibilidad de fondos para INVERSIONES cumplir plan

ORGANIZACIN DE RECURSOS

COMPRAS
SISTEMAS

PLAN DE PRODUCCION Y PLAN DE % de cumplimiento plan de COMPRAS compras PLAN DIRECTOR DE LA Numero de procesos con TECNOLOGIA DE INFORMACION tecnologia de informacion MANUAL DE PROCEDIMIENTOS, Numero de manuales MANUAL DE FUNCIONES, disponibles, Numero de DOCUMENTACION DE PROCESOS mejoras planteadas % de cumplimiento, % de PLAN DE MANTENIMIENTO equipos o lineas paralizadasa PREVENTIVO Y CORRECTIVO por mantenimiento Numero de incidentes, % de MANUAL DE SALUD Y SEGURIDAD equipos paralizados por OCUPACIONAL fallas MANUAL DE FUNCIONES, MANUAL DE PROCEDIMIENTOS, HABILIDADES A DESARROLLAR X % de cargos que cumplen CARGO perfil

ORGANIZACIN Y METODOS MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

SEGURIDAD

TALENTOS HUMANOS

LISTA DETALLADA DE PROCESOS O DEPARTAMENTOS


AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA AREA DE TALENTOS HUMANOS O RECURSOS HUMANOS DE MARKETING DE VENTAS DE MANTENIMIENTO DE PRODUCCION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO (LOGISTICA INTERNA) DE DISTRIBUCION Y LOGISTICA EXTERNA DE FINANZAS DE CALIDAD DE SISTEMAS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO DE SERVICIO AL CLIENTE DE PLANIFICACION ESTRATEGICA DE ORGANIZACIN Y METODOS DE MEJORA CONTINUA

AREA DE TALENTOS HUMANOS O RECURSOS HUMANOS Funcin principal


Seleccin de Recursos Humanos Desarrollar Recursos Humanos Evaluar Recursos Humanos Medios Manual de funciones y responsabilidades Manual de procedimientos Planes de carrera Recursos: Manuales, tcnicas de desarrollo de habilidades, entrenamientos. Indicadores % de recursos Humanos cumplen perfil del cargo desarrollo del capital humano

AREA DE TALENTOS HUMANOS O RECURSOS HUMANOS

EL CAPITAL HUMANO
Los economistas en Estados Unidos han calculado que aproximadamente el 70 por ciento del capital en ese pas se encuentra en forma de conocimiento, aprendizaje y formacin.

AREA DE TALENTOS HUMANOS O RECURSOS HUMANOS Componentes del Capital Humano. La mayor parte de los autores que han definido el Capital Humano coinciden en que ste comprende habilidades, experiencia y conocimientos; otros aaden a estas cualidades: personalidad, apariencia, reputacin y credenciales. En virtud de una mejor aproximacin hacia el trmino, lo desglosaremos en los elementos de los que se compone el Capital Humano, como son: Capacidad, comportamiento, esfuerzo y tiempo

AREA DE TALENTOS HUMANOS O RECURSOS HUMANOS Por qu es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano? En la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias.

AREA DE TALENTOS HUMANOS O RECURSOS HUMANOS Capital Humano en la empresa Esta compuesto por la suma de -La experiencia del personal -La formacion o estudios formales -El entrenamiento -Las habilidades El Capital Humano habilita la innovacion y la mejora en la empresa e incrementa la ventaja diferencial en el mercado

AREA DE MARKETING
Funcin principal
Posicionamiento en el mercado Encontrar nuevos mercados Identificar las necesidades del cliente Crear imagen de marca Medios Estudios de mercado Plan de marketing Recursos: Promociones, Publicidad, encuestas, etc. Indicadores % de Ventas Variacion (%) Valor de marca

EMPRESA DE PRODUCCION Y VENTA DE AGUA


MARKETING Investigacion de mercados determinar nuevas necesidades de mercado Posicionamiento de la marca y productos Plan de marketing: Promocion, publicidad, producto y precio VENTAS Informar sobre las caracteristicas del producto, precios, entrega y distribucin Emitir facturas de venta Emitir cuadro de entrega de pedidos

AREA DE MANTENIMIENTO
Funcin principal Mantener operativas las lneas (Maquinas) de fabricacin

medios
Plan de mantenimiento preventivo y correctivo Recursos Personal
INDICADORES Numero (%) Lneas paralizadas (%) Tiempos perdidos/tiempos trabajados

AREA DE MANTENIMIENTO
Importante Para mantener la capacidad instalada o capacidad de fabricar productos ej. Producir 300 productos/dia Para cumplir con compromisos de venta En terminos de volumen y tiempos Para obtener mejores rendimientos de la materia prima, ej. Disminuir desperdicios

EMPRESA DE PRODUCCION Y VENTA DE AGUA


MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Realizar el plan de mantenimiento preventivo Seleccin de proveedores de mantenimiento Solicitar ordenes de compra de repuestos Ejecutar ordenes de mantenimiento preventivo Ejecutar ordenes de mantenimiento correctivo

AREA DE CALIDAD
Funcin principal

Garantizar la calidad de los productos

Medios Sistema de gestin de la calidad Plan capacitacin al personal Recursos


Auditores, formularios

Indicadores
(%) defectos, tiempos de entrega, (%)reclamos, etc

AREA DE CALIDAD
Permite a la empresa cumplir con requisitos legales y reglamentarios Ej. Normas INEN Permite cumplir con normas de ingreso a mercados internacionales como niveles de tolerancias, minimo defectos, etc. La implementacion de un sistema de calidad ISO 9001 Es implementar un conjunto de controles y procedimientos de trabajos para garantizar la calidad del producto o servicio

AREA DE PRODUCCION
Funcin principal Garantizar la produccin en los volmenes y tiempos requerido
Medios Planificacin de la produccin Recursos: Hombres, maquinas, insumos Indicadores (%) Produccin (%) Productividad

EMPRESA DE PRODUCCION Y VENTA DE AGUA


PRODUCCION Elaborar el plan de produccin diario y semanal: Horarios y volumenes Solicitar a bodega: los insumos diarios y semanal a utilizar Procesamiento del agua: Control de la produccin en volmenes y calidad

AREA DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS


Funcin principal
Garantizar el aprovisionamiento y calidad de los insumos

Medios
Planificacin de la produccin Planificacin de compras e importaciones insumos Recursos Financieros y humanos Indicadores (%) Fallas en produccin por insumos (%) Calidad de insumos

AREA DE DISTRIBUCION
Funcin principal Garantizar la distribucin oportuna de los pedidos. Abastecimiento a distribuidores

Medios
Planificacin de las distribuciones Recursos: Vehiculos, Personal, etc. Indicadores (%) Fallas en entrega de pedidos % de reclamos

AREA DE FINANZAS
Funcin Principal Garantizar la disponibilidad del dinero para la operacin de la empresa a corto y largo plazo

Medios
Planificacin de actividades Presupuesto Recursos Financieros y humanos
Indicadores (%)Fallas en actividades por falta de recursos (efectivo)

EMPRESA DE PRODUCCION Y VENTA DE AGUA

CONTABILIDAD Cuadre de ventas y cartera Cuadre de caja y Bancos (Conciliacion) Contabilizar ventas y gastos Emitir Balances de comprobacin, balance general y estados de perdidas y ganancias

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO


Funcin Principal Garantizar la disponibilidad de nuevos productos y servicios (innovacion)

Medios
Investigacion Necesidades de mercados Recursos Financieros y humanos Indicadores Numero de nuevos productos/servicios

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

AREA DE SERVICIO AL CLIENTE


Funcin Principal Garantizar la informacion y utilizacion adecuada de productos, y la satisfaccion del cliente

Medios
Campaas
Capacitacion al personal Recursos Financieros y humanos Indicadores Numero de reclamos % de satisfaccion cliente

AREA DE ORGANIZACIN Y METODOS


Funcin Principal Analisis de la organizacin interna de la empresa (las actividades y metodos de trabajo)

Medios
Manual de Funciones, Manual de procedimientos Metodos y tecnicas de analisis y mejoramiento Recursos humanos Indicadores No de manuales disponibles y actualizados No de mejoras analizadas o implementadas

AREA DE SISTEMA
Funcin Principal
Desarrollar y/o Implementar sistemas de informacion
Habilitar la tecnologia de informacion en la empresa

Medios
Plan director o de tecnologia de la informacion Recursos humanos Indicadores No de procesos automatizados No de procesos que utilizan tecnologia de la informacion

AREA DE SISTEMAS
Tiene importancia porque a traves de los ERP (Sistemas de planificacion de recursos empresariales) permite mejorar la capacidad administrativa de la organizacion

AREA DE SISTEMAS
Tiene importancia porque habilita a la empresa con herramientas de inteligencia de negocios

AREA DE SISTEMAS
Tiene importancia porque habilita a la empresa con herramientas de inteligencia de negocios

AREA DE SISTEMAS
Tiene importancia porque a la empresa trabajar con una plataforma integrada de informacion (ERP implementado)

Ejemplo de un ERP OPENBRAVO

El CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO EN LAS EMPRESAS

EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO
EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO ES AQUEL TIPO DE CONOCIMIENTO QUE LA EMPRESA REQUIERE PARA CONSOLIDAR SU VENAJA DIFERENCIAL EN EL MERCADO Y MEJORAR LA ORGANIZACIN ES EL CONOCIMIENTO O KNOW HOW BASADO EN LAS MEJORES PRACTICAS, LA EXPERIENCIA Y EL APRENDIZAJE DEL PERSONAL PRODUCTO DE LA PRACTICA DE LAS ACTIVIDADES EN EL NEGOCIO O INDUSTRIA LA EMPRESA DEBE DESARROLLAR EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO, ESTO ES DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS QUE PERMITAN PRESERVAR, TRANSMITIR Y MEJORAR LO NIVELES DE CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO QUE REQUIERE EL NEGOCIO

EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO
EJEMPLO DE CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO -METODOS DE POSICIONAMIENTO DE LA MARCA

-TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA MEJORAR PROCESOS


-TECNICAS DE MEJORA CONTINUA -LOS CONCEPTOS O CONOCIMIENTOS GANADOS BASADO EN LA EXPERIENCIA EJ. LAS MEJORES PRACTICAS EN PURIFICAR AGUA

EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO METODOS PARA DESARROLLAR POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

AREA DE MARKETING

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE MARKETING

DESARROLLO DEL POSICIONAMIENTO


Anlisis del mercado

Segmentacin

Seleccin Mercado Meta

Marco para el desarrollo de la Oferta de Valor

Anlisis interno de la Empresa

Posicionamiento

Diferenciacin

Eleccin de los beneficios

Producto Plaza Precio Promocin Procesos Personal Planta Servicios

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE MARKETING

SEGMENTACION
SEGMENTACION. El proceso de Identificar y analizar los sub-grupos de compradores en un producto-mercado con caractersticas de respuesta anloga o parecida a una estrategia de posicionamiento (ej. Frecuencia de compra)

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE MARKETING

Posicionamiento
CONCEPTO:

Lugar que ocupa en la mente del consumidor una marca de producto o servicio, sus atributos, el usuario percibido, sus recompensas.
JACK TROUT Y AL RIES

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE MARKETING El posicionamiento de VOLVO


Es todo lo que el consumidor relaciona en su memoria con la marca.
Seguridad Suecia Status Alto precio

Diseo cuadrado

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE MARKETING

Diferenciacin

Dimensiones para diferenciar la oferta: 1.1 Productos 1.2 Servicios 1.3 Personal 1.4 Canal 1.5 Imagen

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE MARKETING Forma

1.1 Productos: Variables de Diferenciacin

Caractersticas
Durabilidad Confiabilidad Estilo Diseo

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE MARKETING

1.2 Servicios: Variables de Diferenciacin


Entrega Instalacin Capacitacin Asesora Mantenimiento Reparacin

Otros (garantas, contratos, recompensas)

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE MARKETING

1.3 Personal: Variables de Diferenciacin


Competencia Cortesa Credibilidad

Confiabilidad
Capacidad de Respuesta

Comunicacin

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE MARKETING

1.4 Canal: Variables de Diferenciacin


Directos Cobertura geogrfica Tipo de minorista

Exclusividad
Internet

Selectividad

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE MARKETING

1.5 Imagen: Variables de Diferenciacin

Smbolos Medios Ambientes Acontecimientos

EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO AREA DE SISTEMAS

Que aporta el area de sistema a la ventaja diferencial de la empresa

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA

1. Enpresa digital: Capacidad de integracion a traves de sistemas de informacion y comunicaciones entre empresa, proveedores y clientes

Integracion de procesos entre empresas, informacion en linea compartida, etc,

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


2. Comercio Electronico en linea

Area: Ventas y Marketing Acceso a nuevos mercados y desarrollo de mercados

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


3. Acceso a Trabajadores desde cualquier punto geografico y horarios

Area: Trabajo interno de la empresa

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


4. Automatizacion de las fuerza de ventas

Area: Acceso de informacion de productos en cualquier punto geografico

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


5. Mejor capacidad para Diseo de nuevos productos

Area: Prueba, verificacion y simulacion de caracteristicas de nuevos productos

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


6. Mejoramiento de calidad de los productos y servicios

Durabiilidad Potencia /voltaje

Revision y estadisticas de los defectos del producto o servicio en cada actividad

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


7. Ventaja en costos Modelo de costeo ABC

Area: Determinar los costos de cada actividad del producto

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


7. Ventaja en costos Modelo de costeo ABC
ACTIVIDADES (PROCESOS) DEL PRODUCTO ACTIVIDAD A = 0,20 ACTIVIDAD B = 0,60 ACTIVIDAD C= 0,40 COSTO PRODUCTO = US$1,20

Costeo por actividades ABC Costeo en cada actividad -Mano de obra -Maquinas/depreciacion -Insumos -Costos indirectos /gastos generales fabricacion

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


7. Ventaja en costos Modelo de costeo ABC

Seguimiento a las directrices de costos 1. Control de la escala de produccion. 2. Control del aprendizaje 3. Control de abasteciminto. 4. Control del efecto de uso de capacidad 5. Control de integracion

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA 8. Diferenciacion de productos y servicios
Seguimiento a las directrices de costos

Productos: Variables de Diferenciacin


Forma Caractersticas Durabilidad

Confiabilidad
Estilo Diseo

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


9. Identificacion geografica de clientes y prospectos de clientes

Area de Marketing y Distribucion

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


10. Mejoramiento de la capacidad administrativa de la empresa

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA


10. Implementar la medicion de la gestion, a traves de los indicadores de gestion

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA 10. Implementar la medicion de la gestion, a traves de los indicadores de gestion
Ejemplo de Indicadores Ventas en nuevos mercados Cumplimiento de produccion Productividad Defectos/fallas que afectan al producto Lineas paralizadas Tiempos de trabajo Tiempos perdidos Calidad de los insumos Fallas de produccion por falta de insumos Fallas en entrega de pedidos % de reclamos Fallas en actividades por falta de recursos Numero de mejoras Numero de innovacaciones

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO

EN AREA DE ORGANIZACIN Y METODOS

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO EN AREA DE ORGANIZACIN Y METODOS


1. Mejoramiento de procesos Internos empresa
-Automatizar actividades -Disminuir actividades - Presentar informacion para tomar decisiones
MAPA DE PROCESOS SITUACION ACTUAL Control - Embarque
Recojedor de Tarjas Asistentes Jefe Control - Embarque Supervisor

Incorrectoem paque

Frutarozaconla cartulinadecaja

SR:M
Friccinde frutaconcaja Friccincajacon pisodetransporte

SR:C
Faltadeinspeccin Seleccin decluster Desm ane

Em pacadora
Inicio 14. Realiza reporte Datos Cuadrados.

M al palletizado M al m anipuleo delafruta Vas em pacadora-puerto enm al estado

Transportacin
Frutaem barcadaal granel

Em pacadora

1. Entrega Documentos

2. Recibe Documentos

15. Realiza Hoja de Cierre

3. Ordenar Documentos

16. Realiza Cargo Plan.

4. Revisar documentos

5. Cuadrar documentos

17. Realiza REPORTE FINAL

DEFECTO S
Fruta em barcada al granel Incorrecto desm ane

Existen Diferencias?

SI

6. Separar Tarjas problemas

NO 7. Ingresar Datos a Cuadro Cuadrilla / Tipo 9. Entrega de Tarjas problemas 10. Recibe de Tarjas problemas

Transportacin

Em pacadora
M al em paque

8. Ingresar Datos al Sistema

11. Analizar Tarjas problemas

SI Fin Diferencia

12. Ingresar a Cta. lamos

BM

NO 13. Ingresar faltante para liquidacin/productor

Fin

Observaciones: 17 Actividades
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS: TOTAL ACTIVIDADES: TOTAL PASES LATERALES: TOTAL PASES VERTICALES: 17 3 14 ACTIVIDADES ELIMINADAS

ACTIVIDADES TRANSFERIDAS

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO EN AREA DE ORGANIZACIN Y METODOS


2. Implementar mejora continua

FASES DEL CICLO DEMIMNG 1. 2. 3. 4. SISTEMATIZAR PLANIFICAR EJECUTAR EVALUAR

Organizacin del conocimiento para el aprendizaje Informacion cualitivativa y cuantitativa para la calidad de productos y servicios

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO EN AREA DE ORGANIZACIN Y METODOS


3. Mejoramiento de procesos Internos empresa

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO EN AREA DE ORGANIZACIN Y METODOS

MODELO DMAMC
DEFINIR MEDIR

ANALIZAR

CONTROLAR

MEJORAR

CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO EN AREA DE ORGANIZACIN Y METODOS

ANALISIS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

MAPA DE PROCESOS

REPRESENTACION DE PROCESOS

REPRESENTACION DE PROCESOS

REPRESENTACION DE PROCESOS

REPRESENTACION DE PROCESOS

REPRESENTACION DE PROCESOS

REPRESENTACION DE PROCESOS

Documentacin de Procedimientos

EJEMPLO DE FORMULARIO PARA CAPTURAR DATOS

EJEMPLO DE FORMULARIO PARA CAPTURAR DATOS

FORMATO PARA DOCUMENTAR PROCEDIMIENTO

INDICADORES DE GESTION

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

PANEL O CUADRO DE INDICADORES

Ventas en nuevos mercados Cumplimiento de produccion Productividad Defectos/fallas que afectan al producto Lineas paralizadas Tiempos de trabajo Tiempos perdidos Calidad de los insumos Fallas de produccion por falta de insumos Fallas en entrega de pedidos % de reclamos Fallas en actividades por falta de recursos Numero de mejoras Numero de innovacaciones

CASO DE APLICACION

CASO: TOYOTA

ESTRATEGIA BASADA EN LA BUSQEDA DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL

APLICAN LEAN MANAGEMENT

JUST IN TIME

LEAN MANAGEMENT
MEJORA CONTINUA
Revisin constante de las polticas y objetivos de calidad
por parte de la direccin Evaluacin de los indicadores de gestin y toma de medidas correctivas, cuando hay variaciones en contra Estandarizacin de recursos

Aplicacin y mantenimiento de buenas prcticas


gerencias Enfoque al cliente

Liderazgo

8 clases de desperdicios, segn Lean Management


1. Tiempo en traslado 2. Tiempo en espera 3. Exceso de papeleo 4. Tiempo de movimiento 5. Exceso de inventario 6. Productos defectuosos 7. Tiempo ocioso de maquinaria y equipos 8. Exceso de espacios

Aplicacin de los sistemas de informacin


Ejemplo de Sistema de Informacin: Toyota
Toyota Motor Corporation En Marzo 2002 firma convenio con Dassault Systems S.A. e IBM de Francia, paras comprar 800 a 1,200 millones de dolares en software, hardware y servicios para enlazar 56 plantas en 25 paises y mas de 1,000 proveedores Objetivo : Modelar cada proceso de la produccin del automovil, como su aspecto, las partes que lo hacen funcionar, la secuencia del ensamblado de sus componentes y el diseo de la planta misma (1)
(1) Tomado del Libro: Sistema de Informacion Gerencial, Laudon Laudon

Aplicacin de los sistemas de informacin


Dassault proporcionara a Toyota su grupo de programas tridimensionales 3D PRODUCT que contienen colaboracion del diseo, adminstracion del cilo de vida del producto y aplicaciones de apoyo a la produccin. IBM proveera hardware, servicios y software adicional para vincular este sistema con los demas sistemas de la compaia El nuevo sistema reemplazara a los didtemas de diseo asistido por computadora (CAD) y de administracion de datos desarrollados internamente(1)
(1) Tomado del Libro: Sistema de Informacion Gerencial, Laudon Laudon

Aplicacin de los sistemas de informacin

(1) Tomado del Libro: Sistema de Informacion Gerencial, Laudon Laudon

Red de informacin: Toyota

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA

La tecnologia debe dar apoyo a sus personal, a sus procesos y a sus valores

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA


Los sistemas de informacin no deben afectar la manera de gestionar la empresa

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

Como cualquier otra empresa se podria paralizar en un segundo si desconectara sus sistemas informaticos, se usan computadoras para finanzas, pago de facturas, seguimiento de pedidos, transacciones de piezas de recambios, y para planificar, .. Los sistemas de informacin son criticos para Toyota, pero se contempla la tecnologia como una herramienta para dar apoyo a las personas y los procesos

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA

El Problema de inventario es un sintoma de procesos mal controlados

Como es posible que el control de los inventario por computador te facilite su eliminacion?

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA


En Toyota no hacemos Sistemas de Informacion, hacemos automoviles, muestreme el proceso de hacer automoviles y como ese sistema de informacin le da apoyo

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

Ejemplo de inversion para colocar tecnologia de informacin e inversion para retirarlo

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA


El sistema disminuia los pedidos a enviar de 5 a 1 dia En el 2002 la empresa hizo una gran inversion esta vez para eliminar en el almacen la automatizacion y el sistema informatico que la apoyaba

En el almacen de recambios del pais, habia poca automatizacion

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA Primero elabora el proceso manual y luego automatizarlo, intenta incorporarle al sistema la maxima flexibilidad

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA

INDICADORES Medidas financieras, de calidad y seguridad

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA


INDICADORES Indicadores de comportamiento operativo, Metricas exigentes de mejora Ej. De indicadors Defectos en partes por millon, productivodad, seguridad a traves de accidentes., llamadas para deterner linea produccin

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA

OBJETIVOS ANUALES

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA

Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito

METODOLOGIAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

ORGANIZACION PARA LA MEJORA CONTINUA


1) 2) 3) 4) 5) 6) Benchmarking Metodos de mejoramiento de procesos Just In Time Mejora continua de procesos ISO Manufactura esbelta Kaisen Metodologia DMAMC

Benchmarking (Analisis comparativo)

Benchmarking (Analisis comparativo)


1. Para qu sirve? El Benchmarking es una tcnica en la que se comparan los procesos de una organizacin con aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas de mejorar dichos procesos en la propia organizacin.

Es un acercamiento sistemtico utilizado para identificar mejores prcticas, siendo una tcnica que permite aprender sobre los xitos de otros en un rea donde el equipo est tratando de hacer mejoras.

Benchmarking (Analisis comparativo)


Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo especfico. Se recomienda involucrar en el uso de esta herramienta a un experto en el proceso que se va a estudiar/ analizar.
Se utiliza para desarrollar nuevas ideas para modificar y mejorar el proceso de que se trata. Se debe tener cuidado en entender perfectamente el funcionamiento del proceso propio antes de analizar los procesos de otros. Y utilizarla una vez analizadas las estrategias y haberlas comprendido cabalmente para adoptarlas o adaptarlas.

Benchmarking (Analisis comparativo)


2. Cmo se elabora? A) Seleccione otra institucin u organizacin para ser usada como benchmark. Identifique una organizacin con servicios de salud similares (idealmente deber seleccionarse una que no sea la competencia directa), o alguna organizacin lder en ese tipo de procesos y que est dispuesto a compartir informacin con usted. Otros medios para complementar esta prctica comparativa son: Artculos o trabajos publicados sobre el tema que se trata, bases de datos, sindicatos, universidades, instituciones privadas entrevistas con los usuarios y cuestionarios

Benchmarking (Analisis comparativo)


b) Contacte a la Organizacin que ha elegido. Este contacto inicial tendr el propsito de explicar el motivo de su visita, obtener su apoyo y fijar la fecha y hora.

c) Haga una visita para obtener informacin*.

Benchmarking (Analisis comparativo)

Antes de ir a la visita determine el tipo de informacin que necesita. Mande una lista de preguntas a su contacto de manera que estn preparados al momento de hacer su visita. (Para este efecto puede utilizar el formato Gua de Entrevista con la organizacin/institucin a compararse (benchmark) Haga una agenda de la visita y pngala a consideracin de su contacto (benchmark). Organice una junta dentro de las actividades para obtener respuesta a sus preguntas y haga una visita fsica en la organizacin que seleccion como benchmark. Pregunte sobre los planes futuros que tienen para el proceso que est investigando.

Est preparado para compartir con su contacto informacin relativa al proceso en su propia organizacin.

Benchmarking (Analisis comparativo)

d) Identifique diferencias y similitudes que sean importantes entre el proceso utilizado en su organizacin y en el proceso que llevan a cabo en la organizacin o fuente de comparacin que ha elegido. E) Presente los resultados de su investigacin al equipo de trabajo con el objeto de establecer nuevos objetivos y use los resultados para proponer mejoras al proceso.

CRITERIOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

CRITERIOS PARA MEJORAR PROCESOS


Eliminacin de la burocracia. Suprimir tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. Eliminacin de la duplicacin. Suprimir actividades idnticas que se realizan en partes diferentes del proceso. Evaluacin del valor agregado. Estimar cada actividad del proceso de la empresa para determinar su contribucin a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Las actividades del valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes le pagan a usted. Por ejemplo, un cliente est dispuesto a pagar por la comida que se sirva en el avin (valor agregado real); pero a l no le interesa si usted lleva un registro de los empleados que se encuentran en vacaciones o que llegan tarde al trabajo.

CRITERIOS PARA MEJORAR PROCESOS Simplificacin. Reducir la complejidad del proceso Reduccin del tiempo del ciclo del proceso. Determinar las formas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y as minimizar los costos de almacenamiento. Prueba de errores. Dificultar la realizacin incorrecta de la actividad.

Eficiencia en la utilizacin de los equipos. Hacer uso efectivo de los bienes de capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeo general.
Lengua simple. Reducir la complejidad de la manera como escribimos y hablamos; hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos puedan comprenderlos fcilmente.

CRITERIOS PARA MEJORAR PROCESOS Estandarizacin. Elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo todas las veces. Alianza con proveedores. El output del proceso depende, en gran parte, de la calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeo general de cualquier proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores. Mejoramiento de situaciones importantes. Esta tcnica se utiliza cuando las primeras diez herramientas de modernizacin no han dado los resultados deseados. Estas herramientas tienen como objetivo ayudarle al EMP en la bsqueda de formas creativas para cambiar significativamente el proceso. Automatizacin y / o mecanizacin. Aplicar herramientas, equipo y computadores a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo para liberar a los empleados a fin de que puedan dedicarse a actividades ms creativas.

Eliminacin de la burocracia La palabra modernizacin sugiere la bsqueda final de la eficiencia y la efectividad.


Relacionemos este trmino con las largas demoras en el procesamiento, mientras los documentos pasan por mltiples canales y niveles de revisin, que requieren innumerables firmas de personas que jams se encuentran disponibles cuando se les necesita. Su existencia parece aadir resistencia al progreso, agregado costos pero muy poco valor real.

Eliminacin de la duplicacin Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentes partes del proceso o si la llevan a cabo diferentes individuos dentro del ste, debemos analizar si ambas actividades son necesarias (por ejemplo, dos bases de datos similares. No podemos sostener fuentes de datos duplicadas que se revisen mutuamente. Necesitamos buscar la integridad de una sola fuente.

Evaluacin del valor agregado La representacin matemtica podra ser la siguiente: VA= V2 V1 VA= Valor agregado V2= Valor despus del proceso V1= Valor antes de procesamiento

Reduccin del tiempo del ciclo del proceso Los procesos crticos de la empresa deben seguir la norma emprica que nos dice que el tiempo es dinero, el tiempo del proceso consume valiosos recursos. Cada producto tiene una vitrina en el mercado. El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo. Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia, las actividades que se realizaban en serie pueden efectuarse en forma paralela, reduciendo el tiempo del ciclo hasta un 80%. Cambiar la secuencia de las actividades. El diagrama de flujo geogrfico constituye una valiosa ayuda para esta actividad. Reduccin de interrupciones. Las actividades crticas del proceso de la organizacin deben tener prioridad. Mejorar la regulacin del tiempo. Reduzca el movimiento del output. Establezca prioridades.

Estandarizacin La estandarizacin de los procedimientos de trabajo es importante para verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el proceso. La estandarizacin es uno de los primeros pasos para mejorar cualquier proceso. Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las actividades. Estos procedimientos deben: Ser realistas con base en un anlisis cuidadoso Definir responsabilidades Establecer lmites de autoridad Cubrir situaciones de emergencia No estar expuestos a diferentes interpretaciones Ser de fcil comprensin Explicar cada uno de los documentos, su objetivo y su utilizacin Definir requisitos de entrenamiento Establecer estndares mnimos de desempeo

MAPA DE PROCESOS SITUACION ACTUAL Control - Embarque


Recojedor de Tarjas Asistentes Jefe Control - Embarque Supervisor
14. Realiza reporte Datos Cuadrados.

Inicio

1. Entrega Documentos

2. Recibe Documentos

15. Realiza Hoja de Cierre

3. Ordenar Documentos

16. Realiza Cargo Plan.

4. Revisar documentos

5. Cuadrar documentos

17. Realiza REPORTE FINAL

Existen Diferencias?

SI

6. Separar Tarjas problemas

NO 7. Ingresar Datos a Cuadro Cuadrilla / Tipo 9. Entrega de Tarjas problemas 10. Recibe de Tarjas problemas

8. Ingresar Datos al Sistema

11. Analizar Tarjas problemas

SI Fin Diferencia

12. Ingresar a Cta. lamos

NO 13. Ingresar faltante para liquidacin/productor

Fin

Observaciones: 17 Actividades
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS: TOTAL ACTIVIDADES: TOTAL PASES LATERALES: TOTAL PASES VERTICALES: 17 3 14 ACTIVIDADES ELIMINADAS

ACTIVIDADES TRANSFERIDAS

Diagrama de Ishikawa
Identificar las causas reales que se dan en el proceso. Pretende llegar hasta la causa raz que origina el defecto final del problema.
Incorrectoem paque Frutarozaconla cartulinadecaja

SR:M
Friccinde frutaconcaja Friccincajacon pisodetransporte

SR:C
Faltadeinspeccin Seleccin decluster Desm ane

Em pacadora
M al palletizado M al m anipuleo delafruta Vas em pacadora-puerto enm al estado

Transportacin
Frutaem barcadaal granel

Em pacadora

DEFECTO S
Fruta em barcada al granel Incorrecto desm ane

Transportacin

Em pacadora
M al em paque

BM

Factores a analizar: Mano de obra, Maquinarias e


Infraestructura, Materiales, Entorno, Mtodo, Medidas, Materia Prima.

Ejemplo 1. Problemas con Pallets

Principales factores causantes de variaciones


Materiales: Insumos usados en el proceso Mtodo: procedimientos, manuales, etc. Maquinaria e Infraestructura: activos usados en el proceso Medidas: tcnicas usadas para evaluar la calidad Entorno: ambiente en que se hace el trabajo Mano de obra: personal que cumple actividades del proceso

Ejemplo del anlisis de los 5 Porqu


PROBLEMA: MOTOR QUEMADO EN UNA MQUINA 1ER PORQU: CABLES ELCTRICOS PELADOS 2DO PORQU: FALTA DE CINTA AISLANTE 3ER PORQU: NO HAY STOCK EN BODEGA 4TO PORQU: EL PEDIDO HECHO PERO NO ENTREGADO 5TO PORQU: LA PERSONA ENCARGADA DE COMPRAS SE OLVID DE TRAMITAR EL PEDIDO

JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

JUST IN TIME Utilizacion justo a tiempo de los recursos en el proceso productivo, esto conduce a: 1) Eliminacion de los inventarios, 2) Eliminacion de tareas: transportes, etc 3) Mejoramiento de costos

JUST IN TIME

COORDINACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION DEL FABRICANTE Y PROVEEDOR

JUST IN TIME
1) Fabricante pasa al proveedor la produccion esperada cada mes 2) Proveedor produce para esta produccion esperada 3) Fabricante pasa la produccion real cada semana, solicitud de compra real 4) Provedor despacha la solicitud de compra real (produccion real semana del fabricante)

SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION OBJETIVO: La administracion eficiente de los recursos para la produccion: _Maquinas _ Materia Prima (insumos) _ Fuerza Laboral (Trabajadores) _ Tiempos de trabajo

SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION

MAQUINA
MATERIA PRIMA PRODUCTO TERMINADO

RECHAZO MATERIA PRIMA O PRODUCTO EN PROCESO

SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION


Registro de Velocidad linea

MAQUINA

Programas trabajo Tiempos de trabajo y fallas linea


Produccion y desperdicio (productos realizados) Trabajadores

Control de Uso de Capacidad instalada

Tiempos muertos y causas fallas Productividad y eficiencia maquinas y personal

Motivos del Galones por Porcentaje Porcentaje consumo de agua da Acumulado Riego de jardn Bao personal Piscina Lavado de ropa Lavado de trastos Lavado de auto Agua para beber Cocina 143,7 106,7 28,3 24,9 12,3 10,4 7,9 5,1 339,3 42,35% 31,45% 8,34% 7,34% 3,63% 3,07% 2,33% 1,50% 100% 42,35% 73,80% 82,14% 89,48% 93,10% 96,17% 98,50% 100,00%

Analisis de causas de fallas


Diagrama de Pareto

120.00% 100.00% 80.00% %


Porcentaje

60.00%
Porcentaje Acumulado

40.00%

20.00%
0.00%
Porcentaje Porcentaje Acumulado Riego de jardn 42.35% 42.35% Bao person al 31.45% 73.80% Piscin a 8.34% 82.14% Lavad o de ropa 7.34% 89.48% Lavad o de trastos 3.63% 93.10% Lavad o de auto 3.07% 96.17% Agua para beber 2.33% 98.50%

Cocina 1.50% 100.00%

% Acumulado

Frecuencias en que ocurren los hechos

Histograma de Frecuencias

12
10 8 6 4 2 0 15,2 - 15,4 15,5 - 15,7 15,8 - 16,0 16,1 - 16,3 16,4 - 16,6 16,7 - 16,9

Frecuencia

Nivel de Produccin en metros

SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION


CALCULO DE MATERIA PRIMA A UTILIZAR

MATERIAS PRIMAS

insumos

+
Receta de producto
= EXPLOSION DE MATERIALES A UTILIZAR

REGISTRO: PROGRAMA DE PRODUCCION PROCESO

CALCULO MATERIA PRIMAS A UTILIZAR PROGRAMACION DE COMPRAS E IMPORTACIONES DE MATERIAS PRIMAS


PROGRAMACION DE ENTREGA PRODUCTOS

PROGRAMACION DE INVENTARIOS

SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION


Registro Tiempos de trabajo Tareas

FUERZA LABORAL
Calculo

Rendimiento y Productividad Control tiempos no utilizados

SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION


CONTROL DE PROCESOS
ENTRADA proceso

SALIDA

HOJA DE RUTA

FECHA

PROCESO

OBSERVACIO NES

Indicadores de proceso (rango minimo y maximo por cada indicador) Produccion Desperdicio Temperatura Defectos de productos

CONTROL DE PROCESOS INDICADORES

CONTROL DE PROCESOS INDICADORES

SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION

Indicadores del proceso productivo -Produccion -Desperdicio -Fallas de linea -Productividad -Defectos de productos -Nivel de inventario

SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION


PRINCIPALES REPORTES DEL SISTEMA 1. Stock de inventarios de materias primas y materias primas en transito, 2. Stock de productos terminados 3. ordenes de produccion: abiertas y en proceso 4. Reporte de planificacion de produccion: (para Just in time) Produccion esperada por linea, fuerza laboral programada, maquinas o lineas programadas 6. Reporte de Produccion por linea de fabricacion. (por producto) registro del desperdicio 7. Reporte de tiempos de trabajos por linea y tiempos de paralizacion 8. Reporte Productividad de la fuerza laboral 9. Reporte de costo de producto por actividades 10. Reporte de defectos de productos 11. Hoja de ruta de pedidos 12. Trazabilidad de productos

SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION


AUTOMATIZACION DE DATOS

CAPTURA DE DATOS DISPOSITIVOS MOVILES PLC / COMPUTADOR MAQUINA (EXTRACION AUTOMATICA DATOS DE MAQUINA) COMPUTADORES EN FABRICA

SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION ESQUEMA DE TRANSFERENCIA DE INFORMACION


Servidor de Aplicaciones (OAS)
WebServices Transaccional

JDBC SOAP (XML)

Servidor BD
Estaciones de trabajo

empresa

MANUFACTURA ESBELTA

Estrategia basada en el tiempo


La reduccion de tiempos de entrega mejora la capacidad de respuesta de todos Mejora simultanea en calidad, costo y entrega Construir una cultura de mejora continua para sostener lo logrado

MANUFACTURA ESBELTA

LOS 8 DESPERDICIOS DE LA MANUFACTURA


1. Productos defectuosos 2. Sobreproduccion 3. Inventario 4. Personal 5. Movimiento 6. Sobreproceso 7. Transporte 8. Esperas La reduccion del tiempo de entrega se logra mediante la identificacion y eliminacion del desperdicio

MANUFACTURA ESBELTA Causas Principales - Fallas en los procesos o maquinas -Mala calidad del proveedor (interno o externo) -Altos niveles de inventario -Entrenamiento insuficiente -Falta de control -Equipos o herramientas inadecuados

MANUFACTURA ESBELTA Sobreproduccion Hacer mas, mas temprano o mas rapido de o que pide el siguiente proceso o cliente Oculta la necesidad de mejorar o generar otras clases de desperdicio - Productos defectuosos por daos al acumularlos -Contaminacion -inventarios -Inversion o gasto que no se recupera o se diluye Causas principales -Falta de comunicacin -Optimizacion focalizada

MANUFACTURA ESBELTA Causas principales -Falta de comunicacin -Optimizacion focalizada -Falta de programacion estable o consistente -Tiempos largos de cambios de formatos -Insuficiente mantenimiento -Automatizacion incorrecta Frecuentemente se piensa que producir mas articulos en una cantidad de tiempo dada significa un incremento de la eficiencia de produccion. Pero no siempre es verdad

MANUFACTURA ESBELTA Inventarios Materiales, trabajo defectuoso o producto terminado en exceso a las necesidades del cliente Oculta productos defectuoso y otros desperdicios Causas: -Procesos fuera de control o programacion -falta de pronosticos acertados -Proveedores no desarrollados -Compras anticipadas por exceso o falta de proveeduria.

MANUFACTURA ESBELTA Inventarios Desperdicio por inventario excesivo: -Representa dinero para la empresa, esta guardado sin ganar nada y con alto riesgo de que se dae -El inventario exige espacio, equipo, control, cuidado en resumen gastos adicionales . A mayor inventario, mayor transporte y manipulacion - El exceso de inventario esconde los problemas

MANUFACTURA ESBELTA Personal Sub utilizacion de las habilidades mentales, creativas, y de ejecucion del personal, asi como el de la experiencia (es el peor de los desperdicios) Si el personal no se desarrolla, se pierde desarrollo y evolucion de la empresa - ideas no implementadas -Mejoras no realizadas -Perdida de tiempo o tiempo muerto -habilidades no puestas en practicas

MANUFACTURA ESBELTA Personal Causas principales: Cultura organizacional inadecuada Anteponer prejuicios a la administracion Falta de conocimiento o de mecanismos adecuados Temor a correr riesgos

MANUFACTURA ESBELTA Movimiento (persona) Cualquier movimiento de gente, herramienta o equipo que no agrege valor o transforme el producto o servicio significa perdida de tiempo Causas principales: -Metodos inconsistentes de trabajo -Lotes grandes fuera de proporcion -Diseo inadecuado del lugar de trabajo -Falta de almacenamiento en el punto de uso -Maquinas o materiales muy distantes o desubicados

MANUFACTURA ESBELTA Sobreproceso Esfuerzo extra que no aade ningun valor agregado al producto o servicio desde el punto de vista del cliente Cuando se aaden pasos de control innecesarios como contar, autorizar, inspeccionar, revisar Causas principales: -Falta de estandares adecuados -Falta de informacion de los requerimientos del cliente -Toma de decisiones en niveles inadecuados -Mediciones inadeuadas o irrelevantes

MANUFACTURA ESBELTA Transporte (materiales) Traslado de documentos, materiales o insumos dentro del lugar de trabajo que no aporta al flujo continuo Los documentos o materiales no fluyen de un proceso a otro, se quedan en lugares temporales Causas principales: -Proceso en lotes gramdes -Carga de trabajo no balanceada -Pobre diseo del lugar de trabajo

MANUFACTURA ESBELTA Eperas Tiempo ocioso en espera de personal, de materiales, de maquinas, de mediciones o de informacion -Demoras empleadas o gastadas improductivamente por una secuencia o paso de trabajo ineficiente Causas principales: -Metodos de trabajo -Falta de planeacion o programacion -Falta de herramientas apropiadas

Metodologia DMAMC DMAMC


DEFINIR MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

Problemas CQT Tcnicas a usar

Evaluacin situacin Variables

Causa raz Defectos

Implementar Soluciones

CPE Indicadores de gestin

DETALLE DE DMAMC
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

MODELO DMAMC

MODELO DMAMC
DEFINIR MEDIR ANALIZAR

CONTROLAR

MEJORAR

DEFINIR
Cul es el problema? Tenemos algn dato o informacin sobre el problema? Qu procesos estn siendo considerados? Cules son las preguntas claves que necesitan ser contestadas?
Proceso Cmo es

MEDIR

Cul es la productividad del proceso? Cules son las oportunidades de cometer errores? Cuntos defectos son producidos? Cul es el nivel de rendimiento de los procesos?

ANALIZAR

Cules de los insumos del proceso que ocasionan problemas? Cules son las categoras de las causas? Cules son las causas ms comunes dentro de cada categora?

MEJORAR

Cun real es la variacin que nosotros observamos en los procesos? Es el sistema de medicin el adecuado?

CONTROLAR

Estamos aprovechando los resultados de los indicadores ? Cmo aprovecharemos los indicadores que se implementarn ? Cmo usaremos el control estadstico propuesto?

LS

LI

MATRIZ DE HERRAMIENTAS USADAS EN EL MTODO DEFINIR-MEDIR-ANALIZARMEJORAR-CONTROLAR (DMAMC)

PREGUNTAS DE EXAMEN

1. Defina las funciones de un departamento de organizacin y mtodos (O&M) en una empresa 2. Defina lo que es un formulario 3. Defina lo que es un procedimiento 4. Defina lo que es un proceso 5. Realice una parte del manual de funciones: seleccionando un cargo de la empresa 6. Realice una parte del mapa de procesos: seleccionando un proceso para documentarlo 7. Realice una parte del manual de procedimiento: seleccionando un 8. procedimiento para documentar 8. Disee un formulario para capturar datos

PREGUNTAS DE EXAMEN
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 13. 14 15 Que es estandarizacion Que es organizacin Que es metodos Que es ventaja diferencial Que es proceso Que es procedimiento Cual es el ciclo de la Administracion Que es planificacion Que es dirigir Que es controlar Que es Ejecutar Cual es la diferencia entre proceso y procedimiento Documente un proceso; entradas, salidas, etc. Documente un procedimiento : base legal, objetivos, polticas, descripcin del procedimiento, diagrama de flujo, formularios a incluir 16. Establezca indicares para un proceso: 17. Determine un metodo para mejoras a realizar al siguiente procedimiento . 18. Que es Benchmarking 19. Como se implementa un Benchmarking 20. Como se implementa el mejoramiento continuo en la empresa 21. Cuales son los criterios para mejorar los procesos

PREGUNTAS DE EXAMEN
22 Realice el mapa de procesos de una empresa y escriba la lista de todos los procesos de la empresa 23, Realice la descripcion de funciones y responsabilidades y perfil del cargo del gerente Administrativo financiero 24. Realice la descripcion de funciones y responsabilidades y perfil del cargo del gerente produccion 25. Realice la descripcion de funciones y responsabilidades y perfil del cargo del gerente comercial 26. Documente un procedimiento de solicitud de credito: base legal, objetivos, polticas, descripcin del procedimiento, diagrama de flujo, formularios a incluir 27. Documente un procedimiento de ventas: base legal, objetivos, polticas, descripcin del procedimiento, diagrama de flujo, formularios a incluir 28 . Establezca el panel de los indicadores de gestin para el control de los procesos en la empresa: Ejemplo: Proceso de atencin al cliente: Numero de reclamos 29. Establezca una politica de ventas 30. Establezca una politica de contratacion de personal 31. Establezca un control interno en facturacion 32. Explique que es Justo a Tiempo 33. Explique los principios de la manufactura esbelta:

33. Explique el principio de la manufactura esbelta: Productos defectuosos 34. Explique el principio de la manufactura esbelta: inventario 35 Explique el principio de la manufactura esbelta: personal 36 Explique el principio de la manufactura esbelta: movimiento 37 Explique el principio de la manufactura esbelta: Sobreproceso 38, Explique el principio de la manufactura esbelta: Transporte 39 Explique el principio de la manufactura esbelta: Esperas